人力资源的绩效评估与绩效考核.ppt

第七章 HumanResourceManagement 人力资源的绩效评估与考核 本章重点 绩效评估的相关概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法 案例 表演 式绩效评价又到了财政年度的年末 A公司除了要做会计结算工作外 经理和员工们又开始了一年一度称之为 表演 的绩效评价工作 小李作为一名主管直接管理着10名员工 因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作 好在对绩效管理的工作也是轻车熟路了 于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价表 待他们填完后 他就表中内容同每位员工谈了15分钟 然后签上名 OK 问题总算解决了 纸面上的工作准时完成了 人事部门也很满意 每个人又回到 现实工作 中去 然而 小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里 并且很可能被遗忘掉 小李和他的员工在下一年度年终业绩评价之前也不会再看它们一眼 因此 员工们私下里对这个过程的看法是 浪费时间 看到A公司的故事是不是感觉很普遍 不知你有何感想 但有一点恐怕大家都会想到 这样的绩效评价到底有什么好处 这算不算绩效管理 什么是绩效 绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力 工作态度 什么是绩效考核 企业按照一定的标准 采用科学的方法 对员工履行岗位职责过程中的工作表现 工作态度和工作成效的客观考察 以求全面掌握其思想品质 业务技术 工作能力和潜在能力 第一节绩效评估的基本问题 什么是绩效评估 考核与评价的集合 是比考核程度更高 内容更为全面的一种管理行为 管理者通过对雇员绩效的相关管理 确保雇员工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程 绩效管理系统有四个方面 绩效计划 绩效实施 绩效反馈 绩效考评 梁栩凌2004 8 什么是绩效管理 为什么要绩效评估 绩效评估的目的 人力资源管理 人力资源开发 晋升解雇薪酬决策 改善员工绩效加强工作技能 绩效评估的意义 绩效评估的意义 管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标 使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队 员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养 绩效评估中存在的问题 绩效评估的问题 管理者 员工 不适当的刺激性行为 感情因素 评估体系 集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应 歪曲性行为平均性行为 案例 G是某企业生产部门的主管 今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 表中的每一个特征 都分为五等 优秀 良好 一般 及格和不及格 所有的职工都完成了本职工作 除了S和L 大部分还顺利完成了G交给的额外工作 考虑到S和L是新员工 他们两人的额外工作量又偏多 G给所有员工的工作量都打了 优秀 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见 在 合作态度 一栏 X被记为 一般 因为意见分歧只是工作方式方面的问题 所以G没有在表格的评价栏上记录 另外 D家庭比较困难 G就有意识地提高了对他的评价 他想通过这种方式让D多拿绩效工资 把帮助落到实处 此外 C的工作质量不好 也就是勉强及格 但为了避免难堪 G把他的评价提到 一般 这样 员工的评价分布于 优秀 良好 一般 就没有 及格 和 不及格 了 G觉得这样做 可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 同时 上级考评时 自己的下级工作做得好 对自己的绩效考评 成绩也差不了 请问 该案例中暴露出企业存在哪些问题 案例分析 1 指标的设立过于简单 2 评估指标没有量化 3 考评主体单一 4 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 5 考评中缺乏沟通的环节 6 对考评者缺乏监督机制 应对评估中问题的对策 面谈 提高评估技能 强制分布 提高评估刚性 潜在合同 对策 失败篇 差五分钟下班 客服经理王明正收拾整理一天的文件 准备下班后去幼儿园接孩子 吴总走了进来 吴总 王明 你现在不忙吧 考核结果你也知道了 我想就这件事与你谈一谈 王明 吴总 我下班后还有点事 吴总 没关系 我今晚上也有个应酬 咱们抓点儿紧 王明 无奈地 那我就来 总经理办公室 办公桌上文件堆积如山 王明心神不宁地在吴总对面坐下 吴总 王明 绩效考核结果你也看到了 电话铃响 吴总拿起了电话 喂 谁 啊 李总呀 几点开始 好 一定 吴总 通话用了五分钟 放下电话 笑容满面的脸重新变得严肃起来 刚才我们谈到哪里了 王明 谈到我的绩效考核结果 吴总 喔 你上一年的工作嘛 总的来说还过得去 有些成绩还是可以肯定的 不过成绩只能说明过去 我就不多说了 我们今天主要来谈谈不足 王明 这可要引起你的充分重视呀 尽管你也完成了全年指标 但你在与同事共处 沟通和保持客源方面还有些欠缺 以后得改进呀 王明 您说的 与同事共处 沟通和保持客源方面还有些欠缺 具体指什么 电话铃再次响起 吴总接起电话 啊 李总呀 改成六点了 好好 没事 就这样 吴总放下电话 吴总 王明 员工应该为领导分忧 可你非但不如此 还给我添了不少麻烦 王明 我今年的工作指标都已经完成了 可考核结果 吴总 考核结果怎么了 王明 别看我们公司人多 谁平时工作怎样 为人处事如何 我心里可是明镜似的 王明 委屈地 我觉得您可能对我有些误会 是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突 弄得很不愉快 吴总 你不要乱琢磨 你看看陈刚 人家是怎么处理同事关系的 王明 心想 怨不得他的各项考核结果都比我好 吴总 陈刚是个老好人 自然人缘好 但我是个业务型的人 比较踏实肯干 喜欢独立承担责任 自然会得罪一些人 吴总 好了 李总又该催我了 今天就这样吧 年轻人 要多学习 多悟 王明 依然一头雾水 吴总自顾陪客人吃饭去了 留下王明一个人愣在那里 成功篇吴总 小王 这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊 你什么时候比较方便 王明 吴总 我星期一 二 三准备接待公司的一批重要客户 星期四以后事不多 您定吧 吴总 我星期五也没有其他重要安排 那就星期五 上午九点怎样 王明 没问题 星期五之前 吴总认真准备了面谈可能用到的资料 他侧面向王明的同事了解了王明的个性 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考 在这期间 王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思 并草拟了一份工作总结和未来发展计划 星期五上午九点 公司小会议室 宽敞明亮 吴总顺手关上了房门 在会议桌头上坐下 王明侧坐在吴总右侧 吴总 小王 今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾 在开始之前 我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么 王明 我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励 特别是在年底作为发放奖金的依据 不知我说的对不对 吴总 吴总 你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差 这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚 事实上 我们实行绩效考核 最终是希望在绩效考核后 能通过绩效面谈 将员工的绩效表现 优点和差距反馈给员工 使员工了解在过去一年中工作上的得与失 以明确下一步改进的方向 也提供一个沟通的机会 使领导了解部属工作的实际情况或困难 以确定可以提供哪些帮助 王明 不好意思地 吴总 看来我理解得有些狭隘了 吴总 宽容地笑笑 我们现在不又取得一致了吗 我们现在逐项讨论一下 你先做一下自我评价 看看我们的看法是否 致 王明 去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务 但是效果不是很令人满意 我们制定了一系列的标准 双手把文件递给吴总 但满意客户的数量增幅仅为55 距离我们80 的计划相去甚远 这一项我给自己 合格 吴总 事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的 虽然结果不是很理想 我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故 但想法和方向都没有问题 我们可以逐步完善 这项我给你 优良 王明 谢谢吴总鼓励 我们一定努力 吴总 下一个 王明 在为领导和相关人员提供数据方面 我觉得做得还是不错的 我们从未提供不正确的数据 别的部门想得到的数据我们都会送到 这一项我给自己 优秀 吴总 你们提供数据的准确性较高 这一点是值得肯定的 但我觉得还有一些有待改善的地方 比如 你们的信息有时滞后 我认为还达不到 优秀 的等级 可以给 优良 你认为呢 我想总的给你的评价应该是B 你觉得呢 王明 谢谢 我一定会更加努力的 吴总 下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方 对此你有什么看法 王明 我觉得我最大的优点是比较富有创造性 注重对下属的人性化管理 喜欢并用心培养新人 最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作 缺乏有效的沟通 我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理 培养一个坚强有力的团队 为公司创造更好的业绩 吴总 我觉得你还有一个长处 就是懂得如何有效授权 知人善任 但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制 我相信 你是一个有领导潜力的年轻人 你今后一定会成为公司的中坚力量 王明 好的 谢谢吴总 1 通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素 主管让下属了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案 让员工参与评估过程 采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关 1 熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法 2 认识评估者角色的重要性 3 注意克服评估者各种可能出现的错误倾向 4 学习沟通和协调的技巧 5 正确使用评估过程中所获取的各种信息 2 提高评估者的评估技能 3 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格 不合格和秀等级的比例 迫使管理者对员工绩效分出差异 4 提高评估的刚度或硬度 1 尽可能设置可以量化的评估指标 2 对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完成 3 评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果 4 提高评估的科学性 准确性是执行评估结果的基础 5 可考虑使用末位淘汰制提高评估的硬度 5 用 潜在合同 补充评估中某些不确定的因素 潜在合同 就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大 有发展的新员工 潜在合同 的双方必须承诺的内容是 公司方 公司稳定发展 当员工的工龄大于tc时 给予高幅度的薪酬增长员工方 工作令人满意 必须有稳定 良好的工作表现 对公司的文化和价值观认同 第二节绩效评估的基本方法 评估量表法行为锚定法关键事件法360 绩效评估法目标管理法平衡计分卡法 评估量表法 强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表 强迫选择量表 强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项 评估者不知道各选项的分值 评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励 优点 个人偏好受到控制操作简单 缺点 理论假设员工的差异能够被观察 被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映 而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映 而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的 示例 A公司强迫选择量表一组选项 总经理 A 当年完成年初制定的各项经营指标B 受到绝大多数员工的好评C 逃避向董事会的监督D 拒绝向董事会报告公司重大决策 行为尺度评定量表 行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异 一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据 缺点 理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解 为员工提供检查自己回答的基础 图表2为某企业员工绩效考核中 合作性 指标的考核实例 考核指标 合作性指标定义 关心同事 与同事关系融洽 积极配合完成工作 同事情绪不佳时主动询问并一起讨论 主动为同事工作中的困难提供帮助 杰出 5分 关心同事 同事有需求时积极提供帮助 优秀 4分 与同事关系融洽 能互相配合完成工作 良好 3分 与同事关系较融洽 但有时需领导介入方能配合工作 一般 2分 与同事关系不融洽 经常需领导介入才能配合工作 不能接受 1分 评价时在所选择的项目下画 图表2行为尺度评定量表应用实例 工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明 请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价 请核查各代表员工绩效等级的小方框 如果绩效等级不合适 请以N A字样标明 请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数 并将其填写在相应的用于填写分数的方框内 最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O 杰出 Outstanding 在所有方面的绩效都十分突出 并且明显地比其他人的绩效要优异的多 V 很好 VeryGood 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G 好 Good 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平 达到了工作绩效的要求I 需要改进 ImprovementNeeded 在绩效的某一方面存在缺陷 需要进行改进U 不令人满意 Unsatisfactory 工作绩效水平总的来说无法让人接受 必须立即加以改进 绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N 不做评论 NotRated 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1 质量 所完成工作的精确度彻底性和接受性 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 2 生产率 在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3 工作知识 实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4 可信度 某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 分数 分数 5 勤勉性 员工上下班的准时程度 遵守规定的工作休息 用餐时间的情况以及总体的出勤率6 独立性 完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语 分数 分数 行为观察量表 以同样的标准评估每一行为行为指标可能不全面 优点 使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高 缺点 设计要点将相似事件归为一组 形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组 形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度 排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组 形成不同的评估标准 而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少 图表3为某企业在对部门经理的绩效考核中 新员工辅导 指标的考核实例 考核指标 新员工辅导指标定义 解决新员工的生活和工作困难 帮助新员工尽快熟悉工作5 几乎总是如此 90 100 的情况下 4 经常如此 70 89 的情况下 3 有时如此 50 69 的情况下 2 偶尔如此 30 49 的情况下 1 几乎从不如此 0 29 的情况下 1 帮助新员工联系安排宿舍 解决新员工的生活问题543212 带领新员工参观工厂 将新员工介绍给本部门和其他部门的同事543213 向新员工讲解企业文化 企业制度和公司纪律543214 对新员工进行业务培训和工作指导543215 倾听新员工所关心的问题 与他们一起讨论解决543216 按时对新员工试用期表现进行评定54321考核时在所选择的代表行为发生频率的分数上画 总分 杰出 26 30 优秀 21 25 良好 16 20 尚可 11 15 不足 6 10图表3行为观察量表应用实例 混合型标准量表 主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强 优点 减少了某些评估误差评估者易操作 缺点 要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优 中 差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起 评估者不知道评估的标准 只需对员工的实际表现做出优 中 差的水平判断 行为锚定法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 行为锚定法范例 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 360 绩效评估法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度工作态度行为结果 优点方法较简单 可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料 缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向 360度评估一般遵循四个步骤 1 明确评估范围 评估目的 制定评估计划 2 设计评估问卷 3 实施评估 4 分析评估数据 反馈评估结果 目标管理 MBO 目标管理 又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 目标管理的五个步骤 1 目标确定 2 执行计划 3 检查 流程的重点 4 自我调节 5 评价 优点 更好的管理弄清楚组织结构个人承诺缺点 不可控因素过于强调短期 一 企业绩效评估的发展趋势 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪70年代 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡 第三节平衡计分卡法 BSA 二 平衡计分卡的简介 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习 持续改善企业内部运作过程 获得最大化的客户满意 才能获得不凡的财务收益 罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿 内部流程 创新与学习 三 与传统绩效管理系统的主要区别 战略执行的基础架构 建立四个方面的战略目标 根据需要调整考评 建立跨部门团队合作 为其他管理工具实施打下基础 传统考评与战略脱节 区别 平衡记分测评法与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东 顾客怎样看我们 我们必须擅长什么 我们能否继续提高并创造价值 财务角度目标测评角度 顾客角度目标测评指标 创新与学习角度目标测评指标 内部业务角度目标测评指标 四 平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估 提出具体的改进目标 对信息系统的灵敏性要求高 对企业管理基础的要求比较高 优点 缺点 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率 五 平衡计分卡的实例 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 顾客角度目标测评指标