关于公司建立培训体系的计划建议2014.07.16

1 6 关于公司建立培训体系的计划建议关于公司建立培训体系的计划建议 一 建立培训体系前的思考一 建立培训体系前的思考 集团总部人力资源部组建半年来 参与了公司战略发展 高层调整 绩效考核 招聘体系等等重大人事项目以及重要行政类项目的改革 在 重大项目的改革上人力资源部做出了突出的贡献 但是正因为短时间内 要处理大量的事务 因此在改革的过程中 不可能做到尽善尽美 所以 人力资源内部事务中就出现了一些问题 同时呢 需要正视这些问题 这是所有公司乃至国家改革过程中必走的弯路 公司在建立绩效 招聘或者其他体系时 很多时候 都是简单讨论 后再出制度 然后 要求全公司照章执行 执行了有奖赏 不执行有处 罚 但是在执行过程中 效果打折了不少 极个别时候 一纸制度仅仅 是在相当于在凌乱的课桌上 盖了一张白布 远看很干净但是改变不了 白布下面凌乱的书桌 因此本次在建立培训体系时 我想把基础性工作 做踏实点 二 建立培训体系需要解决的问题二 建立培训体系需要解决的问题 1 集团和各事业部人力资源部的衔接 集团和各事业部人力资源部的衔接 经过观察和体会 发现集团和各事业部衔接比较少 很多基础性的工 作都没有衔接好 比如 我 7 月 15 日查了两份农业事业部的花名册 一 份是总部给的 一部是农业事业部给的 一共才 200 左右的人 居然出 现有 20 名左右的名单差错 令我很诧异 当我们总部发布某些制度时 个别时候事业部会认为我们很烦 增加了他们的劳动量 在绩效和招聘 体系中 同样出现一些问题 总部和事业部人力资源不能统一管理 会 让所有人事制度难以实施 所以这是做培训体系时 必须解决的问题 2 6 2 公司员工对培训体系及培训认知度不够 公司员工对培训体系及培训认知度不够 高层可能口头上说重视培训 但是真要对中层 基层进行培训时 难 免会对培训成本 培训时间 以及培训方法上犹豫 口头上的重视可能 只为隐藏心理上的打折 而普通员工认为培训是浪费时间 参加没用 例如 7 月初的培训过程中 很多部门的人员并未参加培训 并且是得到 部门负责人的允许 理由很简单 忙 因此从上到下必须进行一次全方 位的思想灌输 3 培训内容空洞乏味 缺乏吸引力 培训内容空洞乏味 缺乏吸引力 目前大多数员工不愿意参加培训的原因之一就是 觉得培训浪费时间 无意义 公司缺乏好的培训课程安排 好的培训讲师 并且没有形成良 好的学习 培训氛围和文化 所以公司应该打造良好的氛围 重点发现 和培养好的讲师 楷模和标杆的作用是伟大的 并且可以选择一到两家 外培训机构作为合作伙伴 毕竟 他山之石 可以攻玉 4 培训没有和绩效晋升机制联系在一起 或者是字面上联系在了一起 培训没有和绩效晋升机制联系在一起 或者是字面上联系在了一起 但是在执行的过程中并未落实 但是在执行的过程中并未落实 目前对培训唯一的约束就是新入职员工不参加入职培训不能转正 但 是唯一的约束在执行过程中 也会因为某个领导一句话 就正常转正 人力资源部在约束管理公司时 显得软弱无力 因此在制定制度的过程 中 要严格的将培训和绩效联系在一起 可以在所有人绩效考核表中引可以在所有人绩效考核表中引 入入 人事积分人事积分 概念 短期内人事积分全部由人力资源部依照相关培训概念 短期内人事积分全部由人力资源部依照相关培训 记录 直接打分 长远看 人力成本 员工离职率 梯队建设等等 人记录 直接打分 长远看 人力成本 员工离职率 梯队建设等等 人 事指标全部可以作为人事积分的一项内容 这才是真正人事主导企业的事指标全部可以作为人事积分的一项内容 这才是真正人事主导企业的 最终目标 最终目标 3 6 5 人力资源力量薄弱 人力资源力量薄弱 一项工作真正敢叫体系 不是一两个人 推一两个制度 就能完成的 半年来 除了人事总经理到位 公司进了数名 5 年以上的人事人员 人 力资源力量得到了大幅度提升 但是各事业部基层人员差距还很大 很 多本地的人事人员 职业生涯第一份工作就是中鹤 对人力资源还缺少 系统的认识 同时 公司缺少对老员工的重点培养 老员工虽然知识层 次较低 经验较少 但作为本地人兼老员工的他们 忠诚度是相当高的 所以本地人必须作为重点培养对象之一 希望随着我们公司和部门的发希望随着我们公司和部门的发 展 做好人才储备和增编的准备 展 做好人才储备和增编的准备 三 建立培训体系的计划如下 三 建立培训体系的计划如下 1 第一步 第一步 集团所有人事人员召开培训体系建立的讨论会 会议议题 结合中鹤目前的发展 如何建立起统一的培训体系 会后要求每人都 做一个建立培训体系的计划书 本次讨论意义在于以下几点 第一 相 当于公司培训体系建立的动员大会 第二 增加集团和各事业部人力资 源部的交流熟悉的机会 第三 让集团人力资源部所有人都成为培训体 系的建立和见证者 第四 经过一次讨论和写作 对所有人而言是一次 学习和提升的过程 本次过程计划一周时间 本次过程计划一周时间 2 第二步 第二步 大规模调查问卷 公司目前花名册不够精确 大概有 1700 左右的员工 我们把本次宣传当成一次文化普及 一人不落的全部调查 可能有人会认为 没有必要进行全部问卷 挑些代表就行了 但是我认 为调查问卷的本意就是人太多 没办法逐个面谈 才用的问卷形式 如 果允许 我甚至希望是对调查结果设置合计价值 10000 元的奖项 本次 调查问卷我想起到以下作用 第一 对培训知识进行一次大规模的普及 4 6 第二 真正了解员工对培训的需求 而不敷衍了事 第三 各单位人力 资源部会因为这件事忙起来 最终才会真正参与进来 第四 让所有人 看到我们建立培训体系的决心和诚意 本次过程大概需要两到三周 本次过程大概需要两到三周 3 第三步 第三步 制度初稿的建立和意见征求 培训体系中的制度 应该突 出以下几点 第一 讲师和听课都可加人事积分 并且讲师加分高于听 课 第二 所有人转正 升职 加薪等必须参考培训记录和人事积分 第三 明确总部人力资源部和各事业部人力资源部的职责划分 我们已我们已 经有了成型的培训制度 可以稍加修改讨论后实施 因此本次过程大概经有了成型的培训制度 可以稍加修改讨论后实施 因此本次过程大概 需要一到两周时间 需要一到两周时间 4 第四步 第四步 推广和执行 体系和制度的诞生 做完大量的前期铺垫 就需要推广 中鹤模式 可以开展大规模的学习 为什么我们人资部的 培训体系不可以 因此基本步骤如下 第一 人力资源部内部推广讨论 第二 集团高管签字确认并且接受 第三 各部门组织人力资源部进行 中层制度普及 可以采取一次性开会或者多次座谈会的形式进行普及 第四 印制类似员工培训记录手册 人手一册 本次过程需要两到三周本次过程需要两到三周 时间 时间 5 第五步 第五步 整个体系真正想要建立 需要很长一段时间的执行和反馈 四 培训体系建立的内部意义 四 培训体系建立的内部意义 1 本轮制度建立和推广 要投入大量的时间 人力 甚至物力 但是 我觉得这样做 是在非常踏实的做一件体系和制度 可能整个过程需要 两个月时间 即使培训体系没有按照我们的意愿完成 但是经过几轮这 样的成体系的工作 我们可以筛选和识别人力资源部内部的人才 5 6 2 培训体系相对于招聘体系 薪资体系 绩效体系来说 前期基本不 触及任何人的直接利益 只是增加了他们的工作量 所以比较容易推广 3 在整个培训体系建立的过程中 有助于锻炼各层人力资源部的执行 力和团队协作能力 通过做事能够磨练一个团队 团队需要磨练 总部 人力资源部和各事业部人力资源部即使不是一个部门 在实质上应该是 一个团队 应该是整个公司的最核心的队伍 4 目前集团人力资源各项事务做的都不够完善 第一 招聘体系还欠 缺 第二 各部门人力配置 编制 梯队建设未形成 第三 绩效体系 基本上还只有形式没有内容 第四 薪资体系不够透明 一般薪资保密 指的具体薪资的数字保密 一个人应该知道自己的工资在整个公司中处 在什么样的层级 自己能进步到什么样的层级 也就是对薪资体系有一 个基本的认识 因此 作为第一轮练兵 希望为以后的各项深入改革打 下基础 五 结语 五 结语 在按照我的想法重新推行培训体系时 原来的所有入职培 训 及您要求的把培训制度进行缩减等工作将正常进行 人事其他各部 分的工作仍正常运行 因为您平时忙于高级人事业务 及董事长临时交办的重要工作 可能 导致无法全程管理公司人力各个模块的运行 但是希望董总能够抽出一 部分时间 配合我们把培训体系做好 您可以作为一个代表或者发言人您可以作为一个代表或者发言人 的角色出现 的角色出现 我在思考这个培训体系的时候 陈述了对目前人事其他模块的评价和 看法 在评价过程中难免指出一些缺点 但这些并