北京自考《高级实验》课后思考与作业.doc

高级实验课后思考与作业第一章：人力资源规划1、 在哪里1-1中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策人力资源供给预测在制定人力资源规划中，最重要的是要基于组织的战略目标和未来发展的总体规划来进行编制，离开组织的战略目标的人力资源规划是无法实现组织发展目标的；其次对组织的整体人力资源状况进行总体的测评，以其对整体情况有清楚明细的了解和掌握，然后根据组织的具体情况选择合适的定量或者定性方法，对组织的人力资源攻击和需求进行预测，得出人力资源的净需求，在此基础上再编制出人力资源规划编制人力资源规划实现供求平衡明确企业的战略目标和整体规划人力资源净需求对现有人力资源进行评估人力资源需求预测2、 在案例1-1中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表3、 人力资源供给预测的步骤：第一步：核查组织现有人力资源存量情况 第二步：了解组织人力资源调整情况第三步：汇总登出组织内部人力资源供给预测 第四步：分析影响组织外部人力资源供给的可能因素第五步：编制组织外部人力资源供给预测 第六步：编制组织人力资源内外部供给预测4、 人力资源需求预测的方法：1：现状规划法2：经验预测法3：情景描述法4：德尔斐法5：工作负荷预测法5、 人力资源需求预测的步骤：对现有人力资源情况进行测评；结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出现实人力资源需求。将现实组织发展规划和目标任务具体落实到各部门，确定各工种部门的工作量根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来人力资源需求；根据历史数据，预测未来可能出现的退休人员，得出未来流失人力资源需求；对现实人力资源需求，未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织整体人力资源需求预测。6、 在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？人力资源供需失衡的种类：人力资源供大于求，人力资源供小于求，人力资源供求总量平衡， 结构不平衡。（ 1） 供大于求时， 开拓新的组织业务方向， 扩大对人力资源的需求； 可以撤销合并臃肿的机构， 减少冗员， 提高人力资源利用效率。 可以利用优惠措施， 鼓励员工提前退休和内退； 可以通过加强培训工作， 使员工掌握更多技能， 增强其择业能力， 为员工自谋职业提供便利。（ 2） 供不应求： 通过组织内部调剂， 进行组织内部人事调动， 通过外部招聘， 招募新职员， 通过激励和培训来提高员工的业务技能， 以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率， 从而减少对人力资源的需求。（ 3） 总量平衡， 结构不平衡： 通过组织内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况7、 你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？1. 满足企业总体战略发展的需要。 2. 促进企业人力资源管理的开展。 3. 协调人力资源管理的各项计划。4. 提高企业人力资源的利用率。 5. 使组织和个人的发展目标相一致。8、 列出影响人力资源规划编制的主要因素。企业内部因素企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念；与企业发展战略的匹配性。.企业外部因素：动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况。9、 案例1-2中，白士镝应该制定一项什么样的预案？10、 案例1-2中，在预测人力资源需求时，白士镝能采用哪些计算技术？第二章：工作分析1、 工作分析的方法（一）观察分析法观察分析法适用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。优点：能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。缺点：不适用于高层领导，也不适用于研究工作、耗时长或技术复杂的工作以及不确定性工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。（二）访谈分析法优点：有利于双方沟通；有利于激发被访者的主动性；有利于收集信息的准确和深入，有利于及时修正信息，避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节，任职者的态度、价值等于工作有关的深层次的内容进行了解。缺点：对访谈者的要求比较高；易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的时间进行沟通；面谈对象可能持怀疑保留态度。（三）问卷调查分析法优点：调查范围较广，成本较低，获取信息的速度较快；可获取的信息量大，可对调查结果进行多方式、多用途分析；易于量化。缺点：设计理想的调查问卷要花大量的时间、人力和财力；不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息；被调查者可能不积极配合，不认真填写问卷，从而影响问卷质量。（四）工作日志法又称工作者自我记录法或现场日志法，是观察分析法的一种。优点：收集的信息可靠性高，能提供较具体、详细的工作情况；容易操作、控制和分析；成本较低。缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控。（五）主管人员分析法优点：收集的信息准确，主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度较快。缺点：收集的信息的标准化程度和职责的完整性较差；对主管人员要求较高，要对所分析的工作非常熟悉。2、 工作分析如何组织实施？主要有三个阶段一、准备阶段。工作内容有：1. 明确工作分析的目的及主要的工作任务；2. 前期的宣传、沟通；3. 工作分析小组的人员确定；4. 确定收集信息的内容和方法；5. 工作分析过程中必要的工具的准备；6. 公司现有资料的调研。二、实施阶段。主要工作内容有1. 分发调查问卷，工作日志表；2. 员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责人手中；3. 人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场中观察；4. 收集调查问卷表和工作日志表；三、描述和整合阶段。主要的工作内容有：1. 收集到的信息进行审核、确认。2. 人力资源部工作人员与部门负责人，岗位任职者进行沟通，确认信息的真实性；3. 形成初步的职位说明书；4. 综合各方面的信息，对初步形成的职位说明书进行修正，对最终形成的结果给予存档保管。3、 为什么要进行系统的工作分析？1. 编制一套涵盖公司各个岗位的岗位说明书，作为招聘选拔工作，和制定合理薪酬制度的重要依据。2. 理清各部门，各岗位的工作职责及权限3. 确定各岗位的绩效考核指标，作为员工考核和晋升培训的依据。4. 为工作设计提供重要的信息。4、 运用问卷调查法对市部某一个岗位进行工作分析，设计和编写工作分析调查问卷。5、 请选择某公司人力资源部的人员，运用访谈法进行工作分析，设计访谈提纲，并进行访谈记录，讨论方法技巧和注意事项。6、 详细阐述工作分析的组织和实施过程。工作分析：是指分析者采用科学的手段与技术， 直接收集， 比较、 综合 有关工作的信息， 就工作岗位的状况、基本职责、 资格要求等作出规范的描述与说明， 为组织特定的发展战略、 组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。实施工作分析的一般过程环节包括：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导，其中计划和设计是基础，信息分析和结果表述是关键，运用指导是关键。计划：确定工作的目的与结果使用的范围设计：选择分析方法和人员信息分析：包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解比较、衡量综合、归纳与分类。（6W1h）结果表述：实际就是选择合适的方式编写职务说明书工作分析的结果为：工作分析结果一般为工作描述，他是工作分析的直接结果形式，表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书等。工作描述是最直接、最原始、最基础的形式，其他三种都是在工作描述的基础上再生和开发出来的。工作说明书市人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范说明，主要以“事”为中心，它是目标管理的基础资格说明书是在工作描述的基础对任职资格条件的界定与说明，以“人”为中心，它可以为人员招聘、培训、考评、甑选与任用提供依据职务说明书设计的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述的形式。它既包括对“事”的说明，有包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。运用指导：对运用范围、原则与方法的规定。7、 工作分析结果的表述主要有哪几种形式？工作分析的结果为：工作分析结果一般为工作描述，他是工作分析的直接结果形式，表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书等。工作描述是最直接、最原始、最基础的形式，其他三种都是在工作描述的基础上再生和开发出来的。工作说明书市人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范说明，主要以“事”为中心，它是目标管理的基础资格说明书是在工作描述的基础对任职资格条件的界定与说明，以“人”为中心，它可以为人员招聘、培训、考评、甑选与任用提供依据职务说明书设计的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述的形式。它既包括对“事”的说明，有包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。8、 工作分析计划书的构成要素有哪些？(P28)估计工时的需要：指分析这一职位所需的时间工作进程：对整个工作分析时间的安排。分析类型：包括对名称、职务规范（包括：工作的任务、职责、关系、劳动强度等）、工作环境、任职资格分析，信息来源及信息收集方法多种多样：可以来自于任职者或监督管理者、下属、消费者、客户、分析人员及培训部门的文献资料9、 编写职务说明书的流程和步骤（1）做好前期的宣传动员工作 （2）明确职务说明书的内容 （3）明确职务说明书编写的要求（逻辑性准确性实用性）（4）收集岗位信息的相关资料获取岗位信息的渠道： 浏览企业已有的管理制度，获取所需要的信息；和企业内部的工作人员进行沟通；有选择性的参考同行业其它企业的职务说明书。岗位分析的方法：问卷调查法观察法访问法关键事件法工作日志法工作实践法。（5）岗位信息的处理 （6）撰写职务说明书10、 编写职务说明书时，应遵循哪些原则（职务说明书的编写误区）？答：简明清晰；具体；指明范围；文件格式统一；应充分显示工作的真正差异；对事不对人；共同参与。避免：a.功能错位（岗位职责制vs岗位说明书） b.责任不清 c.职责重叠（交叉岗位，一岗一份） d.闭门造车 e.不成体系（企业业务流程再造）1岗位名称和上、下级关系的编写 ：岗位名称要统一，每一个岗位只能有一个上、下级，并注明关系是直接领导还是间接领导 2.职务概述 ：简明话语对某一岗位的职责和性质进行说明，表明岗位的特点和概况 3.岗位目的 ：说明设置此岗位的目的以及完成该岗位工作对实现组织战略和目标的意义 4.岗位职责 ：每一个岗位的职责范围应根据本岗位所在的部门或单位的职能分解确定，一般分为全责、部分、支持三种； 5.公司内外部沟通关系：明确岗位与公司内和其他岗位（上、下、平级之间的沟通关系）和外部其他相关的沟通关系（政府部门、下游、客户企业社会团队等）6.建议考核内容：在明确本岗位职责和责任范围外的用一项易于量化的指标作为考核内容 7.任职资格与条件：担任此岗位的最低要求11、 职务说明书的内容：（1）工作状况（2）工作概要（3）工作关系（4）工作任务于责任（5）工作权限（6）考核标准（7）工作过程与方法（8）工作环境，包括工作工具（9）任职资格条件（10）福利待遇及其他说明12、 编写职务说明书时，获取岗位信息有哪些渠道？ (1)获取岗位信息的渠道： 浏览企业已有的管理制度， 获取所需的信息； 和企业内部的工作人员进行沟通； 有选择性地参考同行业其他企业的职务说明书。(2)岗位分析的方法， 主要有问卷调查法、 观察法、 访问法、 关键事件法、 工作日志法、 工作实践法等。13、 访谈技巧和注意事项：1. 营造轻松的访谈气氛。采取随意简单的方式进行自我介绍，尝试发现被访谈者喜好的话题，从这些话题展开访谈。在访谈开始时，采取适度的方式，表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛。2. 提前安排好时间。不要安排在上班和下班时间。提前沟通好不忙的时间进行访谈。3. 准备好相关资料，4. 访谈的形式：个别访谈，群体访谈，主管人员访谈。5. 访谈时，要多倾听，目光要与被访谈者多交流。6. 控制好进程和时间，结束时，真诚的感谢被访谈者的支持与配合。7. 主题集中。14、 对问卷收集来的信息，如何进行整理？对收集到的信息，人力资源部工作人员要和相关人员共同审核信息的可靠与否，对有疑虑或不清楚的地方要找相关人员进行确认，以确保信息的准确信、真实性、可靠性。第三章：人力资源招聘1. 试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。工作分析与招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。人力资源规划与人力资源招募的关系：人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。2. 招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？答：招聘成本主要包括以下几项：人事费用招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。 业务费用通讯费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询与服务费；广告费（在广播电视、报刊杂志等上刊登的广告）；体检费；信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用等）；物资用品等。 一般开支设备租用费；办公室用具设备折旧费；水电及物业管理费等.降低招聘成本应该做到：制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训；选择科学的招聘方法；招聘应选择合适的招聘渠道；招聘工作团队负责制。3. 人力资源招聘的填补职位空缺的唯一方法吗？不是，人力资源招聘不是填补职位空缺的唯一方法，出现空缺时： 通过组织内部调剂， 进行组织内部人事调动， 通过激励和培训来提高员工的业务技能， 以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率， 从而减少对人力资源的需求。人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用4. 制作招聘活动预算表5. 编写年度招聘手册6. 描述招聘的五大基本流程人力资源招聘流程也称招募流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甑别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价5方面；1、确定招聘计划：补充人员类别、工作内容、所需条件、招聘方式、招聘人数和招聘日期2、发布招聘信息：1、招聘广告设计（3条原则，a、引起读者对招聘广告的兴趣b、激发求职者申请工作的愿望c、吸引和方便读者采取行动2、撰写招聘广告3、招聘广告的内容4、选择发布媒体5、招聘广告实例）3、接待和甑别应聘人员：对职务申请人的面试和选拔过程4、录用及录取通知：正式签订劳动合同并发出上班试工通知5、招聘工作评估：属于招聘过程的最后阶段，a、费用低，录用人员多，说明招聘成本低，低成本，招聘到高质量人员，说明效率高 B、招聘录用比较小，说明录用人员素质可能比较高C、应聘比大，说明组织可能选出更为高质量的人员7. 对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息？对招聘工作的评价指标招聘成本和对录用的人员评估，其中核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率。费用和效率方面：招聘费用支出少而录用的人员数量多，说明招聘的成本低，如果在低成本的条件下招聘到高质量的人员，则表明招聘效率高录用比与应聘比：录用比较小，说明录用人员素质可能比较高。 应聘比大于录用比，说明招聘信息宣传效果好， 8. 试述适合小型广告公司招聘渠道？具体如何执行？试写招聘启事。9. 如何评价招聘工作？从哪些角度出发？还需要哪些数据？试写出招聘工作评估报告10. 试述校园招聘渠道的几大优势。校园招聘具有集中、 高效、 快捷、 针对性强的特点 人员集中高效：毕业生参加最多的是学校举办的专场人才招聘会（参加最多的是企业校招）每年有70%的毕业生是在校园招聘会上找到工作的大学生具有素质高、可塑性强的特点会更容易接受企业文化11. 如何根据公司状况以招聘需求来选定目标高校？答：确定各校专业设置，从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业；解意向院校学生特点；定意向院校的地理位置；确定意向院校对校园招聘的态度；确定意向院校的校园招聘时间。12. 校园招聘渠道相比其他渠道招聘到的新员工有什么特点？答：校园招聘招聘到的新员工主要为应届毕业学生，这些员工专业理论知识扎实，对即将担任的工作充满期待，工作态度认真负责，会保持较长一段时间的工作热情。并且，大学生好比一张白纸，对公司的管理理念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。13. P&G的人力总监列出销售、市场、技术、人力资源等各个岗位的年度校园招聘方案14. P&G的人力资源副总裁回母校宣讲的内容？并涉及一份演讲稿。15. 猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势？答：一般来说，普通员工的招聘并不会用到猎头公司。对企业而言，寻找猎头公司一般是适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，很多高级人才可能根本不想换工作，他们也从不参加招聘会，所以一般的公开招聘方式难以获得。猎头公司的五大优势：保密性强。猎头行业最基本的行规就是保密原则；减时间成本。猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库，效率相对其他招聘方式高。人才质量高。猎头顾问拥有多年人力资源管理经验，能进行科学有效的面试风险小。猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。增值服务。与猎头公司合作，可以随时咨询行业发展动态，亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈。16. 优秀的猎头顾问应该具备哪些素质？保守商业机密和遵循行业规范与执业操守，还用具备高超的沟通能力和技巧，准确了解客户需求，具备丰富的心理学和人际关系学知识等答：言辞技巧。文字应用。时间管理。网络资源整合能力。猎头顾问首先要学会编织3张网：客户关系网、专业人才网、社会交际网。17. 与猎头公司合作是有哪些程序，要注意哪些问题？程序：1、了解客户需求 2、寻找合适人选 3、主动出击 4、达成协议 5、善后事宜问题：1、考察猎头公司资质 2、明确双方责任义务 3、争取开展长期合作18. 律师事务所招聘对口离婚官司的人才，选择什么招聘方式？是否考虑猎头公司？针对律师事务所对口离婚官司建议选择猎头服务，原因是，律师事务所有明确的专业要求，人才市场不能满足要求，且专业对口型人才数量少，主动求职的意愿较低，也不参加招聘会，所以一般的公开招聘方法难以获得19. 猎头公司在运作中应注意哪些事项？程序：1、了解客户需求 2、寻找合适人选 3、主动出击 4、达成协议 5、善后事宜第四章. 人员素质测评1. 履历分析步骤有哪些？1、查看简历基本信息（硬性条件、软性条件、其他条件）2、查看简历的工作内容（1、工作内容的对口2、工作时间长短与专业的深度的符合情况3、跳槽频率4、工作时间的间距长短5、职位与工作内容是否匹配6、工作所属行业的跨度）2. 履历筛选过程中着重查看哪些信息？1、查看简历基本信息（硬性条件、软性条件、其他条件）2、查看简历的工作内容（1、工作内容的对口2、工作时间长短与专业的深度的符合情况3、跳槽频率4、工作时间的间距长短5、职位与工作内容是否匹配6、工作所属行业的跨度）3、如何辨别简历的真伪4.、透过简历看应聘者3. 通过对不同履历对比较分析，你有哪些认识？如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模糊。 如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。相反，如果求职者的岗位在不断提升，所在公司的规模在不断扩大，可以判断此求职者上进心较强。 如果在短时间内连续投两份或以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间隔时间较长（一周以上）又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。 简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。如果简历层次清晰、逻辑性强、重点突出，说明求职者思维清晰。4. 面试的优缺点有哪些？答：面试的优点：从招聘来看，面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力，最终招聘到符合组织需要的人。从求职者来看，面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误，更直接地展示自己的能力，并根据从面试官那里获得的信息判断自己是否适应应聘组织。 面试的缺点： 近因效应 偏见效应 晕轮效应5. 在实施面试时需要把握哪些关键的节点，需要注意哪些问题？面试维度如何获取面试维度 面试维度的定义 建立评价标准面试题目设计 面试评价 面试的误区 6. 如何来组织和实施面试？1、确定面试的类型：依据面试标准化程度分为：结构化、非结构化、半结构化 实施的方式分为单独面试与小组面试，也称为“序列化和同时化”面试的进程划分为：一次性面试与分阶段面试； 题目内容分为：情境性面试和经验性面试2、面试实施：面试前的准备阶段：(1)面试环境的选择和布置。(2)准备面试问题。(3)阅读应聘材料和简历。(4)培训面试考官。(5)通知应聘者前来面试面试的实施阶段：(1)关系建立阶段。(2)介绍阶段。(3)核心阶段。(4)确认阶段。(5)结束阶段。面试的总结评价阶段：几轮面试都结束后， 根据每位面试者的评价结果对每一位被面试者的面试表现进行综合分析， 形成对面试者的总体评价， 最后作出是否录用的决定并通知被面试者7. 面试主要测评哪些内容？请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题。内容：通过面试测评的主要内容来看，主要包括12项内容：1专业知识（深度和广度）、2仪表风度、3工作实践、4综合分析、5口头表达（考察逻辑性、准确性、感染力、音质、音色、音调等）、6反应能力、7人际交往能力、8工作态度、9自我控制能力与情绪稳定性、10求职动机、11上进心、进取心、12业余兴趣与爱好，某一方面素质问题，比如；关于求职动机：为什么选择本单位或者本岗位求职8. 无领导小组讨论测评技术使用的岗位有哪些？可以测评那些维度？无领导小组讨论适用范围广泛，可用于对技术岗位、非技术岗位、管理岗位和其他专业岗位的人员进行测评。 无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。9. 无领导小组测评技术的优缺点？无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点：1. 测评的仿真模拟性高无领导小组讨论往往就一个实际问题展开，在整个过程中，每个人各抒己见，最后形成一个统一的意见。这种群体讨论决策的方式，在某种程度上与一个单位的决策者们商讨问题极为相似。这些能反映应试者具备的综合分析能力、组织协调能力、说服别人的能力等显著和潜在的领导者素质。2. 评价结果更加全面、客观传统的面试方式，考官对应试者逐个进行考查，使考官容易犯各种各样的偏误。无领导小组讨论可以让考官在讨论的过程中，观察应试者实际表现出来的行为特征，可以让评委对应试者们进行综合比较，对各个维度、各个环节的表现之一进行评价，最后得出一个全面、客观的评价结果。3. 节省时间、应用范围广无领导小组讨论，对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)，能够减少工作量，在时间上显得比较经济;可以考查的维度比较广泛，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。无领导小组讨论的缺点1.对测试题目的要求较高 2.对考官的要求较高 3.应试者表现受同组其他成员影响较大 4.应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性10. 无领导小组实施过程中应该注意哪些事项？当小组成员在地位、经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合，小组讨论可能不会成功。小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度。无领导小组讨论主要测试了个人突出的程度、小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度。有人认为小组讨论缺乏代表性。在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应，而非伴随某职位特定的领导技能。小组与小组之间缺乏可比性。11. 公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些？哪些维度不能使用公文筐测验？答：评价被测人员的计划、授权、组织、预测、决策和书面表达能力，该测验通常用于管理人员的选拔。 测试形式决定了无法测试沟通与人际能力。12. 如何选择和编制公文筐测试材料，使用讨论材料与拟任岗位相关？答：编制公文筐测试材料，是公文筐测验的核心环节。1.确定测试维度 2.收集素材筛选素材 3.编制题目加工素材4.试测并收集答案 5.制定评价标准 13. 在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节，需要注意哪些问题？答：关键环节： 工作分析 文件设计 测验评分 注意事项：测验材料难度的把握； 材料真实程度的把握14. 掌握和运用公文筐的实施流程。答：测评前的准备阶段 1）指导语准备 2）测验材料准备。 3）答题纸准备。 4）评分标准编制。 5）测试场地安排。 6）考官培训。 开始阶段 正式测评阶段 评价阶段第五章 员工培训15. 为什么在培训之前要进行培训需求分析答：培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，在培训中具有重大作用，具体表现为：了解受训人员现有的 全面信息，了解员工的知识、技能等需求，确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系统性和前瞻性。16. 如何确定培训需求？第一，了解培训需求。运用访谈法、问卷调查法等方法了解组织战略、组织资源、组织所处环境等，以确定 该组织的组织层面、任务层面和人员层面的培训需求。第二，整理所获信息。把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理，列出清单。 第三，形成分析报告。综合分析考量，以企业层面的培训需求为方向，考虑部门的培训需求，结合员工的个人培训需求，制订详细明确的年度培训计划。 1. 培训需求分析需要注意哪些问题？答：在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，因此需要对二者进行整合。整合方法如下： 第一，组织培训需求是在个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以整合。 第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合。2. 培训方案的制订如何与组织目标有效结合？答：培训方案就是培训目标的具体化与操作化，根据培训目标，具体确定培训项目的形式等内容。而培训目标可划分为若干层次，主要包括： 技能培养； 传授知识； 转变态度； 工作表现； 企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。3. 培训方案主要包括哪些内容？答：培训目标的确定； 培训内容的选择； 培训指导者的确定； 培训对象的确定； 培训时机的选择； 培训方法的选择； 培训场所和设备的选择。4. 工作分析是如何应用于培训内容确定上的？答：通过工作分析检查各个岗位的职务说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容，具体步骤如下： 根据组织战略目标确定需要进行分析的工作。 根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。 列出员工完成每一项工作任务的步骤及员工所具备的知识、技能 根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能与员工实际的差距 为各工作岗位制定针对培训需求的调查表。 根据调查表的内容针对不同的岗位选择培训项目及内容。 5. 对于基层、中层、高层管理人员应首先考虑哪些培训方法？层别内容方法基层主要采取直接传授的方式进行培训讲授法、专题讲座法、研讨法中层可偏重与专题讲座法及研讨法案例法、管理者训练高层区分现任管理者和未来接班人现任：案例法、头脑风暴法。 接班人：个别工作指导法、特别任务法、角色扮演法6. 培训方案试试过程中的注意事项有哪些？答：充分准备； 授课效率； 受训者参与； 各部门协作； 考核。7. 为什么要进行培训培训评估？答：通过培训效果评估，不仅可以监控培训是否达到了预期的目的，而且可以为以后开展的培训提供改进和优化方面的借鉴。8. 柯氏评估模式从哪几个层次对培训进行评估每个层面的考察需要注意那些问题？柯氏评估模式简称4R,主要从以下四个层次对培训进行评估 层次一：反应评估；主要评估受训者的满意程度。 层次二：学习评估，测定受训者的学习获得程度。 层次三：行为评估，考察受训者的知识运用程度。 层次四：成果评估，计算培训创造的经济效益。 在第一个层面的考察上，需要在培训结束时，向学员发放满意度调查表，了解学员队培训的感受和评价。问题主要包括：对讲师培训技巧的评价，对课程内容设计的评价，对教材挑选及内容、质量的评价，对课程组织的评价，以及所培训的知识和技能的实用性评估。 第二个层面的考察时，主要确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高，实际就是回答：参加者学到东西了吗？ 第三个层面的考察上，主要是确定受训者在多大程度上通过培训而发生行为上的改进。即回答人们在工作中使用它们所学到的知识，技能和态度了吗？需要注意的是，因为这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一起工作的人员参加。 第四个层面的评估要考察的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果，要回答“培训为企业带来了什么影响”，可能是经济上的，也可能是精神上的，如产质量得到了改善，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等，这一阶段的评估费用高，耗时多，难度也最大，但对企业的意义也最重要。9. 培训评估的难点在哪里？培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作最薄弱的环节，一则因为不知如何去操作评估；二则还是重视不够。培训工作缺少评估工作，则培训工作不能落到实处。另外，在评价时，还要注意培训成果的类型。不同的成果有不同的评价尺度。第六章 绩效考评1. 绩效计划适用于那些组织？不同层次的组织进行绩效计划有什么区别与联系答：由于在绩效计划阶段，需要梳理组织使命和愿景，并且与员工充分沟通。所以适用于目标明确，沟通比较畅通的组织。绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。 2. 组织绩效计划与个人绩效计划应该如何保持一致？答：为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。3. 绩效计划沟通过程中应该注意哪些问题？经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。 经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。 经理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。 4. 六人一组模拟计划制定过程，并制定一份绩效计划书，5. 绩效考核指标设计的原则是什么？如何选取考核指标？答：绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： 1）S代表具体性（Specific） 2）M代表可衡量性（Measurable） 3）A代表可实现性（Action orientation） 4）R代表现实性（Realistic） 5）T代表时限性（Timebound） 绩效指标选取： 1）对被测评的人员的职位进行工作分析；2）在一定范围内进行问卷调查，根据被测评人员的岗位性质分别编写开放式问卷和封闭式问卷，或者在同一张问卷中设计两类试题。3）针对被测评对象进行群体访谈。 4）对典型的个体进行个案研究。5）组织人力资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标。 6）编写绩效指标的名称、定义、标志、标度。 6. 计算指标权重的方法有哪些？各自有什么优缺点？答：经验判断法。由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。这种方法的主要优点是：决策效率高、非常容易操作；其主要缺点是：主观性太强、客观性不够 三维确定法。三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。优点是简单易操作； 缺点是准确度不高。 层次分析法。也称为AHP法，这种方法可以更好地降低权重设计中的不确定性因素，但操作起来更为复杂。7. 绩效考核实施过程中应该注意哪些问题？答：以战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 所有绩效指标的权重之和为100% 考核者的主观意图与客观情况相结合原则8. 设计一组织针对超市销售人员业绩考核指标，并计算每项权重。9. 绩效信息收集的意义和目的是什么？答：绩效信息收集的目的主要在于以下几点：为绩效考评提供事实依据；发现员工工作中的问题并提出改进绩 效的方案；在劳动争议仲裁中提供利益保护。10. 绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况？绩效信息收集的常用方法有：工作记录法，定期抽查法，调查反馈法，关键事件记录法。 工作记录法是对于生产，销售，服务的数量，质量，时限等指标按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核的有关信息。 定期抽查法，指当时工作记录数量过大，难以记录全样本时采取的一种调查方法。 调查反馈法，是向员工的服务对象或与员工有工作关系的人调查并收集有关信息。 关键事件记录法，是针对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，关键事情的记录有助于管理者对员工的突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题将进行及时的反馈和纠偏。11. 绩效信息收集沟通过程中应该注意那些问题？答：要关心员工的工作和发展；要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分； 要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧； 绩效沟通要讲究实效。12. 运用两种以上方法模拟绩效信息收集过程，并编写一份客户反馈的绩效收集问卷。13. 绩效考评方法都有哪些？各自的特点是什么？14. 设计针对超市人力资源主管的360考核体系。15. 运用行为锚定法为手机销售人员设计一套评价方案。用行为锚定法对销售人员进行考评，应采取哪些具体工作步骤。 1. 进行工作分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 2. 建立绩效评价的等级，一般为5-9级。并将关键事件归并为若干绩效指标，并给出切确的定义。 3. 由另一组管理人员对关键事件进行重新分配，将他们归入最适合的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4. 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 5. 建立行为锚定法的考评体系。16. 绩效反馈面谈的作用是什么？为什么要进行绩效反馈面谈？ 答：绩效反馈面谈应达成以下目标即作用： 对绩效考核结果达成一致意见； 使员工认识到自己的优点和不足； 引导员工行为，加强员工的自我管理； 改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准； 为员工的职业规划和发展提供信息。 17. 绩效反馈面谈有哪些技巧？练习几种常用的非语言沟通技巧。 答：绩效反馈面谈应注意以下几个方面：及时反馈，通知员工事先准备； 营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰地说明面谈目的； 反馈时要对员工的优点与缺点并重； 反馈应注意“对事不对人”；多使用开放性问题，倾听并鼓励员工提出自己的意见； 恰当地运用非语言沟通技巧； 针对不同类型的员工采用不同的沟通方式。 18. 请指出附录中案例存在的问题，并提出相应的解决方式。（P177） 答：存在的问题： 面谈时间仓促，未在事先做好安排。 员工和管理人员都未准备好面谈所需的材料。 员工和管理者都未对此次面谈持正确态度； 面谈中管理人员对员工的工作失误批评过多。对工作成绩的肯定较少，而且十分不具体，使员工不清楚哪里做的好哪里做的不好。 面谈的场所不适宜。 面谈结束前，管理人员没有帮助员工就下一绩效周期的工作提出绩效改进计划。 解决方式： 主管人员应该做的准备 选择适宜的时间尽量不占用员工的主要工作时间及私人支配时间。 选择适宜的场所远离电话等办公设备的场所。 提前通知好下属 准备面谈的资料 绩效反馈面谈要对以下内容进行准备：目标管理卡、职务说明书、绩效考评卡、员工相关的绩效记录 主管人员应将主要的面谈时间用于聆听员工的声音。 沟通时应批评与表扬并重。 员工应做的准备 填写自我评价表 准备好个人的发展计划 准备好向主管人员提出的问题 将自己的工作安排好 员工绩效改进流程行为锚定法的具有的优势和劣势： 1. 对员工绩效的考量较精确； 2. 绩效考评标准比较明确； 3. 具有良好的反馈功能； 4. 具有良好的连贯性； 5. 具有较高的信度； 6. 考评的维度清晰。 7. 各绩效要素的相对独立性抢；8. 有利于综合评价； 劣势： 设计和实施费用较高，费时费力。第七章 薪酬管理1. 实施薪酬满意度调查主要步骤有哪些？ 1. 成立薪酬满意度调查工作组。 2. 确定调查目的，对象与方法。 3. 编写调查问题与问卷，实施方案。 4. 组织人员实施薪酬满意度调查。 5. 回收调查结果，并进行统计分析与总结。2. 薪酬满意度调查要注意哪些内容？3. 为A公司的薪酬满意度调查编写一份访谈提纲与实施方案，方案包括访谈对象、时间计划、访谈内容、操作注意事项等。4. 职位评价有哪些方法？主要的步骤是什么？ 1、职位排列法（直接排列法交替排列法） 职位排列法的主要优点：简单易操作，适用于较小规模且职位数量较少的公司货组织。缺点：排列标准的选择与具体打分具有较强的主管色彩；此外，对职位进行排列无法准确得知职位之间的相对价值关系。 2、分类归级法 分类归级法的优点：有固定参考标准且灵活性强。它比较适用于大型组织以及对大量的职位进行评估。 缺点：对职位等级的划分和界定存在一定难度。 3、因素比较法 因素比较法的优点：可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，从而更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。 缺点：由于目前国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格不明，因而基础数据不足，因素比较法使用受限。 4、要素记点法 要素记点法的优点：对于有明确工作职位资料和工资决策需要的情况较为适合 缺点：操作过程较为复杂。5. 职位评价的一般工作程序有哪些？ 答：成立职位评价委员会； 获取职位相关信息； 确定重要薪酬因素； 确定职位评价方法与标准； 组织人员实施职位评价；统计评价结果，并对不合理的地方进行调整； 汇总职位评价结果，并建立排序表。6. 针对职位评价结果如何实施改善？7. 薪酬调查主要有哪些步骤？每个流程中需要注意什么？ 1. 成立薪酬满意度调查工作组。 2. 确定调查目的，对象与方法。 3. 编写调查问题与问卷，实施方案。 4. 组织人员实施薪酬满意度调查。 5. 回收调查结果，并进行统计分析与总结。8. 联系本章第二节所学的薪酬满意度调查，说出它与本节所讲的薪酬调查有哪些异同？ 1. 调查对象不同。薪酬满意度调查针对的是内部员工的薪酬满意度，而薪酬调查针对的外部市场的薪酬情况。 2. 调查结果不同，数据组成会不同，参考性也不同。 3. 难易度不同。薪酬调查针对外部市场或整个行业，难度较大。而薪酬满意度调查，针对内部员工相对比较容易，也容易形成自己的报告。9. 案例分析：将课堂实验案例补充完整并给出薪酬调整建议（P19