IT项目管理方案分析.ppt

IT项目管理 项目管理基础 参考文献ProjectManagementInstitute PML 项目管理知识体系指南 AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge http www pmi org JackGido JamesP Clements 成功的项目管理 机械工业出版社 02 04 2020 3 什么是项目 下面的工作中 哪些是项目 哪些不是项目 为某银行客户开发 安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线 接听客户来电 解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务 02 04 2020 4 什么是项目 下面的工作中 哪些是项目 哪些不是项目 为某银行客户开发 安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线 接听客户来电 解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 02 04 2020 5 项目的特征 项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目可能是独一无二 一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性 02 04 2020 6 什么是项目管理 项目管理是在项目活动中运用知识 技能 工具和技术 以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望 制约项目成功的因素 判断项目成功的标准 范围 符合客户的需求和期望 成本 费用 进度 时间 质量 客户满意度 02 04 2020 7 项目的生命周期 一般项目的生命周期 执行项目 结束项目 识别需求 投入力量 提出解决方案 时间 02 04 2020 8 组织结构 不同企业的组织结构不同 不同的组织结构对项目管理的影响不同职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵组织强矩阵组织复合型组织 02 04 2020 9 职能型组织 02 04 2020 10 项目型组织 02 04 2020 11 弱矩阵型组织 02 04 2020 12 平衡矩阵型组织 02 04 2020 13 强矩阵型组织 02 04 2020 14 复合型组织 02 04 2020 15 组织结构 02 04 2020 16 案例 微软公司产品部门的组织结构图 产品部门总经理ProductUnitManager 程序经理部经理GroupPM 程序经理组长PMLead 程序经理PM 开发部经理DevManager 开发组长DevLead 开发工程师Dev 测试部经理TestManager 测试组长TestLead 测试工程师Test 02 04 2020 17 项目经理 JeffreyPinto和OmKharbanda 项目经理的12项工作准则 弄清自己面临的问题 机会和期望明白项目团队中的冲突是必然和自然的弄清楚谁是利益关系人 他们的目标是什么意识到组织的政治色彩 利用政治手段获得优势拥有领导才能 能够随机应变明白判断项目成功的标准 范围 成本 进度 质量 02 04 2020 18 项目经理 JeffreyPinto和OmKharbanda 项目经理的12项工作准则 充当团队成员的激励者 教练 活跃气氛者 维和人员和冲突裁决人认识到自身的情绪 无论是正面的还是负面的 都将对团队成员产生影响经常做 如果 那么 的假设 避免安于现状不因小事而停滞不前 不要迷失项目目标有效利用时间首要任务是 计划 计划 计划 02 04 2020 19 项目经理 项目经理的职责计划范围界定 进度计划 成本计划 质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围 进度 成本和质量项目风险管理和项目变更管理 02 04 2020 20 项目经理的技能 领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的技能 02 04 2020 21 授权 授权不是推卸责任授权的范围和时间必须明确让被授权者明确期望的结果赋予被授权者必须的资源选择最合适的人 给予信任和鼓励一旦授权 被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由 02 04 2020 22 不同程度的授权 02 04 2020 23 项目团队 B W Tuckman定义了团队发展的4个阶段 形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段 02 04 2020 24 项目团队 冲突的7种来源 工作内容 方法上 工作量上和质量标准上 资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异 02 04 2020 25 项目团队 处理冲突的5种方法 回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作 正视和解决问题 02 04 2020 26 项目团队 解决问题的9个步骤 对问题作出说明找出问题的可能原因 头脑风暴法 收集数据 确定最有可能的原因得出可能方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得到解决 02 04 2020 27 项目团队 管理时间培养项目成员计划和充分利用时间的能力项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰 02 04 2020 28 项目计划与进度控制 明确目标 界定范围一句话的项目一页纸的项目目标说明详细的项目范围说明文档 微软公司IE4 0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件 它可以为企业客户和最终用户提供高速 稳定 总体拥有成本最低的使用体验 可以与Microsoft的Office软件有效集成 这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65 02 04 2020 29 项目分解结构 WBS 项目分解结构的主要目的和用途是 1 明确和准确说明项目的范围 2 为各独立单元分派人员 规定这些人员的相应职责 3 针对各独立单元 进行时间 费用和资源需要量的估算 4 确定项目进度测量和控制的基准 5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来 6 自上而下将项目目标落实到具体的工作上7 确定工作内容和工作顺序 8 估计项目整体和全过程的费用 02 04 2020 30 技术改造项目 某技术改造项目工作分解结构 02 04 2020 31 02 04 2020 32 确定活动顺序 1 活动之间的逻辑关系2 活动顺序安排的方法网络计划技术 02 04 2020 33 项目活动之间四种依赖关系 1 结束对起始FS 前一活动必须在后一活动开始前结束 2 结束对结束FF 前一活动必须在后一活动结束前结束 3 起始对起始SS 前一活动必须在后一活动开始前开始 4 起始对结束SF 前一活动必须在后一活动结束前开始 02 04 2020 34 准确描述活动间关系FS SS FF SF 02 04 2020 35 任务搭接示例 示例 任务的搭接关系具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图 02 04 2020 36 任务搭接示例 示例 任务的搭接关系具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期 02 04 2020 37 关键路径法 CPM 1 关键路径定义 2 确定关键路径 02 04 2020 38 最早开始和最早结束时间 1 最早开始时间 earlieststarttime ES 是指某项活动能够开始的最早时间 2 最早结束时间 earliestfinishtime EF 是指某项活动能够完成的最早时间 EF ES 工期估计规则 某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间 02 04 2020 39 最迟开始和结束时间 1 最迟结束时间 latestfinishtime LF 是指为了使项目在要求完工时间内完成 某项活动必须完成的最迟时间 2 最迟开始时间 lateststarttime LS 是指为了使项目在要求完工时间内完成 某项活动必须开始的最迟时间 LS LF 工期估计 LS和LF通过反向推出 规则 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间 02 04 2020 40 网络计划技术正向计算 正向计算目的 计算最早时间方法 根据逻辑关系方向 从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时 根据最迟的任务时间定 02 04 2020 41 正向计算结果 示例 正向计算结果 最早时间正向计算后的网络数据 最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期 02 04 2020 42 网络计划技术反向计算 反向计算 计算最晚时间目的 计算最晚时间方法 根据逻辑关系方向 从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时 根据最早的任务时间定 02 04 2020 43 反向计算结果 示例 反向计算结果 最晚时间反向计算后的网络数据 最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期 02 04 2020 44 有关时差定义 时差 slack 在不影响项目最后完成时间的前提下 某活动可以推迟开始的最大时间量 总时差 totalslack TS 在不影响项目最后完成时间的前提下 项目可以推迟开始的最大时间量 TS LF EF或LS ES 02 04 2020 45 关键路径 criticalpath 关键路径 从项目开始到项目完成有许多条路径 在整个网络图中最长的路径就叫关键路径 非关键路径 noncriticalpath 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径 02 04 2020 46 确定关键路径 确定关键路径 找出那些具有最小时差的活动时差 最晚开始时间 最早开始时间 最晚完成时间 最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径 02 04 2020 47 确定关键路径 时差计算和关键路径确定 02 04 2020 48 进度管理 里程碑 Milestone 标记项目中重要事件的参考点 用于监视项目的进度和可交付成果 02 04 2020 49 进度管理 进度控制方法分析进度 找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划 将纠正措施列入计划重新计算进度 估计计划采取的纠正措施的效果 02 04 2020 50 进度管理 时间 成本平衡法 02 04 2020 51 进度管理 时间 成本平衡法缩短工期的单位时间成本 应急成本 正常成本 正常时间 应急时间 A 6 000 周B 10 000 周C 5 000 周D 6 000 周 02 04 2020 52 资源管理 资源包括人 场地 工具 设备等 项目中最重要的资源是人力资源 资源的分配和使用都可以用成本来衡量 资源分配发生冲突又无法获得更多资源时 需要对项目计划进行调整 其结果是延长工期 资源约束下的进度安排 Resource limitedScheduling 02 04 2020 53 成本管理 成本估计和项目预算根据项目计划和项目资源分配情况估计项目成本将总预算成本分配到所有任务中 计算每一项任务在每个单位时间 如每周或每月 内的成本花费 02 04 2020 54 软件开发项目管理 参考文献StephenR Schach 软件工程JAVA语言实现 机械工业出版社 1999SteveMcConnell RapidDevelop TamingWildSoftwareSchedules Redmond Wa MicrosoftPressMicrosoft MicrosoftSolutionsFramework 02 04 2020 55 美国项目管理状况 1 IT项目管理现状StandishGroup对于IT8400个项目 投资250亿美圆 的研究结果 项目实现其目标16 项目需要补救50 彻底失败34 02 04 2020 56 美国项目管理状况 2 项目平均预算超出90 进度超出120 项目总数33 既超出预算又进度推迟52 7 的项目费用是原估算的189 以上 只有16 2 项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222 在大公司 只有9 的项目按预算 按进度完成 02 04 2020 57 美国项目管理状况 3 最近参与的项目费用执行情况 严重费用超支17 一定程度费用超支38 完全按预算执行27 一定程度费用节余12 大量费用节余6 02 04 2020 58 美国项目管理状况 4 最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35 一定程度拖期34 按时完成22 一定程度提前8 大量提前1 02 04 2020 59 软件项目失败的五大原因 不完整的需求描述10 15 缺少用户参与10 15 缺乏资源10 15 不现实的项目目标10 缺少管理层的支持5 10 来源 StandishGroup 国际项目管理组织 1 美国项目管理协会PMI ProjectManagementInstitute 创建 60年代 性质 国际性组织分会 245个成员 企业 高校 研究单位职能 促进国际间项目管理发展 国际项目管理组织 2 国际项目管理协会IPMA InternationalProjectManagementAssociation 创建 1965 性质 非盈利的国际性组织成员 国家级项目管理协会职能 促进国际间项目管理发展产品和服务 研究和发展 教育与培训 标准和资质认证 国际项目管理知识体系 美国PMI 项目管理的知识体系PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge 九个知识领域国际IPMA 项目管理能力基础ICB IPMACompetenceBaseline 42个知识和实践元素 其中核心元素28个 增加元素14个 02 04 2020 63 CMM简介 CMM能力成熟度模型 CapabilityMaturityModel 是一种帮助软件开发组织改进软件过程的策略由卡内基 梅隆大学软件工程研究所提出1 初始级 Initial 2 可重复级 Repeatable 3 已定义级 Defined 4 已管理级 Management 5 优化级 Optimizing 02 04 2020 64 MSF简介 什么是MSF 微软解决方案框架 MicrosoftSolutionFramework 是微软公司根据自身的实践经验为企业设计的一套有关软件开发的模型 准则和成功经验 借助微软解决方案框架 企业可以更有效地开发 管理和使用IT系统 更好地解决企业面临的商务问题 微软解决方案框架的设计目标是为企业IT系统的规划 Planning 建设 Building 和管理 Managing 提供支持和帮助 02 04 2020 65 MSF的主要模型 企业架构模型 EnterpriseArchitectureModel 业务 Business 信息 Information 技术 Technology 应用 Application 02 04 2020 66 MSF的主要模型 解决方案设计模型 SolutionsDesignModel 概念设计 ConceptualDesign 概念设计来源于最终用户的需求 它的作用是确定业务目标 明确最终用户想要做什么 需要什么样的系统或产品逻辑设计 LogicalDesign 逻辑设计是由项目组完成的 它的作用是根据业务需求提出要开发的应用系统的细节特性 物理设计 PhysicalDesign 物理设计是由开发者完成的 它的作用是将逻辑设计转变成为具体的技术设计 如实现方法和性能优化等 02 04 2020 67 MSF的主要模型 风险管理模型 RiskManagementModel 风险管理模型提供了定义 预测 控制和管理项目风险的基本框架 它为预测 处理和控制项目风险 确定风险的优先级 以及制定相关的风险管理策略提供了一系列准则和方法 使用风险管理模型可以帮助我们 关注项目中的关键因素关键的时间做出正确的决定为将来可能发生的未知事件作好准备 02 04 2020 68 MSF的主要模型 应用模型 ApplicationModel 基于服务网络的应用程序模型 应用程序1 应用程序2 用户服务层 业务服务层 数据服务层 02 04 2020 69 MSF的主要模型 组队模型 TeamModel 组队模型为项目组的组织结构提供了一个灵活的方案 MSF组队模型更注重对项目组成员的考察和定义 它具有相当高的灵活性和适应性 这也是微软解决方案框架与其它项目管理体系 如CMM的重要区别之一 过程模型 ProcessModel 过程模型提供了一种基于里程碑的 可交互的 灵活的项目生命周期管理框架和指南 它涵盖了项目的阶段划分 里程碑定义 任务分配 产品交付等方面的内容 后面将给出这两种模型的详细介绍 02 04 2020 70 MSF组队模型 在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限 其组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组中 人们通常拥有最高的生产效率 02 04 2020 71 MSF组队模型的基本原则 小型的 多元化的项目组角色依赖和职责共享专深的技术水平和业务技能以产品发布为中心明确的目标客户的主动参与分享产品的前景所有人都参与设计认真从过去的项目中吸取经验共同管理 共同决策项目组成员在同一地点办公大项目组也像小项目组一样运转 02 04 2020 72 MSF组队角色 02 04 2020 73 产品管理角色 ProductManagement 在项目组中扮演客户代言人的角色确保项目组成员对项目前景和项目范围了如指掌管理客户的需求意义开发 管理和提供业务用例说明 BusinessCase 管理客户的预期目标控制产品特性和开发周期之间的关系管理市场宣传和公共关系 02 04 2020 74 程序管理角色 ProgramManagement 推动产品开发过程管理产品范围和产品特性说明推动项目组内的交流和讨论管理产品开发速度 汇报项目状态控制项目开发中关键的取舍和决策 02 04 2020 75 程序经理 ProgramManager 和项目经理 ProjectManager 的区别 编写设计文档 赢得的权利 管理项目 一组人负责 不编写设计文档 授予的权利 管理人 一人负责 项目经理 程序经理 02 04 2020 76 开发角色 Development 完成产品特性的物理设计在项目组内承担技术顾问的职责确保每一个产品特性在规定的时间内完成使产品达到可发布的状态 02 04 2020 77 测试角色 Testing 制定测试策略和测试计划确保产品的所有特性都经过了严格的测试向项目组提供翔实 准确的测试报告 02 04 2020 78 用户体验角色 UserExperience 在产品设计阶段确保产品可被最终用户接受对产品的国际化功能提供支持设计和开发产品的技术支持系统用户培训确保产品的可用性图形用户界面设计 02 04 2020 79 发布管理者角色 ReleaseManagement 代表项目组协调公司内的运营 支持 发布渠道等部门的工作项目组的后勤和基础设施管理产品发布事宜参与和管理 支持相关的项目决策过程管理产品的认证或许可模式 创建并分发产品的序列号 许可协议等 02 04 2020 80 MSF组队模型不是组织结构图 产品经理 用户培训人员 开发人员 系统分析员 发布管理人员 开发人员 测试人员 02 04 2020 81 对等团队结构 Teamofpeers 02 04 2020 82 MSF组队模型的六大工作目标 02 04 2020 83 组队模型的灵活应用 小型项目组中的角色合并按产品特性划分项目组按职能划分项目组 02 04 2020 84 小型项目组中的角色合并 N不能合并U不建议合并P可以合并 02 04 2020 85 小型项目组中的角色合并 02 04 2020 86 按产品特性划分项目组 程序管理 用户体验 产品管理 开发 测试 发布管理 程序管理 开发 测试 程序管理 开发 测试 程序管理 开发 测试 领导小组 接待功能开发组 客房预定功能开发组 结帐功能开发组 02 04 2020 87 按职能划分项目组 产品总体管理 市场工作 产品规划 市场调研 宣传 公共关系 程序总体管理 版本管理 项目协调 产品架构设计 开发管理 用户界面 数据库 系统服务 02 04 2020 88 按职能划分项目组 测试管理 集成测试 压力测试 功能测试 配置测试 用户体验管理 文档编辑 用户资源设计 媒体管理 本地化 发布管理 项目运营 系统管理 渠道管理 内部培训 支持平台 项目沟通 02 04 2020 89 项目组内外的交流和沟通 产品管理 开发 测试 最终用户 发布管理 运营和支持部门 最终用户 客户 业务设计和规划人员 技术委员会 程序管理 用户体验 项目组 商业视角 技术视角 02 04 2020 90 MSF过程模型 什么是MSF过程模型 MSF过程模型是一种基于阶段的 由里程碑驱动的 递进的软件开发模型 02 04 2020 91 传统瀑布模型 02 04 2020 92 传统螺旋模型 02 04 2020 93 MSF过程模型 02 04 2020 94 MSF过程模型的特点 目标驱动而非任务驱动外部可见的里程碑应提交项的变更管理递进的版本发布策略风险驱动的进度管理项目组集体参与管理产品质量 02 04 2020 95 MSF过程模型的基本原则 制定计划时兼顾未来的不确定因素通过有效的风险管理减少不确定因素的影响经常生成产品和快速测试快速循环 递进的开发过程从产品特性开发和成本控制出发创造性地工作创建确定的进度表使用小型项目区并发完成工作 并设置多个同步点将大型项目分解成多个可管理的单元 以便更快地发布产品用产品的前景目标和概要说明直到项目开发工作避免产品走形使用概念验证原型进行开发前的测试零缺陷概念非责难式的里程碑评审会 02 04 2020 96 MSF过程模型的阶段划分和里程碑设置 发布完成DeploymentComplete 可发布版本准备就绪ReleaseReadinessApproved 开发完成ScopeComplete 项目管理计划得到认可ProjectPlansApproved 前景 范围得到认可Vision ScopeApproved 发布阶段DeployingPhase 开发阶段DevelopingPhase 稳定阶段StabilizingPhase 计划阶段PlanningPhase 构想阶段EnvisioningPhase 02 04 2020 97 里程碑管理 主要里程碑和临时里程碑里程碑是由目标驱动的里程碑式项目的同步点 02 04 2020 98 均衡三角形 资源 特性 进度 02 04 2020 99 项目均衡矩阵 ProjectTradeoffMatrix 资源 特性 进度 资源 进度 特性 可调整 可选 固定 02 04 2020 100 项目均衡矩阵 ProjectTradeoffMatrix 在 一定的情况下 我们可以选择 并对 作必要的调整 通过逻辑组合不难知道 可能的填充结果有六种 在资源一定的情况下 我们可以选择进度 并对产品特征作必要的调整 在资源一定的情况下 我们可以选择产品特性 并对进度作必要的调整 在产品特性一定的情况下 我们可以选择资源 并对进度作必要的调整 在产品特性一定的情况下 我们可以选择进度 并对资源作必要的调整 在进度一定的情况下 我们可以选择资源 并对产品特性作必要的调整 在进度一定的情况下 我们可以选择产品特性 并对资源作必要的调整 02 04 2020 101 递进的版本发布策略 版本1 版本2 版本3 02 04 2020 102 构想阶段 EnvisionPrase 里程碑 前景 范围得到认可项目构想阶段的应提交项包括 前景 范围说明书风险评估说明书项目组织结构说明书 02 04 2020 103 计划阶段 PlanningPhrase 里程碑 项目计划得到认可计划阶段产生的应提交项包括 功能说明书 Functionalspecification 风险管理计划 R