制造企业战略采购与供应商整合

1 制造企业战略采购与供应商整合制造企业战略采购与供应商整合 目前企业物流管理面临问题 包括全球能源和原材料价格上涨 技术更新加快 产品 寿命缩短 市场预测不准与生产计划多变 库存控制困难 采购与物流成本居高不下 企 业面临空前的降低成本压力 部门协作不良 效率低 反应慢 强势供应商价格和技术垄 断 供应商管理不力 供应服务水平不能适应企业的发展需要等问题 阐述战略采购的内 涵和具体举措 包括建立高效的采购与物流管理体系 战略采购必须处理好的几个关系 整合供应商 改进供货方式等 一 目前 制造企业采购与供应商管理面临的问题一 目前 制造企业采购与供应商管理面临的问题 1 原材料 能源价格上涨 企业制造成本显著增加 随着全球经济的复苏 3 月份 据有关国际组织统计 世界能源价格同比上涨 53 1 金属及矿产品价格上涨 60 6 铜上涨 99 铝上涨 65 1 国内市场也呈现出了类似的 上涨情形 2010 年 4 月 10 日价格与 2009 年 4 月 10 日价格对比 铁矿石 铜和铝的价格 分别比去年同期上涨 48 66 6 和 8 4 基础原材料价格快速上涨使制造企业的制造成本 显著增加 2 物流供应链管理组织体系不完善 业务运作效率低 目前 不少制造企业重生产经营 轻采购物流管理 采购与物流管理停留在应对生产 需求上 缺少采购与供应链管理战略 采购部门又管下订单 又管催货 就是无力管控供 应商 采购部门充当救火队 3 跨部门协作不良 效率低 反应慢 企业从接受客户订单 产品设计开发 供应商开发与评估 编制生产计划与物料计划 采购与跟催 仓储与配送 生产 到产品交货 业务涉及到销售 设计 质保 生产管理 物流等部门 各部门都有自身的考核指标 存在着部门利益 由于市场预测不准 导致生 产计划跟不上变化 物料控制与采购协调困难 不是缺货 就是积压 遇到问题常常扯皮 4 ERP 系统功能不完善 系统操作不规范 目前制造业使用的 ERP 系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题 国 内软件大都侧重财务管理功能 对生产制造管理作用不大 国外软件 如 SAP 系统功能完 善 但价格昂贵 在系统应用中 常常因 BOM 更改 产品编码不一致 计划变动或系统 操作不同步等 导致系统数据不准确 给采购 计划 生产及物流业务带来不利影响 甚 至造成混乱 5 对供应商管理不力 供应服务水平不能适应企业的发展需要 部分供应商技术垄断 供货周期长 批量大 供货不及时或不配套 产品质量不稳定 导致或者库存居高不下 或者停工待料 二 战略采购与降低成本的关系战略采购与降低成本的关系 1 采购对企业利润贡献的杠杆作用 传统观念认为采购是企业的成本中心 事实上 我国成为世界制造中心 除高科技企 业外 大部分制造企业多为劳动密集型和资源密集型企业 一般原材料或物料成本占销售 额的60 70 降低采购成本已成为企业的第三利润源 例如某企业每销售 100元 材料 成本占 50元 而利润是 10元 采购 成本节省2 可以增加销售额10 一样 能达到增 加利润10 目的 见下图 2 直接材料直接材料 55 其他费用其他费用 44 利润利润 11 销售额销售额 110 直接材料直接材料 49 其他费用其他费用 40 利润利润 11 销售额销售额 100 100 直接材料直接材料 50 其他费用其他费用 40 利润利润 10 10 销售额销售额 100 100 降低成本降低成本2 成成 本本 2 战略采购必纠正除四个误区 误区一 采购部门是花钱的部门 认为采购工作很容易 事实上 采购业务会遇到很多挑战 如强势供应商价格垄断 供货不及时 质量不稳 定 企业内部需求多变 技术更新快 产品标准化低 如何以更低点的价格获得质量好 周期短 服务周到的资源是采购部门的主要任务 误区二 采购部门每年要按一定比例降低采购价格 认为采购价格降低是衡量采购部门业绩的主要依据 这种观点混淆了采购价格和采购 成本的关系 采购价格与采购成本的关系可以用以下公式表示 采购成本 采购价格 非价格因素成本 非价格因素包括交货期 质量 包装方式 最小供货量 物流服务与技术支持等 由 于和供应商供货周期长 质量不稳定 交货批量大计物流服务不配套 导致企业不是库存 积压 就是停工待料 由此造成的企业损失可能远远大于采购价格降低的来得好处 笔者 认为 在价格上与供应商不可能实现双赢 不是你输就是我输 企业要降低采购成本 必 须考虑双赢 即在合理价格上 充分整合供应商资源 实现企业综合成本降低 目前在制 造行业广泛实施 JIT 准时供货 VMI 供应商寄售库存 第三方物流集货配送 Milk Run 等物流方式 都是在企业与供应商建立的战略伙伴关系基础上实现的 供应商不同供 货方式带来的利益 见下表 供货方式供货方式适用情况适用情况对企业利益的影响对企业利益的影响对供应商利益影响对供应商利益影响 寄售库存寄售库存 VMI VMI 远距供货远距供货资金占用少 占用仓库资金占用少 占用仓库 空间大空间大 降低运输成本 合作降低运输成本 合作 关系紧密关系紧密 第三方物流配送第三方物流配送远距供货远距供货资金占用少 占用仓库资金占用少 占用仓库 空间少空间少 降低运输成本 合作降低运输成本 合作 关系紧密关系紧密 直送工位直送工位体大 笨重 易碎物体大 笨重 易碎物 料料 资金占用少 占用仓库资金占用少 占用仓库 空间少 质量风险大空间少 质量风险大 运输成本高 质量要运输成本高 质量要 求高求高 系统供货系统供货相关性强的物料相关性强的物料采购业务效率高 便于采购业务效率高 便于 供应商管理供应商管理 降低运输成本 增加降低运输成本 增加 销售收入销售收入 采用标准工位器具采用标准工位器具 供货供货 定型 常用 量大的定型 常用 量大的 物料物料 便于计数 减少重复劳便于计数 减少重复劳 动 提高效率动 提高效率 降低包装成本 提高降低包装成本 提高 服务水平服务水平 系统供货系统供货相关性强的物料相关性强的物料采购业务效率高 便于采购业务效率高 便于 供应商管理供应商管理 降低运输成本 增加降低运输成本 增加 销售收入销售收入 采用标准工位器具采用标准工位器具定型 常用 量大的定型 常用 量大的便于计数 减少重复劳便于计数 减少重复劳降低包装成本 提高降低包装成本 提高 3 供货供货物料物料动 提高效率动 提高效率服务水平服务水平 免检供货免检供货质量优秀的供应商质量优秀的供应商缩短供货周期缩短供货周期产品质量 检测要求产品质量 检测要求 高高 误区三 采购部门是被动接受的执行部门 笔者认为采购前期参与产品开发 投标书策划 降低采购成本应从产品设计和工程开 发开始 采购前期参与产品开发 投标书策划可以让设计 开发人员了解产品价值成本构 成 资源可得性 采购周期等重要信息 也有利于采购人员了解设计部门对原材料 物料 的功能 质量要求及工程进度等重要信息 便于采购部门在工程设计阶段就开始寻找供应 商 在工厂实施前 就采购基础材料 即采购业务与工程进展同步化 缩短工程进度 降 低采购成 误区四 对待供应商的态度是 把干毛巾水挤出来 一些企业的采购授权者往往把价格因素看的太重 只考虑自身利益 不考虑供应商的 利益 尽可能压价 最终导致供应商的产品质量 交货期和售后服务得不到保证 合理分 配供应链合作过程中的利益 实行双赢是确保于供应商长期合作的基础 二 战略采购必须处理好跨部门协作 1 构建高效的采购与物料控制组织体系 构建高效的物流体系 是解决物流管理中存在诸多问题 降低物流成本和提高快速反 应能力的关键 采购管理体制经历了由供应管理 采购管理向供应链管理发展的三个阶段 见下图 1 供应管理 上世纪八十年代 在生产力水平低下 资源紧缺的卖方市场环境下 企业为确保生产 保证供应 采购功能包括供应商开发 管理评估 采购订单业务与催货 支付 库存计划 与仓储管理等 在我国国有企业大多采用供应管理模式 这种模式 采购权力集中 有利 于确保供应 但不利于库存控制 不利于对采购行为的监督和对供应商的监管 见下图 4 物物 资资 供供 应应 计计 划划 物物 资资 仓仓 储储 管管 理理 外外 购购 外外 协协 采购采购 生生 产产 计计 划划 制制 造造 车车 间间 成成 品品 仓仓 库库 市场部市场部 经理经理 制造部制造部 经理经理 质保部质保部 经理经理 副总经理副总经理 供应部供应部 经理经理 供应管理机构图 2 采购管理 进入九十年代 我国全面进入市场经济 企业竞争加剧 如何集中精力降低采购成本 控制库存 强化供应商开发与管理 成为企业采购管理的重要任务 因此 不少制造企业 开始将物料计划与仓储管理从采购部剥离出去 而物料计划与仓储管理部门成为采购部门 的服务对象和监督者 这种模式有利于加强物料计划控制 强化仓储把关职能 见下图 采购部经理采购部经理市场部市场部 经理经理 制造部制造部 经理经理 质保部质保部 经理经理 生生 产产 车车 间间 生生 产产 车车 间间 生生 产产 车车 间间 计划计划进货进货资源管理资源管理物流物流 生产管理生产管理 部经理部经理 副总经理副总经理 生生 产产 计计 划划 物物 料料 计计 划划 成成 品品 仓仓 库库 物物 料料 仓仓 库库 订订 单单 业业 务务 跟跟 催催 业业 务务 关关 务务 供供 应应 商商 开开 发发 与与 管管 理理 价价 格格 与与 合合 同同 运运 输输 与与 配配 送送 传统采购与物控组织体系图 5 这种体制导致采购部门就像灭火队 不利于供应商开发与管理 不利于生产计划 物 料计划与采购业务之间的协调和沟通 往往因计划变动 BOM更改 供应商供货不及时等 问题导致扯皮 协调困难 甚至影响生产 因此 生产计划 物料计划 物料采购业务与 仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势 3 资源管理 进入二十一世纪 随着我国经济的进一步对外开放 大量引进外资 同时也引进了先 进的管理思想和管理模式 尤其是欧美企业 把采购与物流分离 强化采购部门的商务功 能 即Sourcing 将采购业务Purchasing划归物流功能 这种模式有利于采购部门集中精力 搞好供应商开发 评估 管理 谈判及签约等 同供应商建立长期的战略合作伙伴关系 目前在大多数外资企业普遍采用这种模式 见下图 生产管理生产管理 经理经理 市场部市场部 经理经理 质保部质保部 经理经理 生生 产产 车车 间间 生生 产产 车车 间间 生生 产产 车车 间间 供供 应应 商商 开开 发 发 管管 理理 价价 格格 与与 合合 同同 原原 料料 采采 购购 非非 生生 产产 物物 资资 采采 购购 采购部采购部 计划计划进货进货 物流物流 生生 产产 计计 划划 物物 料料 计计 划划 订订 单单 业业 务务 跟跟 催催 业业 务务 成成 品品 仓仓 库库 物物 料料 仓仓 库库 关关 务务 运运 输输 配配 送送 副总经理副总经理 制造部制造部 经理经理 高效的采购与物控组织体系图 几点说明 采购部应将主要精力放在开发供应商 同供应商谈判和签订协议上 对供应商供货 质量和服务水平的监控 则通过实施详细的采购框架协议来保障 包括供货问题具体处理 办法 责任追究与处罚等 具体讲 就是将采购框架协议 同供应商签定的游戏规则 移 交给生产与物料控制部 或称物流部门 执行 物料采购订单员根据物料计划下订单 并催货 新产品和间接物料 原材料采购等 则由采购部下订单和跟催 质量 技术 物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系 提高处理问题的效 率 某汽车制造企业采购与物流操作流程 见下图 6 销售部销售部 生产计划与控制科生产计划与控制科 1 生产计划 生产计划 2 零件明细表 零件明细表 配套计划科配套计划科 根据根据1 2 5 6 7 制定制定4 配套计划 配套计划 物料仓库物料仓库 根据根据4 5 的交货单位 的交货单位 时时 间和数量对物料进行审核 间和数量对物料进行审核 待检待检 国内配套厂国内配套厂 分类储存分类储存 采购部采购部 5 框架协议 框架协议 根据根据根据根据1 1 1 2 2 2 及车间领料单送货 及车间领料单送货 及车间领料单送货 及车间领料单送货 不合格隔离不合格隔离 不合格不合格 合格合格 生产车间生产车间 根据根据1 2 限额供料或送 限额供料或送 工位工位 工废料经质保部确认 报工废料经质保部确认 报 废隔离 废隔离 办理补领手续 办理补领手续 订单订单 财务科财务科 核算成本核算成本 办理付款办理付款 银行银行 不符合不符合 符合符合 废品 废料废品 废料 质保 财务部处理质保 财务部处理 索赔索赔 1 2 7 5 1 2 4 5 送货送货 6 MRPMRPMRP 5 采购与物流业务操作流程图 2 处理好采购与质保部门的关系 1 处理好供应商开发与管理的关系 供应商前期开发与后期管理直接相关 在供应商开发阶段 应由质量管理部门先期 对供应商产能 技术 质量进行认证 采购部门对合格供应商进行商务谈判 最后选择供 应商 具体采购与质量管理部门协作关系如下 1 Sourceing 在供应商开发中的作用 询价 比价 供应商调查 对供应商开发牵头与全