日日顺物流服务公司系统规划报告

日日顺物流服务公司日日顺物流服务公司 信息系统规划报告信息系统规划报告 项目组成员项目组成员 按学号先后按学号先后 时间 时间 20162016 年年 1212 月月 1111 日日 目录目录 1 企业基本概况 3 1 1 企业内部情况介绍 3 1 1 1 基本简介 3 1 1 2 主要产品 3 1 1 3 组织结构图 8 1 1 4 企业战略目标 8 1 1 5 企业当前经营中的主要问题 9 1 2 企业外部情况介绍 10 1 2 1 行业分析 10 1 2 2 行业发展趋势 12 1 3 根据内外部现状整体分析 13 1 3 1 SWOT 分析法 13 1 3 2 基于公司内外部分析的战略制定 16 2 关键成功因素法分析 17 2 1 关键成功因素法概述 17 2 2 确定企业战略目标及战略目标集 18 2 3 识别关键成功因素 因果分析图 18 2 4 性能指标及度量 20 2 5 企业信息需求 21 2 5 1 日日顺物流企业现有信息系统概述 21 2 5 2 日日顺物流企业需求分析 22 3 基于企业系统规划法的信息系统规划分析 25 3 1 企业过程及业务识别 25 3 2 企业数据类 29 4 总结 32 参考文献 33 3 1 企业基本概况 企业基本概况 1 1 企业内部情况介绍企业内部情况介绍 1 1 1 基本简介基本简介 日日顺是海尔集团旗下的综合服务品牌 旗下有日日顺物流 日日顺乐家 日日顺健康等国内领先的社区服务平台 日日顺以诚信为核心 以社群为基本 单元 致力成为后电商时代的引领平台 日日顺物流成立于 1999 年 定位于为居家大件 家电 家居 出行产品等 提供供应链一体化解决方案的服务平台 企业发展先后经历从企业物流 物流 企业 平台企业的三个转型阶段 依托先进的管理理念和物流技术 整合全球 的一流网络资源 建立四网融合的核心竞争力 覆盖到村仓储网 即需即送配 送网 送装一体服务网和即时交互信 息网 搭建起开放的专业化 标准化 智能化大件物流服务平台和资源生态圈平台 为客户和用户提供差异化的服务 体验 日日顺物流始终坚持以用户最佳体验为标准 目前已经为家电 家具 卫浴 健身器材及互补行业客户及用户提供全品类 全渠道 全流程 一体化 物流服务 1 1 2 主要产品主要产品 根据海尔集团的整体规划 青岛海尔在未来将兼顾生产 制造和销售业务 海尔电器届时会是其物流业务的融资平台 日日顺则是其未来的电商物流 日 日顺物流为海尔 创维 惠而浦 等品牌电器生产集团服务以外 其客户还包 括天猫 亚马逊 物流宝等 日日顺物流与顺丰 百世物流等物流企业有所不 同 其将端到端大件物流配送作为集中发展目标 日日顺物流服务公司作为一家为居家大件 家电 家居 出行产品等 提 供供应链一体化解决方案的服务平台 其业务范围非常广泛 主要包括五个行 业的物流服务以及五种物流快线 关于这十种服务的主要内容及介绍如下 1 家电行业 家电行业 日日顺物流作为居家大件物流专业品牌 致力于家电行业供应链一体化解 决方案 为品牌商 平台商 渠道商等提供专业化 定制化 标准化 一体化 的物流解决方案 全流程可视化 零距离交互 保证用户最佳体验 该领域包括三种服务 a VMI 服务 为工厂提供原材料库存管理服务 保证零部件 2h 到达生 产工位 b 干线配送 日日顺物流提供上门揽收服务 将货物从工厂发往遍布 在全国的 CDC 仓 RDC 仓及 TC 仓 c 最后一公里 全国 2915 个区县实现 按约送达 送装同步 从 一日一配 提高到 一日三配 用户体验迭代升级服务能力深度 扩展 4 采用先进的 VMI 供应商管理库存 模式 大大缩短了家电零部件供应商 到生产线的距离 降低供应商成本 日日顺物流建立线上 线下库存共享的分 布式云仓网络 实现全网覆盖 基于全国 15 个发运基地 2 2 万辆在线车辆 搭建整车干线网络 并实现智能化管车 可视化管货 集配提效 家电产品可 从工厂配至 5 个集货仓直发全国 通过八大系统 六大节点 实现家电物流配 送的全流程可视与用户零距离交互 日日顺物流建立司机创业平台 采取用户 付薪制 实现送装同步 解决大件家电最后 1KM 用户体验差 送不到 送装分 离等难题 2 家居行业 家居行业 家居物流服务平台是日日顺物流的全资子公司 平台致力于提供家居行业 的物流服务解决方案 具备为家具 卫浴等家居行业提供专业的干线运输 仓 储管理 同城配送 上门安装 维修保养等一体化服务 该领域包括三种服务 a 仓配一体化 按约送达服务 依托日日顺物流 TC 库及服务商的仓库 资源 为商家提供仓储管理及配送安装一体化服务 帮助商家实现 按照用户约定送货上门并安装到位的家居物流服务 b 最后 1KM 送装同步服务 全国无空白网络 服务无盲区 为需要 落地配的客户提供最后 1KM 的送装同步服务 c 家居电商物流五包服务 佛山 成都 北京 苏州等 9 个城市设立 专业的家居电商物流集配中心 提供从物流集配中心发往全国各区 域的干线运输 支线配送 搬运上楼 专业安装 售后维修五项服 务一体化的全流程解决方案 3 健身 健身 Step 2 对所有的关键因素进行识别 了解企业目前的发展战略 运用逐级分解 的方法找出影响战略总体目标的各种因素 然后再对关键因素进行识别 达成 该战略 Step 3 确定关键成功因素 在所有成功的因素中 找出符合战略目标所需要的 关键因素 Step 4 对每个关键成功因素的性能指标和标准进行分析识别 Step 5 根据关键成功因素来确定信息系统建设的优先次序 图 2 1 关键成功因素法的实施步骤 在建立企业战略目标的过程中 通过关键因素法对企业战略目标进行分析 首先从企业的原始目标出发 通过关键成功因素法 识别关键成功因素的性能 指标和标准 通过构建因果分析图 企业任务书 关键成功因素性能度量表 企业战略的信息需求列表以及关键成功因素和企业业务流程的联系图 来初步 确定企业的 IT 战略规划 2 2 确定企业战略目标及战略目标集确定企业战略目标及战略目标集 根据上文对日日顺物流企业内部问题及外部发展环境的分析 我们将日日 顺物流的战略目标分解为如图 2 2 中的战略目标集 图 2 2 企业战略及目标集 19 2 3 识别关键成功因素识别关键成功因素 因果分析图因果分析图 根据企业战略目标和战略目标集 结合日日顺物流现有的业务运作方式及 资源和技术的支持 我们用鱼刺因果分析图来分析影响日日顺物流服务公司的 战略目标的关键因素 如图 2 3 战略目标 扩扩大大运运营营规规模模降降低低经经营营风风险险 提提高高售售后后服服务务水水平平提提高高管管理理水水平平调调整整经经营营模模式式 收集产品的售 后信息 加强与客户 的联系 强化人力资 源管理 提高沟通交流 提高沟通效率 人才引进 提高产品 质量检测 提高办公效率 建立OA 系统 加强基础管理 完善企业制度 实施总部KPI 考核 开展职 业培训 加强总部与分 部交流 数据共享 加强售后人 员的培训 增加客服 人员 提高服务 态度 调整采购模 式 厂商直接 采购 电子采购 增加客户 满意度 完善顾客投 诉处理机制 提高工作人 员服务水平 提高经营 效率 引进新技术 加快企业 决策 业务结构 调整 业务流程 重组 优化业务 流程 控制经营 成本 企业资金 管理 建立风险监 控机制 加强风险道 德管理 规范企业安 全制度 建立国际营 销网络 增加进口出 口贸易 成立海外子 公司 建立信息网 络安全系统 引进信息 安全人才 自主开发 软件 拓展营销渠 道 增加商品 品种 发展贸易 伙伴 扩展交易 方式 线上线下 相结合 务 务 务 务 务 务 务 务 务 务 务 务 务 图 2 3 日日顺物流服务公司的战略目标因果分析图 在鱼骨因果分析图中 影响日日顺物流服务公司战略目标的因素有很多 为了识别其中的关键成功因素 根据公司战略规划的要求 结合该公司的公司 现状和公司性质 我们从中筛选出影响战略目标的主要关键成功因素 如表 2 1 表 2 1 日日顺物流服务公司战略目标及关键成功因素 关键成功因素主要实现的方法 提高管理水平强化人力资源管理 加强基础管理 提高办公效率 提高沟通交流 实施 KPI 考核制度 调整经营模式业务结构调整 调整采购模式 引进新技术 提高售后服务水平收集基于全产品体系的安装 服务 维修数据 加强 与客户的沟通 加强售后人员培训 完善顾客投诉处 理机制 扩大运营规模拓展营销渠道 收集地域特性用户服务要求 建立国 际营销网络 扩展交易方式 降低经营风险建立风险监控机制 建立信息网络安全系统 控制经 营成本 20 由表 2 1 分析可知 影响日日顺物流服务公司的关键成功因素包括提高管 理水平 调整经营模式 提高售后服务水平 扩大运营规模和降低经营风险 因此我们以日日顺物流企业目标为导向 从关键成功因素出发 确定了一系列 实现的主要解决措施 并形成日日顺物流服务公司的企业任务书 如图 2 4 图 2 4 日日顺物流服务公司企业任务书 2 42 4 性能指标及度量性能指标及度量 根据表 2 1 中的主要关键成功因素 我们可以给出每个关键成功因素的性 能度量 即每个关键成功因素的信息需求 从而形成一个影响公司战略目标的 关键成功因素的性能度量表 如表 2 2 表 2 2 关键成功因素性能度量表 关键成功因素性能指标KPI 性能度量 强化人力资源管理培训课程数量 绩效考评 加强基础管理数据标准化 统一化 KPI 考核指标同一化 提高办公效率各部门办公效率 提高沟通交流各部门和部门内每周开会次数 提高管理水平 实施 KPI 考核制度 KPI 考核周期 考核具体指标 实施前后部门 绩效 业务结构调整业务流程完成时间 调整前后效率对比值 调整采购模式调整前后效率对比值 调整经营模式 引进新技术 新技术引进资金占比 与有关技术企业的合 作数量 收集基于全产品体系的 安装 服务 维修数据 数据完整性 准确性 可用性 提高售后服务水 平 加强与客户的沟通 每周与客户沟通次数 客户反馈意见 客户 满意度 21 加强售后人员培训每月培训次数 售后服务满意度 完善顾客投诉处理机制 投诉处理响应时间 投诉处理服务满意度 扩展营销渠道 新营销渠道利润贡献率 新营销渠道数量种 类 收集地域特性用户服务 要求 收集数量 可用数量 建立国际营销网络 涉及国家数量名称 国际营销渠道利润贡献 率 扩大运营规模 扩展交易方式新交易方式的效益 建立信息网络安全系统 网络安全系数 阻止病毒攻击次数 降低经营风险 建立风险监控机制风险监控指标 截获风险数量 截获风险比 例 以上所有的关键成功因素指标 KPI 都可以用来确定信息系统需求 当这些 需求被建立后 可以通过分析现有的信息系统 确定提供所需信息的系统是否已 经存在 以此实现从企业目标到信息系统需求的转化过程 2 52 5 企业信息需求企业信息需求 2 5 1 日日顺物流企业现有信息系统概述日日顺物流企业现有信息系统概述 1 海尔信息化发展情况 20 世纪 90 年代开始 海尔集团就着手建立信息系统 到 1997 年 海尔集团 已在全国各大主要城市首先建立起了电话服务中心 用信息化手段拉近了客户距 离 1997 1998 在全国建立了超过 30 家的 callcenter 2001 年 率先建立了电子派工系统 彻底解决了原始的传真 电话的派单方式 2002 年 海尔集团售后信息流程提速 推出了自动派工系统 实现了全国 6000 家专业服务商的联网 2003 年参照国际一流的服务系统进行全面升级 建立了工单 备件 结算 质改一票到底全过程信息化跟踪体系 2004 年海尔集团升级了客服热线 开通了 400 699 9999 全国统一的服 务电话 共享全国客户信息 2006 年初海尔信息化网络再次升级提速 实现了通过电子地图自动定位派工 到距离用户最近的服务商 大大提高了服务的响应速度 2007 年 为了使终端服务真正实现 速度和精准 海尔集团又在各级服务 人员中推广 终端 PDA 移动顾客服务信息化系统 2009 年 为了支持从卖产品到卖服务的转型 集团又支持服务系统规划建设 了服务营销 增值产品 和社区店业务信息系统化 2012 年 为了提高派单的效率 规范区域划分 提高测距准确性 实施电子地 图升级项目 2 日日顺物流服务公司信息系统应用 22 就调研得知 海尔日日顺物流现有 LES 系统 仓库管理 HP 系统 售后服务 Estore 系统 门店销售 GPS 系统以及 PDA 终端系统 LES 系统主要针对标准的大件家电物流 各个 TC 快速分拨中心 没有货物 调拨和定期班车 已经承担一些社会物流项目 原有系统己经无法满足 目前主 要靠人工完成 HP 系统为售后服务提供支持 物流运单通过服务工单的方式由 HP 系统流转 最后一公里的调度由门店来完成 销售由电信提供的门店管理系统提供支持 但是只覆盖了部分社区店 专卖店和伞下店基本没有覆盖 有门店库存信息 GPS 系统 京驰 GPS 系统支撑后台和物流终端软件运行 自有合同车辆己经配 备了 GPS 车载终端和手持终端 后台软件由合作伙伴提供 2 5 2 日日顺物流企业需求日日顺物流企业需求分析分析 根据信息系统规划中的关键成功因素法 我们首先要了解信息系统规划的需 求 目前海尔日日顺物流现有系统都是站在海尔角度思考问题 然而日日顺物流 服务中心是独立的 其管理模式的需求与海尔的需求必然存在差异 所以现实情 况需要我们开发一个小型的适合小微企业的信息系统 在为小微企业提供信息化 管理的同时 也为海尔提供其想要的最基层的信息 1 1 需求分析方法 需求分析方法 需求分析是整个系统规划过程的基础 对后期软件的设计影响十分深远 与 业务部门在需求调研期间进行交流 全面了解用户的想法以及企业现有业务流程 准确表达用户所提出的需求 对今后信息系统开发过程将会起到关键性作用 以 下方法在本项目需求调研阶段都有使用 1 访谈法 通过与业务流程关系人直接交谈来获取信息 比较典型的做法是预 先设计好问题 向业务流程关系人提出 可能的话在谈话过程中随机发问 并认 真记录他们的答案 可以采取一对一或者多对多共同参与的形式 2 焦点小组会议法 是把相关的业务流程关系人和开发人员集中在一起 通过 互动交流了解他们对产品效果的建议和期望 3 群体决策技术 对多种不同方案完成群体评估后 集体决策以达成预期结果 决策原则包括 独裁 一致同意 大多数同意 相对多数统一等 为了达成期望 结果而对多个方案进行群体评估后集体决策 有多种决策原则 如一致同意 大 多数同意 相对多数同意 独裁等 4 观察法 指直接观察业务流程关系人在各自岗位环境中如何开展工作和实施 流程 当用户对产品的需求难以说明描述时 就需要通过开发者观察来了解流程 细节 以便挖掘出隐藏的要求 5 原型法 实际制造产品以前 先用构造出的产品实用模型征求客户的需求反 馈意见 本项目针对需求的调研工作主要分为以下几个部分 在各个环节中针对不同 调研客体及环境采取各不相同的需求获取方法 首先 召开项目需求集中讨论会 议 与会成员为 青岛海尔总部公司项目主要负责人和物流中心管理层 采用 访 谈法 收集领导层对信息系统的需求 通过这种方法清晰的了解了公司管理层 对于系统的要求和期望 其次 对日日顺物流服务中心各职能部门进行的了详细 的现场调研 在此过程中 主要采用了 访谈法 的方式 结合 观察法 方式 23 与关键人员和业务专家 服务中心主要负责人 仓库管理员 备件管理员 调 度员 客户中心业务员 配送车辆司机等进行了沟通 了解实际的具体业务流程 了 解物流部门现场作业流程 现场调研阶段完成后 本人对调研资料进行整理需求 档案 对于不同人员和部门提出的不一致需求 釆用 群体决策技术 的方式 提 交领导层决策 2 2 需求问题描述 需求问题描述 1 面向海尔日日顺物流 结构性方面 海尔日日顺目前管理日日顺物流服务公司 下文以小微公司代替 的有顾服部门 物流部门 工贸体等 今后需要有形成集中控制主体的信息系统 海尔日日顺总部关注顾客触点 服务营销 但仅从目前小微公司的目前能力来 说 还只能停留在基本功能 即配送 安装和维修上 总部需要通过信息系统的管 理 获得小微公司用户体验数据 从而提升小微公司的服务营销能力 可以预见的是 今后海尔日日顺总部每年都会增加或提升小微公司服务质量 营销能力 公司运营等各方面的 KPI 考核数据 但仅从目前的信息系统的能力来 说 还只能停留在订单处理和仓库管理方面 缺乏总部对于各方面的全面考核以 及数据收集的有效途径 海尔日日顺总部目前给予小微公司以下信息系统 LES 系统 仓库管理 HP 系 统 售后服务 Estore 系统 门店销售 足驰 GPS 系统以及 PDA 终端系统 总 部在未来更需要建设覆盖以上所有或大部分功能的集成系统 流程性方面 电商网上订单 海尔商城 京东 由于海尔 DC 只有一天两配 因此 货物送达 HUB 后都需要 应急 无法完成 24 小时的时间目标 在网上订单大幅增长的 情况下 需要通过信息系统的快速反应以保证服务目标的准确实现 海尔日日顺总部将对客户提供全程可视化的货物追踪及监管服务 目前 货物到 达小微 HUB 后 如何改善可视化信息出现断层的现状 在销售旺季时 小微公司无法满足客户的服务需求 超出服务能力太多 无法调 取全网资源 以满足小微公司服务客户的人员需求 2 面向日日顺物流服务公司 结构性方面 全服务流程缺乏信息系统支撑 除了订单信息之外 仓库管理 配送管理 备品 备件管理 人员管理 财务管理等等环节全部依赖手工作业 大大制约了小微公 司的服务能力 增加了经营成本 降低了客户满意度 同时海尔日日顺总部也无法 及时 准确地得到相关的数据信息 小微公司的服务人员由于得不到产品以及服务的数据支撑 在与客户互动过程 中 依赖记忆及经验 无法大幅度提高服务营销水平 在总部现阶段最关注的 送装一体 环节中 小微公司的服务人员由于得不到 信息系统的支持 在与客户的交流过程中 往往依赖过往经验造成对客户的承诺 无法兑现 这样 既无法满足总部的 KPI 考核 又使得客户对于 海尔 品牌产 生抱怨及怀疑 流程性方面 24 库房管理粗放 没有托盘 没有货架 进出库没有条码扫描 缺乏功能区管理 货 物摆放规则有待优化 同时为了配合网上订单做越库作业或 Crossdock 的缓冲 区也没有在现有的库房中体现 备品备件管理目前使用了 HP 系统 控制领用情况 另外以手工台帐辅助记录 仓库没有系统化管理 关键配件两至三天进行清点 有资产卡片记录 常用配件 每个维修工备有一定量 根据维修情况来补充 维修中备件领用 每人一本小本 子手记 每 2 3 天清对一次 备件使用结果 3 种 退旧 退新 保外收费 备品备 件管理容易出现差错且效率不高 外勤人员出车后没有实 管理手段 做多做少 做好做坏 公司没有考核依据 可 视化管理和绩效管理缺乏 当出现订单大幅度超出自身能力的时候 服务能力的缺失只能用拖延客户送装 间去弥补 缺乏提前调度其他空闲服务人员的能力 3 3 基于企业战略目标的系统规划分析 基于企业战略目标的系统规划分析 运用企业系统规划法 对面向日日顺物流服务公司的横向系统进行规划 在 信息系统设计阶段对小微企业深入调研 力求在信息系统实施后 可以为小微企 业降低可变成本 增加服务营销 减少人为误差以及全面提升服务绩效 基于 使得新建的信息系统可以 用得好 用得省 用得顺 系统应该达到以下几个 目标 提供全自动的订单转化 调度管理 配载管理 路线优化 执行监控等功能 减少误差 提供全产品知识库功能 减少信息员在维修信息判断中的经验占比 提供企业基础管理功能 使小微企业在外勤人员管理 企业财务管理 客户关 系管理等方面全面提升 提供全程可视化管理功能 使小微企业无论面对终端客户还是面对海尔管理总 部 都可以提供实时信息 数据 期望得到小微企业通过使用该系统可以大幅降低后端人力成本 提高一线前 端员工效益 鼓励服务营销 从而提高整体员工和客户满意度 根据郭天明对 基于价值链的公司价值创造研宄 的观点分析了解 结合波 特的价值链架构 绘制日日顺物流服务公司的基本价值链 如下图 2 5 所示 25 图 2 5 日日顺物流服务公司基本价值链 日日顺物流服务公司的基本价值链主要由支持性活动以及基础性活动两大 快 支持性活动中主要包括 需求管理 客户关系管理 供应商关系管理 服务 绩效管理 基础性活动只要包括 服务能力管理 服务传递管理 资金流动管理 3 基于企业系统规划法的信息系统规划分析基于企业系统规划法的信息系统规划分析 在分析和确定了支持日日顺公司战略目标实现的信息系统的需求之后 我 们进一步利用 BSP 方法来分析为支持信息系统战略及需求所需的信息系统 BSP 是 IBM 公司在 20 世纪 70 年代提出的 它是从企业目标入手 自上而下地识别 系统目标 识别企业过程 识别数据类 逐步将企业目标转化信息系统的目标 和结构 3 1 企业过程及业务识别企业过程及业务识别 所谓企业过程是指在组织资源管理中所需的 逻辑上相关的一组决策和活 动 在 BSP 中 企业过程作为描述信息系统支持功能的元素 对它们的分析和 识别不需要考虑对它负责的组织结构 即独立于组织结构 在信息过程方法论中 利用 职能域 业务过程 业务活动 这样的层次 结构来描述企业的过程或功能 其过程大致分为三步 第一步 建立企业职能域模型 第二步 扩展第一步中得到的模型 识别定义每个职能域业务过程 第三步 继续前面的模型 列出每个业务过程的各项业务 1 企业职能域模型 职能域是指企业中一些主要的业务领域 其定义由企业功能所决定 具有 相对稳定性 利用自上而下地方法 经过对日日顺公司的分析 我们将日 日顺公司的职能域分为六个部分 如图 3 1 所示 26 日日顺物流公司 人力资源 管理 财务管理 订单与仓 储管理 运输与调 度管理 供应商管理 客户关系 管理 图图 3 1 日日顺物流公司职能域日日顺物流公司职能域 2 职能域业务过程识别 每个职能域中都包含有一些业务过程 业务过程识别一般靠有经验的 业务人员和分析人员经过反复提炼得到 此外 人们还经常利用 产品 服务和支持资源的生命周期 模型作为辅助方法 来分析企业业务过程 产品 服务和支持资源的生命周期 四阶段模型是指一种资源进入 一个组织后 一般要经历四个阶段 也就是资源管理的生命周期 阶段 1 对某一资源提出需求 计划 并对计划进行度量和控制 阶段 2 对这种资源的获取过程 阶段 3 对已获取的资源进行处理 经营 阶段 4 对产生的产品或服务进行分配 对整个生命周期进行评价 等 根据生命周期的四阶段模型 结合公司各职能域的特点及业务 我们 可以得出日日顺公司业务流程二层结构图 如表 3 1 所示 表表 3 1 日日顺公司职能域及业务过程日日顺公司职能域及业务过程 职能域业务过程职能域业务过程 订单管理供应商谈判 订单与仓储管理 仓储管理 供应商管理 供应商谈判 财务预算调度计划 资金管理实时调度 财务分析运输计划 成本核算运输线路优化 财务管理 财务控制 运输与调度管理 运输过程监控 27 员工信息管理 薪资管理 人员招聘 人员培训 人力资源管理 绩效考核 客户管理客户关系维护 3 各业务过程的业务活动 每个业务过程都包含有一定数量的业务活动 业务活动是企业功能分解后 最基本 不可再分解的最小功能单元 将表 3 1 种的企业业务过程进一步分 解 我们可以得到各业务过程包含的业务活动 在识别了企业过程之后 根据公司现有组织结构 可以将日日顺公司的企 业过程进行分组 组成如下过程组 客户服务 以公司目标客户群为服务对象 识别和分析消费者 采取适 当的营销活动 提高顾客的满意度和忠诚度 财务管理 根据公司经营计划制定公司的财务预算 负责公司经营资本 的筹措 运作及控制管理 进行会计核算及账务处理 进行财务分析和 成本控制管理 资产管理 制定各项资产管理制定并监督执行 维护改造各类资产 对 资产进行日常管理 人力资源管理 根据公司发展计划进行公司人员规划 制定和调整公司 组织结构 对员工进行招聘 培训 考评及薪酬管理 采取各类措施有 效地激发员工的工作热情 供应商管理 根据公司的发展战略合理地组织物流服务 与供应商进行 广泛的接洽谈判 选择适当的合作供应商 并就合作条款进行商榷 收 集物流行业发展的最新动态 对供应商公司进行相应评估 并提出改进 建议 订单与仓储管理 对客户订单进行有效地管理 并根据订单合理控制库 存 运输与调度管理 根据公司现有车辆和服务范围 制定合理的运输方案 并在运输任务执行过程中 实时监控车辆状态 适时对车辆行经路线进 行优化 根据企业过程分组及公司结构 可以建立日日顺公司企业过程 组织矩阵 28 如表 3 2 所示 该表是将公司组织结构与企业过程有机地联系在一起 从而 反映每一个企业过程与公司组织结构的关系 表中 表示过程主要负责和 决策的标识 表示过程主要涉及的标识 表示过程有所涉及的标识 表表 3 2 日日顺公司企业过程日日顺公司企业过程 组织矩阵组织矩阵 决策中心决策中心 运营管理中心运营管理中心 企业过程企业过程 组织结构组织结构 董董 事事 会会 总总 经经 理理 运运 营营 副副 总总 技技 术术 副副 总总 行行 政政 管管 理理 部部 人人 力力 资资 源源 部部 审审 计计 法法 律律 部部 财财 务务 管管 理理 部部 规规 划划 管管 理理 部部 市市 场场 营营 销销 部部 物物 流流 计计 划划 部部 运运 行行 控控 制制 部部 客客 户户 服服 务务 部部 人才计划 财务预算计划 管理决策 市场研究开发 行政管理 行政事务 法律事务 运输计划 投资 采购 计划 订单数量预测 调度计划 计划与预 测 运营计划 订单管理 仓储管理 项目管理 过程控制 管理与控 制 资金划拨 时实资源调度 运输线路优化 运输调度 管理 运输过程监控 供应商谈判 供应商 供应商评估 人力资源 管理 人事管理 客户管理客户关系维护 以上识别的数据类相对比较全 但是对于实现企业的关键目标来说 未必 需要涉及以上所有的业务过程 因此 接下来本文将结合前面的 CSF 法分析出 的关键成功因素 对以上过程重新进行重组 并舍弃不重要的过程 从而得到 关键成功因素与企业业务流程的联系图 如图 3 2 所示 29 人人 才才 计计 划划 财财 务务 预预 算算 计计 划划 市市 场场 研研 究究 开开 发发 运运 输输 计计 划划 投投 资资 采采 购购 计计 划划 调调 度度 计计 划划 订订 单单 管管 理理 仓仓 储储 管管 理理 实实 时时 资资 源源 调调 度度 运运 输输 线线 路路 优优 化化 运运 输输 过过 程程 监监 控控 成成 本本 核核 算算 控控 制制 人人 事事 管管 理理 客客 户户 关关 系系 维维 护护 日日日日顺顺物物流流战战略略目目标标 资资 金金 划划 拨拨 强强化化人人力力 资资源源管管理理 强强化化财财务务 管管理理 提提高高订订单单 满满足足率率 运运输输调调度度 优优化化 财财管管管管理理 拓拓展展国国际际 业业务务 提提高高营营销销 效效率率 CSF 因因素素 业业务务 过过程程 供供应应商商管管 理理 供供 应应 商商 谈谈 判判 供供 应应 商商 评评 估估 财财 务务 分分 析析 图图 3 2 关键成功因素与企业业务过程的联系图关键成功因素与企业业务过程的联系图 3 2 企业数据类企业数据类 在识别了企业过程之后 下一步就是要识别和分类由这些过程产生 控制 和使用的数据 数据类是指支持企业过程所必须的 逻辑上相关的一组数据 主要有两种方法常用于对企业数据类的识别 1 实体法 以企业资源实体为基础 并按资源生命周期的四个阶段模型定义数据类型 通常为计划 模型类数据 统计综合类数据 事务类数据以及存贮类数据四大类 2 过程法 以已经识别的企业过程为基础 画出输入 过程 输出数据类图 如图 3 2 所示 本文采用过程法识别数据类 图图 3 3 数据类识别数据类识别 I O 图图 根据过程法 我们分析了日日顺物流公司的企业过程 并对数据类进行了 相应的划分 得到以下数据类 员工薪酬培训预算计划资金财务分析订单库存 调度方案实时调度运输方案线路优化车辆客户供应商 成本 利用过程 数据类矩阵划分子系统 过程过程 输入输出 30 在对数据类和企业过程进行识别的基础上 下一步就是对它们的关系进行描述 我们可以通过建立过程 数据类矩阵的方法 过程 数据类矩阵是将所识别出来 的所有数据类对照企业过程安排在一个矩阵当中 其中用 C Create 表示某个 过程产生了某个数据 用 U Used 表示某个过程使用了某个数据类 故该矩 阵也称为 U C 矩阵 日日顺物流公司初步的 U C 矩阵如表 3 3 所示 表表 3 3 日日顺物流公司初步日日顺物流公司初步 U C 矩阵矩阵 员工 薪酬 培训 招聘 预算计划 资金 财务分析 订单 库存 调度方案 实时调度 运输方案 线路优化 车辆 客户 供应商 成本 员工信息管理CU 薪资管理UCU 人员招聘UUC 人员培训CU 绩效考核UCU 订单管理CU 仓储管理UC 调度计划UC 实时调度UCUU 运输计划UCU 运输线路优化UUCU 运输过程监控UUUC 供应商谈判UUC 供应商评估UU 财务预算CU 资金管理UC 成本核算UUC 财务分析CU 财务控制UU 客户关系维护UC 注 C 表示创建类的过程 U 表示使用信息类的过程 在建立好初步 U C 矩阵之后 我们需要从以下三个方面来对其进行正确性 检验 1 完备性检验 U C 矩阵中每个数据类应该至少有一个业务过程产生 它 有一个业务过程使用它 否则这个 U C 矩阵的建立是不完备的 2 无冗 余性检验 U C 矩阵中不允许有空行空列出现 如果有则表示漏填了 U 或 C 要么说明业务过程或信息类的划分存在冗余 3 使每个表示一个数据类的垂 直列只包含一个 C 这样有助于以恰当的详尽的程度来定义信息类和过程 对表矩阵进行了正确性检验后 接下来就是对该矩阵进行调整 调整的方 31 法是 对矩阵中数据类所在列进行调整 使 U 和 C 特别是 C 尽量靠近对角 线 同时在不破坏功能组逻辑性的基础上 可以适当调配过程的分组 使得 C 尽量靠近对角线 在调整后的矩阵图上 根据最大内聚和最小耦合的原则 将 过程相近的过程组成统一功能集 将关系密切的数据类组成统一数据类集 表便是表通过调整后得到的关系矩阵 在表 3 4 中 首先要找出公司业务 过程 数据关系的逻辑分组 以便确定潜在的系统项目 然后 根据需要重新排 列业务过程或数据类的顺序 在矩阵中寻找标有 U 和 C 的组 并用小方 框将其圈在一起 方框圈起来的一组关系表达了潜在的信息系统项目需求 从 调整后的表矩阵中 已经划分出公司潜在的信息系统需求包括 决策支持系统 客户关系管理系