大中型民企员工激励案例分析.docx

论文内容：大中型民企的员工激励案例分析（以华为公司为例）案例一：从柯氏五大资本到整体回报（Total Reward）案例二：长期激励与内部驱动力背景：大型民企的整体回报（Total Reward）2015年，华为公司实现年销售额3950亿人民币，同比增长37%，其中净利润增长33%。华为公司又一次走到了媒体的聚光灯下。多年以来，华为先后以“华为基本法”、“全员持股”、奋斗者文化等激励与文化手段多次掀起国内民营企业的管理浪潮，作为曾经的华为公司HR，笔者结合激励与动机课程所学，从自身视角，以华为公司为例，整理如下关于大型民企的员工激励的案例分析。合益（Hay Group）等咨询公司提出的整体回报（Total Reward）激励管理框架在近年被各大民营企业广泛应用。首先我们参考整体回报框架梳理华为的激励工具与使用情况。基本工资（Guaranteed cash）：包括员工的基本工资、社保、公积金非物质激励（Intangible reward）：包括全球工作机会，多通道的职业发展机会，滚动的员工压力测试及组织氛围评测等福利（Benefits）：包括节日福利、生日福利，以及公司硬件（包括办公环境、食堂环境等）以外派海外员工保障机制。年度奖金和即时激励奖金（Annual variable）：包括每名员工的年终奖金，总裁奖、金牌员工、十佳（专业）员工等奖项，以及小额度的即时激励。长期激励（Long term incentives）：即华为员工持有的公司股票（虚拟受限股票）。案例一：从柯氏五大资本到整体回报（Total Reward）根据课程所学的五大资本与五行的关系，将整体回报模型中各项激励工具投射到五大资本上，得出的是大型民营企业使用激励手段的目的。基本工资（Guaranteed cash）生理资本&人力资本心理资本华为公司的基本工资每月发放，初定位在市场75分位，但由于近年华为公司需求的人才和互联网公司需求的人才高度重合，而互联网公司薪酬在二级市场资本的作用下不断攀高，因此实际在50分位到75分位之间，基本工资并不具备绝对的吸引力。固定发放的基本薪资一方面作为员工基本生活保障的开支来源，同时也是个人自我发展和成长的基础，大致可覆盖马斯洛低层级需求，也是员工心理资本的基本保障。非物质激励（Intangible reward）社会资本&生理资本心理资本2013年以来华为公司开始有计划的梳理和宣传公司的非物质激励资源，包括全球工作机会，多通道的职业发展机会，滚动的员工压力测试及组织氛围评测等。非物质激励在很大程度上影响着员工生活，机关、海外、研究所的不同环境也会带来不同的社会圈子和生活方式，并且在很大程度上左右着员工的心理资本（例如曾派驻海外多国的员工，有机会零距离接触不同的文化，也容易在旅居海外的过程中改变自己的价值观）；而员工压力测试、组织氛围测评等管理动作，一方面是企业运营的需要，另一方面也是企业对员工心理资本情况的了解通道。福利（Benefits）生理资本心理资本华为公司采用轻福利的策略，节日福利、生日福利并不用贵重的实物体现，对员工的关怀主要体现在公司硬件（包括办公环境、食堂环境等）的持续改善以及外派海外员工保障机制的建设上。华为公司注重公司福利对员工生理资本的影响，尽可能提供卫生和多样的餐饮选择，以及适于生活和运动的企业园区环境，以尽可能利于员工生理资本的维护和积累；同时，较好的办公环境条件也利于员工以健康的心态持续工作。年度奖金和即时激励奖金（Annual variable）人力资本&物质资本心理资本奖金基于业务单元的利润和员工的个人业绩计算；对于职级相同的员工，同部门个体间最大差距可在五倍以上，跨部门个体间最大差距往往达到十几倍；除每人每年的年终奖金之外，并行有总裁奖、金牌员工、十佳（专业）员工等奖项，以及小额但无处不在的即时激励。在高浮动奖金的驱动下，华为员工普遍更倾向于接受具有挑战性的工作岗位，并且在重大项目工作的经历也将成为内部晋升和个人职业发展的重要支持，体现为个人人力资本竞争力；同时重大项目优秀绩效的员工，也将从年度奖金中获得丰厚的物质资本回报。这一切最终都强体现为心理资本的乐观、坚韧和进取等特质。长期激励（Long term incentives）物质资本&社会资本心理资本华为员工以公会形式持有公司98.58%的股票，股票分红每年约为本金的25%-55%，购股权的配置已被员工视作激励，每个职级有配股额度的“饱和额度”；达到饱和额度的员工一般都是绩效出色，或持续为公司贡献多年的员工，其股票收入会占到整体现金收入的50%-80%。经过一定年限的积累，每年一次的股票分红将成为华为员工物质资本积累的主要来源。华为丰厚的股票激励也让一大批中高层员工成为互联网创业的投资人（当然另一个重要原因是华为在业内的影响力），形成了“华为系”圈子，华为的经历也成为这些华为人的社会资本。在这一过程中，通过不懈奋斗，艰苦努力，创造高业绩，获得行业认可的华为人，获得了重要的心里资本积累。案例二：长期激励与内部驱动力“华为全员配股”，及ESOP (Employee Stock Option Plan)是华为自90年代开始使用的长期激励工具，通常被认为是华为从不知名小企成长到世界500强的最有力的管理支撑。ESOP由员工全额出资购股，最大的吸引点为高额分红（25%-55%每年）。道格拉斯麦格雷戈提出了两种截然不同的人性假设：消极的X理论（Theory X）和积极的Y理论（Theory Y）。根据X理论，管理者认为员工生来不喜欢工作，因此必须指导甚至强迫他们工作。相反，根据Y理论，管理者假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然，因此通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。传统的薪酬工具，如工资、绩效奖金等，均基于X理论的“胡萝卜加大棒”逻辑来构建，未考虑内部驱动力对员工的作用，更没有有效激发员工对工作的兴趣和主动性，甚至在某些时候，由于较为强势的管理手段（例如绩效比例的强制分布、末位淘汰等），甚至有可能扼杀员工的积极性，转变为更典型的X型人格。长期激励的实施将公司股票以虚拟受限的形式分配至个人，在确保公司股权架构安全的前提下，有效的将个人五大资本的积累（尤其物质资本的积累）与公司发展绑定到一起。随着长期激励的持续，以及占整体回报的比例的提升，员工越来越明显的感受到自我发展与公司发展的紧密关联，逐渐从打工者心态向事业拥有者的心态转变，对公司的感知也逐渐从冰冷的工作场所转向温暖的事业之巢。华为总裁任正非认为，“企业高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。长期激励给予绩效优秀的员工很快的物质资本积累速度，如何保持相关员工的“危机感”和“饥饿感”呢？如下是模拟华为ESOP长期激励工具的试算，假设股票5元一股，每年分红1.4元，股票不增值；且绩效为A的优秀员工每年配4万股（20万元），绩效为B的普通员工每年配1万股（5万元）；则8年之后，绩效优秀（A）的员工从ESOP股票中的资本积累达到了150万元以上，绩效普通（B）的员工资本积累也达到了将近50万，但其可实际支配的现金并没有很大的提升，这在不亏待员工的前提下，有效的控制了其物质欲望，保留了团队较强的战斗力。于是ESOP长期激励工具被誉为华为公司员工的“金手镯”。试算假设：1、股票5元一股，每年分红1.4元，股票不增值2、绩效为A的优秀员工每年配4万股（20万元），绩效为B的普通员工每年配1万股（5万元）辩证的看，对于如今销售年收入接近4000亿人民币，员工总数高达16万人的华为公司来说，昔日的“金手镯”里潜伏的危机，成为组织管理最大的挑战，逐渐不利于业务的健康成长。以下现实给予华为公司的人力资源管理者很大的挑战：- 公司规模壮大，业务单元增加，业务单元的业绩和公司整体业绩之间的关联越来越弱，个人绩效对公司业绩的影响难以被员工感知，激励工具对员工的内部驱动力减弱；- 股票在达到职级饱和额度之前无限期叠加的方式导致大量中层员工沉淀在组织中，组织活力降低；- 部分老资格的中高层员工坐拥大量股票，对其他物质激励逐渐麻木，“不求有功，但求无过”的思想滋生蔓延。面对以上风险，华为公司进行了多次对ESOP长期激励的工具的优化，但依旧无