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如何有效编写职务说明书 2013年10月30日 开篇案例 宏伟公司于1988年10月正式成立 开发与生产电子产品 该公司原来是一家国有研究机构 公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师 他在技术领域和学术造诣上堪称泰斗 而对于现代企业管理却不精通 为了配合刘家祥的工作 公司为他配备了两名总裁助理 他们都是今年来从高校招聘的本科毕业生 了解企业管理知识 公司设立财务 人力资源 营销和生产4个职能部门 部门经理分别为杨斌 张杰 王阳和李静 杨斌 张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干 李静是总经理的一个朋友 以前从事私营企业经营 在四个职能部门当中 李静主管的生产部实际尚处于中心位置 在生产部门之下 依次设有各车间 班组 公司满怀信心地投入了营运 各路人马按部就班 各司其职 然而 开业尚不足两个月 公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题 先是组装车间 一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上 正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净 不料 这名工人一口回绝道 我的职责是产品包装 您应该让勤杂工处理这样的工作 况且 我的工作职责中没有要求我打扫卫生 组长无奈 只好去找勤杂工 而勤杂工不在 因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间 于是 包装组长只好自己动手 将地板打扫干净 第二天 包装组长向车间主任请求处分包装工 得到了同意 谁料到人力资源部门却不予支持 反而警告车间越权 车间主任感到不解 并向李静反映了这一情况 请求得到支持 包装组长更是满腹委屈 他反问道 难道我就该什么都负责 我的职责中也没要求我做清扫工作呀 清扫工作该由谁来做 李静觉的自己的车间主任受了委屈 就向总经理反映了这一问题 要求刘总警告人力资源部不要过多的干涉车间内部事务 否则 生产运作会受到不利的影响 但刘总却说 我只管战略性的重大事务 内部的分工与沟通 你们自己去协商 李静尽管感到很吃惊 但还是表示理解总经理的指示 并且与人力资源部的经理张杰进行协商 张杰的态度也很积极 马上让秘书拿来工作说明书一起分析 包装工的工作说明书规定 包装工以产品包装工作中心职责 负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态 勤杂工的工作说明书规定 勤杂工负责打扫车间 整理物品 保持车间内外的整洁有序 为了保证不影响生产 工作时间为生产休息时刻 包装组长的工作说明书规定 包装组长负责使班组的生产有序 高效 并协调内部工作关系 车间主任的工作说明书规定 车间主任负责本车间生产任务的完成 并且可以采取相应的措施对员工加以激励 人力资源部门的职责主要包括员工的招聘 选拔 培训 考评 辞退 奖惩 工资福利等 因为员工奖惩权归人力资源部门 因此 人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权 生产部门则认为 对员工的奖惩应有自己决定 否则 难以对员工进行有效管理 包装组长更是感到委屈 并声称要辞职 协商陷入了僵局 导论关于职务说明书的几个基本问题 什么是职务说明书 职务说明书是现代企业人力资源管理三大基础管理体系之一 和绩效 薪酬俗称HR的三驾马车 职务是承载企业完成企业目标的最基本的工作单元 职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点 对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明 它是职务分析的结果 是经职务分析形成的书面文件 职务说明书的基本构成 1 岗位基本信息2 岗位目的 职责概述 3 岗位职责4 工作关系5 工作权限6 绩效要求7 任职资格8 工作时间9 工作环境10 职业通道 职业发展路径 职务说明书的作用 1 便于招聘和选择员工 提供人力资源规划 识别内部劳动力 提供公平就业机会和真实工作概览 2 便于发展和评价员工 明确工作培训和技能发展 新进员工角色定位 职业生涯规划甚至业绩考核 3 明确薪酬政策 岗位工资标准 公平报酬 4 在工作和组织设计方面 明确了权责和工作关系以及工作流程 5 员工教育与培训的依据6 为员工晋升与开发提供依据 对任职者的作用 明确本岗位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域及结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导明确自我的发展方向及业务素质类型 对于管理者 直线经理人 的作用 更加明确本部门的人员需求为合理的分派工作 制订计划提供参考的依据绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持挖掘出员工的潜质 培养能力 促使效用最大化 对于人力资源管理者的作用 为公司人力资源规划提供依据匹配岗位与人的基础招聘 培训等工作的基础岗位评价的前提 薪酬制定 福利分配的基础绩效考核的依据 职务说明书是一种有效的管理工具 决定个人绩效高低的因素主要有二个 即工作愿望和工作能力 职务说明书是告诉你哪些是你应该干的 你应该怎么干 干到什么程度 我们需要什么样的人来干 是任职者和管理者了解职务信息的重要工具 让想干的人知道怎么干 不想干的人找不到理由 职务说明书是公司与员工之间的一份契约 有助于上级了解下属的工作任务 理解自己的管理职责和权限 从而能有效地管理 有助于新的任职者尽快熟悉职务工作 避免职务职责因人而异的情况出现 有助于发现职责交叉 空白或模糊不清的现象 2020年4月1日 12 企业战略规划的清晰 流程的优化与设计 人力资源的规划 薪酬管理体系 年度经营计划 组织架构设计与优化 能力 胜任力评估 任务 目标的确定 职务说明书 人员配置 绩效管理体系 职务评估 培训体系 谁负责制定职务说明书 任职者的直接上级主管负责制定其下属的职位说明书 是第一责任人 通过讨论的形式 使主管和下属对职位说明书的内容达成一致人力资源部组织 协调 规范格式和用语 培训 指导 职务说明书编写的一般流程 修改职务说明与任职者本人讨论 确认 审阅职务说明书修改部门负责人一级审阅人力资源部二级审阅 面谈达成共识任职者及其直接上级最终修订完成人力资源部备案 1职务说明书撰写培训人力资源部门主持部门负责人参与 2撰写职务说明书草案人力资源部组织指导部门负责人执行 3 4 56 职务说明书的导入 职务说明书的导入是从粗放型向精细化管理的管理变革 要想导入成功 关键在于转变 职务说明书导入的四个阶段 预热阶段 概念 方法 兴趣 关注掌握阶段 是关键 培训 参与 沟通 达到掌握 检验巩固阶段 培训效果 是否能按照维护流程和制度进行维护 强化应用阶段 使用价值 怎样去用 营造环境 减弱抵触分享经验 应用情况考核 关键做什么 参与更愿意接受 理念知识制度 职务说明书的时效性 常规化流程化制度化 一 岗位基本信息 岗位基本信息的一般结构岗位的基本信息 是一岗位区别于其他岗位的基本标志 该部分还常常有关于岗位分析的时间 人员 有效期等 常见的岗位基本信息 二 岗位目的 职责概述 结果市场份额利润销售数量素质服务 政策原理准则日常监督 组织指导推荐计划操作活动 限制条件 为了目的 做什么岗位存在的理由 在 根据 岗位目的描述的基本格式 举例 会计主管为了为了按时按质地递交会计报表在 根据在通用的会计法则和方法限制下做什么组织 指导 控制公司会计工作的开展 举例 信息系统主管为了为了通过科技手段提高工作效率和生产力在 根据在公司的经营目的及政策限制下做什么向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议 岗位目的描述示例 法律Laws价值观Values原则Principles政策Policies策略Strategies方针Guidelines模型Patterns方法Methods技术Techniques体系Systems 作法Practices习惯Customs程序Procedures条件Conditions模式Models规定Rules常规Routines指示Instructions规则Regulations准则Criteria 以何为目标 有何限制 市场份额Market业绩Performance利润Profitability效率Efficiency生产率Productivity质量Quality服务Service期限Deadlines安全Safety持续性Continuity 岗位目的描述用语示例 岗位目的撰写要点一 层次性 岗位目的撰写要点二 专业性 岗位目的撰写要点三 全面性 岗位目的撰写用词举例 三 岗位职责 岗位职责的内涵与特征 所谓岗位职责 主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标 并取得工作成果 岗位职责的基本特征 完备性 它表达了该岗位所要取得的所有关键成果 成果导向 它是成果为导向 而非以过程为导向 稳定性 包含该岗位的稳定性的工作内容 而不包含临时授予的 动态性的工作内容 独立性 每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果 不允许职责与职责之间的交叉与重叠 系统性 同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系 而非任务的简单拼凑与组合 岗位职责清单主要是为了清晰地定义该岗位的工作 主要在哪些领域 职能模块 中开展 岗位所承担的职责及其预期的结果 按照重要性 列举四至八项该岗位的核心工作职责 描述主要工作职责的过程 1 确定标题 即关键工作领域 用一个短语来概括2 描述具体职责 描述该岗位 做什么 而不是 怎么做 使用动宾结构 以恰当的动词开头3 按照重要性进行排序4 如核心工作职责 职责模块 需要分解方可描述完整 请尽量将核心子职责控制在3项以内 职责范围编写要点 工作职责 工作任务 工作要素 董事会秘书 提供董事长所要求的速记 准备和保存月董事会记录 适用于岗位说明书 董事会速记整理速记记录打印董事会会议记录复印会议记录 分发给董事会成员会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸确定打字机的边距 不适用于岗位说明书 工作任务不是工作职责 总裁 总监战略策划预算公共关系业务开拓绩效管理部门经理预算队伍建设绩效管理主管 资深专家项目管理指导质量控制 政策制定 目标设定 工作执行 基本任务 制定指导建立控制计划准备 分析达到估价实施评估预测确认落实提高 增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立 查验校对分配收集运作加工生产提供提交 不同岗位职责的共性与个性 职责梳理的方法 职责构建的方法示意图 它往往侧重于对具体职责内容的界定 它要回答的是 该岗位需要通过完成什么样的职责 来为组织创造价值 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行理顺 它要回答的是 在每项岗位职责中 该岗位应该扮演什么样的角色 应该如何处理与流程上下游之间的关系 基于流程的职责分析 完整的职责描述 基于战略的职责分解 分解关键成果领域关键成果领域 可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到 比如 化环所某工程师岗位的关键成果领域 可以分解如图1 7 图1 6 基于战略的职责分解步骤 化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位目标 技术监督 技术检测 技术培训 科研 标准制订 确定职责目标 表1 4化环所油气检测工程师岗位成果目标示例 表达目标的常用词 确定达成职责目标的行动其具体的表达方法为 行动方式 具体对象 形成初步的职责描述职责条目的具体数量与关键成果领域相一致 关键成果领域与职责目标的对应 以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致 关键成果领域 行动方式 具体对象 职责目标 成果 部门费用控制 制订 执行和监控 本部门年度费用预算 基于流程的职责分析所谓流程 是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤 实现两个方面的目标 一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界 二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的角色 进一步职责描述的准确性和规范化 岗位与流程的关系 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种 职责内在关系的四种类型 流程型 并列型 网络型 混合型 类型 图示 职责与职责之间相互并列 不存在顺承关系 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入 存在这某一核心职责 其它职责彼此并列 其成果成为该核心职责的工作输入 上述几种类型的混合体 逻辑关系 流程分析的步骤 1 通过岗位内分析 理顺岗位内部各项职责之间的逻辑关系 流程型职责示例 某电力设计院市场部业务经理 并列型职责示例 某电力设计院行政部主任 网络型职责示例 某电力设计院院办公室主任 2 通过岗位间分析 寻找岗位的流程入口与出口所谓流程的入口 是指整体流程从那一项职责处进入该岗位 流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位 不同类型岗位流程的入口与出口 3 去除岗位之间的职责重叠 填补职责真空在理清了岗位在流程中的位置后 需要根据岗位中的流程入口与出口 找到该岗位在流程中的上游岗位和下游岗位 进一步对该岗位与上游岗位和下游岗位之间职责的关系进行界定 尤其要理顺两个方面的内容 该岗位与上 下游岗位之间是否存在着 职责上的重叠 该岗位与上 下游岗位之间是否存在着职责上的真空 即需要有人完成 而实际上两个岗位都没有照顾到的职责 该岗位与其他岗位之间的错位 即本来应该由某岗位完成的职责 却由其他岗位完成 对岗位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开 将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进行对比 看是否存在着两者都要完成的同样的职责 并扮演同样的角色 对该岗位的上 下游岗位的任职者进行访谈 主要提出以下问题 是否存在着本来该有你完成 而现在却由其他岗位完成的职责 是否存在本来应该由其他岗位完成 现在却由你完成的职责 职责描述的对比 流程访谈 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 P 计划D 执行C 检查A 改进 基本职责流程化 充分反映各个岗位的各项业务的基本流程 根据PDCA进行工作要求有利于保障工作的园满完成 基本职责流程化优点 案例 财务控制专员 案例 招聘专员 计划 审核 编制 草拟 修订 批准 动词使用 P的角度 制订 起草 执行 实施 落实 建立 计算 接待 收集 动词使用 D的角度 检查 监控 监督 督导 检测 动词使用 C的角度 解决 纠正 改进 改良 改善 动词使用 A的角度 职责书写的格式 行动或角色 动词 具体对象 职责目标 成果 组织拟订 修改和实施 公司的人力资源管理政策 制度 以提高公司的人力资源管理水平 示例 组织拟订 修改和实施 公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 核定 控股子公司的工资计划 监督其收入分配的程序 审核 控股子公司的人员编制 机构设置和人员招聘情况 以控制公司系统员工总量和素质结构 组织 公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核 培训及办理任免手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 示例 示例 组织拟订 修改和实施 公司的人力资源需求计划 使公司员工队伍结构合理 素质优良 示例 职责描述常用动词 表1 6职责描述的常用动词 职责描述的书写规则 必须采用 动词 名词 目标 或者 工作依据 动词 名词 目标 的书写格式 必须尽量避免采用模糊性的数量词 如 许多 一些 等 而尽可能表达为准确的数量 3 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语 4 当其存在着多个行动和多个对象时 避免引起歧义 需要进行分别表述 职责描述的典型错误 X管理MIS系统X管理内部银行的运作 X管理人事配置工作 X领导公司的企业文化建设工作X领导组织的薪酬与福利管理工作X领导公司的对外宣传工作 典型错误一 典型错误二 X无条件完成领导交办的其他工作 典型错误三 职责描述的格式规范在对职责进行描述时 必须根据职责之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序 描述格式 流程式 并列式 根据重要性排序 依次列出所有职责 将某些职责依所在流程的顺序或位置进行排列 格式说明 列出全部职责的组合 目的 描述操作类职责 调试 实验 计量 质检等 四 工作关系 工作关系 工作关系示例 五 工作权限 什么是工作权限 工作权限 是指根据该岗位的工作目标与岗位职责 组织赋予该岗位的决策范围 层级与控制力度 工作权限与组织分权的关系岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析 而是来自于 权限表 赋予该岗位的权限 权限表与岗位权限的对应关系 工作权限的度量尺度和建立方法 权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 电网规划研究工程师的工作权限 市场开发部经理权限 财务权限 批准 元以内的 费用人事权限 批准 类 或级 以下员工的录用 考核 升迁 出差 请假等 业务权限 批准 事项 主管岗位工作权限的表示方法管理人员的工作权限 一般分为人事 财务和业务三个方面来进行表达 其格式为 权限划分 同一项工作在分配各岗位权限时 为了避免矛盾 不清晰和遗漏 可以先做出表格列明权限再列入岗位说明书 如 六 绩效要求 关键绩效指标岗位说明书中的关键绩效指标仅做为绩效方面的基础信息 而实际的绩效指标来源于当年度的组织及部门绩效指标的分解 具有变动性 关键绩效指标 即KPI KeyPerformanceIndication 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 关键绩效指标的类型关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型 关键绩效指标的两种类型 从正面的角度考察该项职责是否完成 以及完成的效果 如 如目标达成率 计划执行质量 准确性 及时性等 适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责 从方面的角度来考察职责的完成效果 如 差错率 失误率等 适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 关键绩效指标的提取方法正向关键绩效指标的提取正向关键绩效指标的提取 主要由两种方式 第一种是直接以结果为导向 将职责所要达成的目标的完成情况作为关键绩效指标 适用于那些职责目标十分清晰 并且易于衡量的职责 第二种方法则是分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点 从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大 最为重要的关键点 来作为关键绩效指标 适用于职责目标难以界定 难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况 这两种方法常常结合使用 反向关键绩效指标的提取 对反向标准的提取 主要是要回答这样一个问题 该项职责如果完成得不好 可能表现在哪些方面 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选 差错率 失误率 时间延误 违纪次数 投诉次数 率 正向关键绩效指标的提取方法 关键绩效指标的筛选通过上述两种方法提取出来的关键绩效指标 往往数量很多 但并非每一个都可以纳入到岗位描述之中 而必须依据一定的标准来对其进行筛选 关键性 即关键绩效指标变量对该职责的最终完成效果的影响程度 影响程度越大 则该业绩变量越可取 因此 最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好 可操作性 即关键绩效指标是否可以转化为实际能够衡量的指标 包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据 是否可以量化 如果不能量化 则是否可以细化 以避免单纯凭感觉打分的现象发生 可控性 即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大 是更多受到任职者的控制 还是受到外部环境的控制 一般认为 如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70 则认为该变量必须舍弃 上级岗位的认可 业绩变量的选取还必须得到该岗位的上级的认可 关键绩效指标的筛选标准 某电力设计院电网规划研究工程师的关键绩效指标 七 任职资格 任职资格 指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征 具体包括 为了完成工作 并取得良好的工作绩效 任职者所需的具备的知识 技能 能力 以及素质要求等 任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 显性任职资格与隐性任职资格任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分 显性任职资格与隐性任职资格 通过背景审查 资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量 具有很高的准确性 难以测量或者测量的准确性较低 与工作绩效相关性更高 包括 学历要求 专业要求 职业资格 工作经验 专业知识 工作技能 能力要求学历要求 指所取得的最高学历 包含全日制国民教育系列的文凭学历专业要求 是指岗位对新任职者的所学专业要求 专业资格 指专业技术职称 证书工作经验 包括任职者的所有工作经历 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识 中层以上岗位应包含管理基础知识专业岗位 操作岗位 隶属于专业所或多经实体 仅指专业 操作范围内知识 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识 工作技能 是指对与工作相关的工具 技术和方法的运用 包含通用技能 专业技能 专业岗位 操作岗位 市场部岗位均有特定的专业技能项目 能力要求 包含一般能力 管理能力和特殊能力 一般能力包含 学习能力 分析判断能力 协调能力 表达能力 沟通能力 人际交往能力等能力项目 管理能力 决策能力 适用于高层 经营管理能力 适用于高层 计划与组织能力 领导能力 指挥能力 控制与协调能力 人员管理能力 项目管理能力等能力项目 特殊能力 谈判能力 适用于市场部岗位 任职资格体系的基础部分 管理经验 专业工作经验 相关专业工作经验 一般工作经验 工作经验的层次及其包含关系 表1 12电网规划研究工程师的工作经验要求 最低岗位任职要求 岗位任职要求填写说明 岗位任职要求填写说明 最低岗位任职要求示例 任职者的素质要求 素质是指一个人的潜在特质 与生俱来 一般不宜改变 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求 素质要求一般不宜多 一到两个即可 常见的素质有 情绪稳定性 当有意外发生时 能保持心情平静 头脑清醒 能很快地调节自己 恢复常态 处变不惊 临危不乱 心理承受力 坦然面对困难 压力 挫折和复杂局面 积极采取措施去适应 解决它 百折不挠 永不言败 心胸开阔 宰相肚里能撑船 忠诚 对组织 事业 职责感情真挚 忠心耿耿 忠实可靠 为组织发展不遗余力地贡献自己的力量 无论遇到多大困难 绝不放弃 全力以赴地帮助组织渡过难关 不遗余力维护组织声誉 自我认识 有自知之明 对自己的能力和性格有客观而全面的认识 清醒地认识自己的缺点 明确自己在组织中适合的位置 量力而行 任职者的素质要求 团队合作精神 对团队共同的目标 价值观有深刻的理解和认同 愿意为实现