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人力资源管理 主报告 目录 0 咨询项目范围和内容XX人力资源管理的总体思路职位分析 评估和薪资架构能力模型和绩效管理流程核心团队管理和培养人力资源需求和招聘策略建议子报告清单 0 咨询项目范围和内容 确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案 确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件 软件要求 目的 提供结果 制定公司人力资源管理策略 制定公司人力资源管理人力资源需求和发展计划核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场 目标客户营销目标营销策略 咨询项目范围和内容 1 XX人力资源管理的总体思路 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力 是XX迅速发展的关键 公司长期发展 企业核心竞争能力 知识和经验 XX战略目标 参与 企业家创新 社会地位和名誉 人力资源是XX光盘的最主要战略资源 让主要员工将XX光盘作为自己的事业来发展 人力资源管理价值链最佳实践 XX光盘的人力资源发展使命建议 XX光盘的使命建立中国最大的光盘生产基地和XX集团的核心产业基地发展战略通过与国内外伙伴的广泛合作 企业管理和技术创新 为消费者提供高附加值的储藏产品追求的价值和目标建立一个学习型的组织 为所有希望有所做为的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台 XX光盘的人力资源使命培养和造就一批人才 一批适应经济全球化竞争的专业管理和技术人才 学习性组织 学习性组织的定义及6大特点 定义 全体成员全身心投入 并有能力不断学习的组织 能让成员体验到工作中生命意义的组织 通过学习能创造自我 扩展创造未来能量的组织 精简 扁平化 有弹性 不断自我创造 善于学习 自主管理 知识价值链 知识的采集和加工 知识的储存和积累 知识的传播和共享 知识的使用和创新 企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目 信息共享平台 研发和工艺改进 采购 生产 配送 市场销售 服务 生产价值链 知识价值链 知识分类 支持技术 建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链 知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链 同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷 财务 人事 信息技术 知识分类 企业内部知识 企业外部知识 知识创新和问题解决能力 基础知识 员工能力的体现 包括语言表达方法 书面文字方法 问题分析方法等企业管理 企业管理的流程和规范 例如生产计划流程 财务成本控制流程 以及ISO9000标准等公司政策 公司管理的相关政策 包括人事 财务 奖惩机制等技术工艺 流水线参数调整 染料配方等技术信息 专家 顾客对于产品规格 质量的意见反馈供应商 用户和竞争对手等利益相关者的动向报告通过员工情报报告系统获得对手和市场信息行业领先者的最佳实践调查 包括市场策略 渠道建设 工厂管理等 建立企业内部鼓励创新建议的机制 创新项目包括工艺改进 管理优化 成本节约等确定创新项目进行试点实施项目成果的推广和经济成果的跟踪 根据XX的企业情况 可以将内部流转的各种信息从内容上分为 内部知识 外部知识和知识创新项目 2 职位分析 评估和薪资架构 职位评估与薪酬管理系统的建立 建立一套系统的职位评估制度 设立一套公平合理的薪酬管理制度 注 详细内容见子报告1 XX光盘公司薪资管理体系报告 薪资架构市场比对结果 举例 3 能力模型和绩效管理流程 XX光盘公司的员工业绩管理体系 XX光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高 业绩管理是一个战略性的 整合的过程 XX光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标 能力回顾 发展计划三个部分组成 员工和上级的交流贯穿整个过程 业绩评估的流程与人员配置 培训 员工职业发展整合 XX光盘公司的能力模型 XX光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力 如知识 技能 能力 公司核心能力反映了公司的文化和价值取向 因此这些能力需要体现在每一个员工 包括生产一线的员工工作中 专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能 专业能力根据岗位的不同而不同 层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人 层次1本基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求 XX光盘公司核心能力 举例 XX光盘公司核心能力 XX光盘公司部门专业能力 举例 XX光盘公司专业能力质检员 XX光盘公司个人能力回顾表 举例 XX光盘公司个人能力回顾表请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平 运用以下符号 仍需发展 较少示范或在一些有限的状况下示范 已完全胜任 能在大多数的状况下 完好地示范 超过所要求的能力 可以成为他人的典范 XX光盘公司能力发展行动计划表在能力回顾的基础上 由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划 XX光盘公司能力发展行动计划表 举例 XX光盘公司员工业绩管理整体流程 制定业绩目标 制定能力发展目标 评估业绩 业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈 员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标 这些业绩指标标从公司 部门的业绩指标分解而来 尽量量化 员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标 在评估能力现状的基础上提出发展的期望 及有效的行动计划 如特别项目 自学 培训等 评估能力 通过员工自我评估以及直接上级的评估 分析评估业绩目标的实现情况 并提供相应的依据 调整计划 通过对能力发展的评估 调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标 以及相应的行动计划 通过员工自我评估以及直接上级的评估 分析评估个人能力的发展情况以及与期望的差异 在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通 交流 获得上级的指导 及时调整目标和行动计划 同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录 交流 指导 个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解 公司目标 部门目标 个人目标 公司战略规划 战略 业务计划自上而下分解 员工将公司和部门目标结合到个人计划中 关于业绩指标的确定 关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的量化指标 是业绩合同的重要组成部分 在确定业绩指标时需要考虑 使每个指标尽可能具体 定义明确 容易理解将每个指标与工作职责或结果联系起来明确规定出结果的时限和资源用量的限制选择重要的指标保持指标的全面性 财务 流程 客户 学习发展 明确由谁 从哪里 怎样收集指标 XX光盘公司员工业绩合同 举例 员工绩效考核流程 概要 员工绩效考核是XX整体绩效管理体系的一部分 员工绩效考核流程所涉及的考核范围是XX光盘厂所有的正式员工 集团总部之间考核人员除外 员工绩效考核的结果直接与员工业绩工资相挂钩 并成为培训 提拔 继任规划 员工个人职业发展等方面的重要参考 员工绩效考核流程的目标 进一步规范XX的绩效考核工作 保证考核过程的公平 公正 有效将员工的业绩评估过程与培训 发展 奖励相结合使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动员工绩效考核流程的负责人 这个流程的主要负责人是人力资源部经理 员工绩效考核流程的频率 员工绩效考核流程每年执行二次 通常这个流程的执行周期为60天 员工绩效考核流程概述 绩效考核流程 被考核人 直接上级 上级领导 HR经理 总经理 准备员工绩效考核 填写指标完成情况 审核考核结果 提供反馈意见给员工 签署考核表 收集 审阅 分析考核结果 审批考核报告 建立员工业绩档案 确定下一年考核形式 制定下一年的目标业绩合同 讨论 确定各部门整体业绩指标 认可各部门整体业绩指标 提供财务类 部分非财务类业绩指标 提供指标的完成情况 财务部 其他部门 绩效情况讨论会 员工绩效考核流程 角色与职责 由光盘公司总经理对部门业绩指标进行认可 审批绩效考核报告 确定下一年考核形式 收集审阅并分析考核结果 确定下一年考核形式 建立员工业绩档案 讨论 确定各部门整体业绩指标 制定下一年的目标业绩合同审核考核结果准备员工绩效考核 收集填写指标完成情况 同被考核人讨论指标完成情况 制定下一年的目标业绩合同同考核人讨论指标完成情况并最终签署考核表 参与确认下一年的业绩合同提供财务类及部分非财务类业绩指标 提供指标完成情况 职责 总经理HR经理上级领导 普通员工各部门领导 部门经理为总经理 直接上级被考核人财务部 其他部门 角色 人力资源部在绩效考核中的主要作用 人力资源部在绩效考核中的主要作用政策的制定者和参谋 人力资源部负责制定考核的政策 步骤 流程 人力资源部提供考核所需要的表格 具体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价 因此考核人员必需非常熟悉业绩评估的技术 并且能理解在绩效考评中可能会遇到的问题 公正地进行绩效评价人力资源部负责对考核人员进行培训 以提高他们的评估考核技能人力资源部监督绩效考核流程的执行 确保绩效评价形式和标准符合国家的有关规定 并不断改进绩效考核流程 4 核心团队管理和培养 核心团队 核心员工 具有潜力的员工 中高层管理人员中层技术人员3 5名 平均公司能力2 0以上至少1个能力在3以上 平均公司能力1 5以上至少2个能力在2以上 专业能力3 0以上 专业能力2 5以上 专业能力1 5以上 中下层管理人员主要技术等专业人员8 10名 管理 行政人员普通员工15名左右 核心队伍的划分 受尊重的社会地位公司决策和管理的参与 主人翁精神 Owership 职业发展 职业发展 晋升工作的成就感领导对工作的认可员工的尊重 每月管理垦谈会个人职业发展总经理奖金 红包 核心员工的职业发展 指导员 优秀员工 的旅游活动给予非岗位的工作锻炼机会 如专项公关 学习活动负责人 职业发展 晋升被认为是重要员工 制定专门的职业发展指导员 coach 提供一定的培训机会 核心团队 核心员工 具有潜力的员工 制定员工针对性的激励措施 高层经营管理人员和核心技术人员持股业绩红股 奖金期权 在当前中国股市情况下操作难度较大 住房基金各类保险 养老 教育 投资等 其他形式的组合激励 财务性激励 晋升或赋予更大的权力提供企业家创业机会成就肯定个人的职业发展和培训社会地位和名誉 例如 会员卡 公司用车等 其他形式的组合激励 非财务性激励 激励措施有财务性和非财务性两种形式 核心团队的激励措施举例 选择一个体育或健身中心作为XX的俱乐部所有核心团队成员和部分核心员工公司付会员费 其他消费自理会员可以带1 2名宾客参加 地位和业绩的认可费用很低 XX俱乐部 管理恳谈会 总经理奖 红包 每月一次 由核心团队成员轮流主持所有核心团队成员和部分核心员工集团公司高层尽量参加自由交流 也可讨论一些公司的热点话题一般在公司外的茶社进行 每年根据公司业绩确定金额核心团队成员和核心员工保密的红包 对公司贡献的肯定与GM的个人交流 20分钟 人 XX金蝶奖 表扬优秀员工 3名专门的奖杯年度大会上发放 公开宣传报道 鼓励公司提倡的价值和文化 地位和业绩的认可团队学习和建设信息的非正式沟通 制定员工针对性的激励措施 指定指导员 所有核心员工和有潜力的核心员工指派专门的职业发展指导员 辅导主要团队人员的职业发展 核心团队的留任措施建议 年终奖金的延迟支付 对于核心团队成员的年终奖金分三年支付 当年支付本年度奖金的40 第二年支付30 第三年支付以下30 若公司解雇员工 公司将支付未付奖金的X 若员工自己辞职 公司将不支付未付奖金 核心员工离职 辞退 年终奖金支付 年终奖金支付 举例 建立这些制度的目的不是约束人才辈出而是为建立核心团队提供一定保障重要的是通过管理人员的工作去激励员工自我发展和为公司作出大的贡献 国外企业的薪酬结构举例 美国大型企业员工的薪酬构成 数据来源 Hewitt公司2000年薪酬数据调查 指导员的工作描述 指导员必需 在有帮助的深层水平上 理解员工的角色与工作向员工演示或传授工作技巧方法仔细观察员工的工作以给出相关的内容详实的反馈意见及时提供关于对工作结果的观察和解释的详实反馈意见鼓励和支持向目标迈进为了提高绩效 提供建设性意见和变革的可能性在必要的时候 支持行为变化的具体措施赋权于员工 以创更高的绩效水平 指导员与员工面谈模式 员工要求培训机会要求项目机会询问职业生涯机会接触更多的同事了解公司的需求察觉自己在公司中的位置帮助其他同事努力工作感谢他人的协助 公司提供培训的机会 使员工更好地为公司服务给予优秀员工更多的工作责任和锻炼机会制定良好的激励机制提供有弹性的职业道路帮助员工寻找到最合适的位置但是公司并不负责员工个人的职业发展 员工本人应该积极争取 员工和公司在职业发展中的角色 了解自己的职业爱好努力做好现任工作职责与其他岗位员工交流尝试新的工作内容了解自己所能胜任的工作岗位听取别人对你工作成果的反馈信息真实地评估自己的能力尝试新的工作内容了解职位空缺情况询问HR部门察言观色 耳闻八方 员工如何主动地开拓职业生涯 管理技能 人力资源 营销 沟通 财务 控制 业务能力 如 销售 财务 物流其它技能 如 计算机 培训内容要求 外协 研讨会 短期培训课程自我学习 培训目标 专业技能 技术 设备 工艺产品知识 不同类型及原材料 组织管理技能 财务 销售 物流等 以自修为主 专业杂志 网络 团队交流行业学术交流会 生产设备知识的介绍工艺知识和技能公司有关管理制度质量知识语言 英语 能力 主要是内部培训 工艺工程师和设备工程师 设备厂的培训自我学习 语言 在职培训 培训方式建议 人员培训要求和建议 5 人力资源需求和招聘建议 主要岗位建议招聘渠道 招聘工作的流程 招聘面试8大步骤 6 子报告清单 子报告清单 XX光盘公司薪资管理体系报告XX光盘公司能力模型XX光盘公司个人业绩合同XX光盘公司标准岗位职等矩阵XX光盘公司职位评估表职位分析 职位评估和薪资架构研讨会 人力资源管理 主报告 四川XX科技集团股份有限公司CD R业务战略和管理咨询 二零零一年十二月二十七日 成都 目录 0 咨询项目范围和内容XX人力资源管理的总体思路职位分析 评估和薪资架构能力模型和绩效管理流程核心团队管理和培养人力资源需求和招聘策略建议子报告清单 0 咨询项目范围和内容 确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案 确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件 软件要求 目的 提供结果 制定公司人力资源管理策略 制定公司人力资源管理人力资源需求和发展计划核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场 目标客户营销目标营销策略 咨询项目范围和内容 1 XX人力资源管理的总体思路 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力 是XX迅速发展的关键 公司长期发展 企业核心竞争能力 知识和经验 XX战略目标 参与 企业家创新 社会地位和名誉 人力资源是XX光盘的最主要战略资源 让主要员工将XX光盘作为自己的事业来发展 人力资源管理价值链最佳实践 XX光盘的人力资源发展使命建议 XX光盘的使命建立中国最大的光盘生产基地和XX集团的核心产业基地发展战略通过与国内外伙伴的广泛合作 企业管理和技术创新 为消费者提供高附加值的储藏产品追求的价值和目标建立一个学习型的组织 为所有希望有所做为的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台 XX光盘的人力资源使命培养和造就一批人才 一批适应经济全球化竞争的专业管理和技术人才 学习性组织 学习性组织的定义及6大特点 定义 全体成员全身心投入 并有能力不断学习的组织 能让成员体验到工作中生命意义的组织 通过学习能创造自我 扩展创造未来能量的组织 精简 扁平化 有弹性 不断自我创造 善于学习 自主管理 知识价值链 知识的采集和加工 知识的储存和积累 知识的传播和共享 知识的使用和创新 企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目 信息共享平台 研发和工艺改进 采购 生产 配送 市场销售 服务 生产价值链 知识价值链 知识分类 支持技术 建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链 知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链 同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷 财务 人事 信息技术 知识分类 企业内部知识 企业外部知识 知识创新和问题解决能力 基础知识 员工能力的体现 包括语言表达方法 书面文字方法 问题分析方法等企业管理 企业管理的流程和规范 例如生产计划流程 财务成本控制流程 以及ISO9000标准等公司政策 公司管理的相关政策 包括人事 财务 奖惩机制等技术工艺 流水线参数调整 染料配方等技术信息 专家 顾客对于产品规格 质量的意见反馈供应商 用户和竞争对手等利益相关者的动向报告通过员工情报报告系统获得对手和市场信息行业领先者的最佳实践调查 包括市场策略 渠道建设 工厂管理等 建立企业内部鼓励创新建议的机制 创新项目包括工艺改进 管理优化 成本节约等确定创新项目进行试点实施项目成果的推广和经济成果的跟踪 根据XX的企业情况 可以将内部流转的各种信息从内容上分为 内部知识 外部知识和知识创新项目 2 职位分析 评估和薪资架构 职位评估与薪酬管理系统的建立 建立一套系统的职位评估制度 设立一套公平合理的薪酬管理制度 注 详细内容见子报告1 XX光盘公司薪资管理体系报告 市场90分位 市场75分位 市场50分位 市场25分位 市场10分位 薪资架构市场比对结果 举例 方法举例 3 能力模型和绩效管理流程 XX光盘公司的员工业绩管理体系 XX光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高 业绩管理是一个战略性的 整合的过程 XX光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标 能力回顾 发展计划三个部分组成 员工和上级的交流贯穿整个过程 业绩评估的流程与人员配置 培训 员工职业发展整合 员工业绩管理体系 整合员工个人与公司的业绩来支持企业战略 指导业绩的管理工具 员工确定和跟踪业绩表现的工具 与职业发展匹配 XX光盘公司的能力模型 XX光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力 如知识 技能 能力 公司核心能力反映了公司的文化和价值取向 因此这些能力需要体现在每一个员工 包括生产一线的员工工作中 专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能 专业能力根据岗位的不同而不同 层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人 层次1本基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求 XX光盘公司核心能力 举例 XX光盘公司核心能力 XX光盘公司部门专业能力 举例 XX光盘公司专业能力质检员 XX光盘公司个人能力回顾表 举例 XX光盘公司个人能力回顾表请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平 运用以下符号 仍需发展 较少示范或在一些有限的状况下示范 已完全胜任 能在大多数的状况下 完好地示范 超过所要求的能力 可以成为他人的典范 XX光盘公司能力发展行动计划表在能力回顾的基础上 由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划 XX光盘公司能力发展行动计划表 举例 XX光盘公司员工业绩管理整体流程 制定业绩目标 制定能力发展目标 评估业绩 业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈 员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标 这些业绩指标标从公司 部门的业绩指标分解而来 尽量量化 员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标 在评估能力现状的基础上提出发展的期望 及有效的行动计划 如特别项目 自学 培训等 评估能力 通过员工自我评估以及直接上级的评估 分析评估业绩目标的实现情况 并提供相应的依据 调整计划 通过对能力发展的评估 调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标 以及相应的行动计划 通过员工自我评估以及直接上级的评估 分析评估个人能力的发展情况以及与期望的差异 在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通 交流 获得上级的指导 及时调整目标和行动计划 同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录 交流 指导 个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解 公司目标 部门目标 个人目标 公司战略规划 战略 业务计划自上而下分解 员工将公司和部门目标结合到个人计划中 关于业绩指标的确定 关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的量化指标 是业绩合同的重要组成部分 在确定业绩指标时需要考虑 使每个指标尽可能具体 定义明确 容易理解将每个指标与工作职责或结果联系起来明确规定出结果的时限和资源用量的限制选择重要的指标保持指标的全面性 财务 流程 客户 学习发展 明确由谁 从哪里 怎样收集指标 XX光盘公司员工业绩合同 举例 员工绩效考核流程 概要 员工绩效考核是XX整体绩效管理体系的一部分 员工绩效考核流程所涉及的考核范围是XX光盘厂所有的正式员工 集团总部之间考核人员除外 员工绩效考核的结果直接与员工业绩工资相挂钩 并成为培训 提拔 继任规划 员工个人职业发展等方面的重要参考 员工绩效考核流程的目标 进一步规范XX的绩效考核工作 保证考核过程的公平 公正 有效将员工的业绩评估过程与培训 发展 奖励相结合使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动员工绩效考核流程的负责人 这个流程的主要负责人是人力资源部经理 员工绩效考核流程的频率 员工绩效考核流程每年执行二次 通常这个流程的执行周期为60天 员工绩效考核流程概述 绩效考核流程 被考核人 直接上级 上级领导 HR经理 总经理 准备员工绩效考核 填写指标完成情况 审核考核结果 提供反馈意见给员工 签署考核表 收集 审阅 分析考核结果 审批考核报告 建立员工业绩档案 确定下一年考核形式 制定下一年的目标业绩合同 讨论 确定各部门整体业绩指标 认可各部门整体业绩指标 提供财务类 部分非财务类业绩指标 提供指标的完成情况 财务部 其他部门 绩效情况讨论会 员工绩效考核流程 角色与职责 由光盘公司总经理对部门业绩指标进行认可 审批绩效考核报告 确定下一年考核形式 收集审阅并分析考核结果 确定下一年考核形式 建立员工业绩档案 讨论 确定各部门整体业绩指标 制定下一年的目标业绩合同审核考核结果准备员工绩效考核 收集填写指标完成情况 同被考核人讨论指标完成情况 制定下一年的目标业绩合同同考核人讨论指标完成情况并最终签署考核表 参与确认下一年的业绩合同提供财务类及部分非财务类业绩指标 提供指标完成情况 职责 总经理HR经理上级领导 普通员工各部门领导 部门经理为总经理 直接上级被考核人财务部 其他部门 角色 人力资源部在绩效考核中的主要作用 人力资源部在绩效考核中的主要作用政策的制定者和参谋 人力资源部负责制定考核的政策 步骤 流程 人力资源部提供考核所需要的表格 具体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价 因此考核人员必需非常熟悉业绩评估的技术 并且能理解在绩效考评中可能会遇到的问题 公正地进行绩效评价人力资源部负责对考核人员进行培训 以提高他们的评估考核技能人力资源部监督绩效考核流程的执行 确保绩效评价形式和标准符合国家的有关规定 并不断改进绩效考核流程 4 核心团队管理和培养 核心团队 核心员工 具有潜力的员工 中高层管理人员中层技术人员3 5名 平均公司能力2 0以上至少1个能力在3以上 平均公司能力1 5以上至少2个能力在2以上 专业能力3 0以上 专业能力2 5以上 专业能力1 5以上 中下层管理人员主要技术等专业人员8 10名 管理 行政人员普通员工15名左右 核心队伍的划分 受尊重的社会地位公司决策和管理的参与 主人翁精神 Owership 职业发展 职业发展 晋升工作的成就感领导对工作的认可员工的尊重 每月管理垦谈会个人职业发展总经理奖金 红包 核心员工的职业发展 指导员 优秀员工 的旅游活动给予非岗位的工作锻炼机会 如专项公关 学习活动负责人 职业发展 晋升被认为是重要员工 制定专门的职业发展指导员 coach 提供一定的培训机会 核心团队 核心员工 具有潜力的员工 制定员工针对性的激励措施 高层经营管理人员和核心技术人员持股业绩红股 奖金期权 在当前中国股市情况下操作难度较大 住房基金各类保险 养老 教育 投资等 其他形式的组合激励 财务性激励 晋升或赋予更大的权力提供企业家创业机会成就肯定个人的职业发展和培训社会地位和名誉 例如 会员卡 公司用车等 其他形式的组合激励 非财务性激励 激励措施有财务性和非财务性两种形式 核心团队的激励措施举例 选择一个体育或健身中心作为XX的俱乐部所有核心团队成员和部分核心员工公司付会员费 其他消费自理会员可以带1 2名宾客参加 地位和业绩的认可费用很低 XX俱乐部 管理恳谈会 总经理奖 红包 每月一次 由核心团队成员轮流主持所有核心团队成员和部分核心员工集团公司高层尽量参加自由交流 也可讨论一些公司的热点话题一般在公司外的茶社进行 每年根据公司业绩确定金额核心团队成员和核心员工保密的红包 对公司贡献的肯定与GM的个人交流 20分钟 人 XX金蝶奖 表扬优秀员工 3名专门的奖杯年度大会上发放 公开宣传报道 鼓励公司提倡的价值和文化 地位和业绩的认可团队学习和建设信息的非正式沟通 制定员工针对性的激励措施 指定指导员 所有核心员工和有潜力的核心员工指派专门的职业发展指导员 辅导主要团队人员的职业发展 核心团队的留任措施建议 年终奖金的延迟支付 对于核心团队成员的年终奖金分三年支付 当年支付本年度奖金的40 第二年支付30 第三年支付以下30 若公司解雇员工 公司将支付未付奖金的X 若员工自己辞职 公司将不支付未付奖金 核心员工离职 辞退 年终奖金支付 年终奖金支付 举例 建立这些制度的目的不是约束人才辈出而是为建立核心团队提供一定保障重要的是通过管理人员的工作去激励员工自我发展和为公司作出大的贡献 国外企业的薪酬结构举例 美国大型企业员工的薪酬构成 17 34 51 72 11 12 10 5 7 11 12 17 65 43 27 6 TopExecutives SeniorManagement MiddleManagement Professionals 基薪 奖金 福利 长期激励 数据来源 Hewitt公司2000年薪酬数据调查 指导员的工作描述 指导员必需 在有帮助的深层水平上 理解员工的角色与工作向员工演示或传授工作技巧方法仔细观察员工的工作以给出相关的内容详实的反馈意见及时提供关于对工作结果的观察和解释的详实反馈意见鼓励和支持向目标迈进为了提高绩效 提供建设性意见