企业员工绩效管理

本科毕业论文 企业员工绩效管理企业员工绩效管理 广东立胜电力工程有限公司为例广东立胜电力工程有限公司为例 专专 业业 人力资源管理人力资源管理 所属层次所属层次 本本 科科 所属年级所属年级 20082008 秋秋 学学 号号 W440308223770001W440308223770001 学生姓名学生姓名 黄黄 俊俊 指导教师指导教师 刘善敏刘善敏 20102010 年年 1111 月月 目目 录录 目 录 1 摘 要 2 关键词 2 一 绪 论 3 一 研究背景及目的 3 二 选题研究方法 4 三 研究结构和内容 4 二 广东立胜电力工程有限公司概况 5 一 立胜公司的概况与特点 6 二 立胜公司现有绩效管理现状 6 三 立胜公司绩效考核的内容和标准 7 四 立胜公司绩效考核的主体 方法和程序 7 三 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在的问题及分析 9 一 立胜公司管理存在的问题 9 二 存在问题的原因分析 11 四 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在问题的解决对策 13 五 结论 17 六 参考文献 18 摘摘 要要 在竞争日益激烈的市场环境中 企业在绩效管理方面是否成功 将直接关系 到企业是否能够发展甚至关系到企业的生存 日常的绩效管理已成为组织实现 自我价值最关键的因素 而有效的绩效管理决定了企业能否获得最大利益 绩 效管理的有效性体现企业战略执行的能力 其重要性引起越来越多管理者的关 注 绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合 可以说 企业的管理就是企 业对绩效的管理 尽管绩效管理是一种非常有前途的管理模式 但这项工作的 开展却并不顺利 尤其是在经历了金融危机后 科学而且有效的绩效管理尤为 重要 中国的企业的绩效管理要更加国际化 以适应时代的发展 在后危机时 期 企业间的竞争日益激烈 绩效管理的高低将成为企业制胜的关键点 本文通过介绍广东立胜电力工程有限公司 下文简称 立胜公司 的绩效 管理现状 结合国内外绩效管理的研究现状 联系到课本知识当中的绩效管理 意义和作用 指出企业在当前存在的误区和主要问题 没有完善的绩效管理体 系 管理人员素质不高 员工对绩效管理缺乏理解 绩效管理注重结果 缺乏 沟通与反馈机制等 对其存在的问题及原因进行分析 探求相应的解决之道 关键词 关键词 绩效管理 绩效管理体系 反馈机制 一 一 绪论绪论 一 一 研究背景及目的研究背景及目的 经济的全球化和信息时代的到来 世界各国企业都面临着越来越激烈的国 内和国际工积极性 鼓励创新 进行团队合作的组织文化和工作气氛 在这一 背景下 研究者拓展了绩效的内涵 并在总结绩效评价不足的基础上 于二十 世纪七十年代后期提出了 绩效管理 的概念 八十年代后半期和九十年代早 期 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视 绩效管理逐渐成为一个 被广泛认可的人力资源管理过程 为了提高自己的竞争能力和适应能力 许多 企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径 组织结构调整 组织裁 员 组织扁平化 组织分散化成为当代组织变革的主流趋势 但是 实践证明 尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本 因此提高生产力 它们并不一定 能改善绩效 不论是在哪一水平 组织 团队 个人 评价绩效和如何界定绩 效 它们只是提供了 一个改善绩效的机会 真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变 也 就是说 要建立学习型组织 形成有利于调动员工积极性 对现今的企业来讲 面对外部竞争和不确定性的经营环境 企业的高层或 者说老板越来越感受到经营面临的压力 依据企业内外部现状采取战略调整 业务转型 组织重构 流程再造等措施 高层忙得不亦乐乎 而身处企业中低 层的员工却我自巍然不动 从而使这些变革措施难以达到预期的效果 那么 企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力 转型和变革 促进企 业不断发展 使企业各个层级都能行动起来 感受企业经营和自身工作的关系 积极投入到实际工作 而不是事不关己 隔岸观火 自国际金融危机以来 中央采取了一系列应对金融危机的方针和计划 经 济运行出现积极变化 但是 世界经济走势尚不明朗 企业发展面临的不确定 因素和诸多问题依然存在 在后危机时期 企业间的竞争日益激烈 人才竞争与企业学习力的高低将 成为企业制胜的关键点 专家提出 学习力必将引领 后危机时代 企业发展 趋势 只有不断 学习 的企业才能够在知识快速发展的时代生存和发展 企 业培训部门不再只是培训的管理者 更应从企业战略发展 人才培养规划 绩 效改进等方面考虑构建企业未来的 学习战略 成为企业真正的 业务驱动引 擎 1 1 立胜公司经历了初期的发展 再经历了金融危机后现在已经到了企业转型期 原来的绩效管理模式已经不适合企业的发展需要 存在着各种问题 阻碍着企 业的 进一步发展 建立合乎企业战略方向的绩效管理制度成了当务之急 本文通过介绍立胜公司的情况 分析公司在绩效管理方面存在的问题 目 的 是总结出能够有效解决问题的对策 从而促进企业的进一步发展 二 二 选题研究方法选题研究方法 本文基于人力资源管理理论为依据 同时结合立胜公司在绩效管理方面存 在的问题 提出有效的应对方案 在研究过程中综合运用了观察法 案例分析 文献查阅等方法 并通过资料搜集 在单位参与工作的情况下 获取真实的资 料和信息 力图实现理论与实际结合的研究过程 1 观察法 工作期间 留意和观察到实际中的企业内部运作 工作流程的办事 程序 从而研究其在绩效管理中的问题和解决方案 2 案例分析 通过分析立胜公司在绩效管理方面的案例 通过案例分析揭露问 题的本质 从而更直接地改善管理中的问题 3 文献研究法 大量的参考文献 了解理论和案例 还运用了部分文献和网页 上对本文有用的语句和理论等 三 三 研究结构和内容研究结构和内容 本文将重点对立胜公司的绩效问题进行研究探讨 依据绩效管理的基本原 理 重新设计能适应新时期经营战略需要 激励员工 提高工作绩效的可操作 性强的绩效方案 论文的内容包括将四个部分 第一部分介绍了论文选题的背 景和意义 并根据立胜公司的绩效管理现状提出对绩效进行重新设计的现实意 义 阐述了论文研究方法 论文研究内容和框架结构 第二部分主要介绍了立 胜公司的组织结构 人员概况和公司特点 第三部分根据立胜公司的情况 分 析其在绩效管理方面存在的具体问题以及原因 第四部分根据立胜公司存在的 具体的绩效管理问题 提出相应的有效对策 以解决这些制约企业发展的问题 二 二 广东立胜电力工程有限公司概况广东立胜电力工程有限公司概况 一 一 立胜公司的概况与特点立胜公司的概况与特点 1 立胜公司简介 立胜公司是一家大型的专业从事电气设备管理的企业 为各种用电客户提 供高 低压电气设备托管 检修 抢修 试验 电力咨询 节能诊断 技术改 造 节能技术应用 电力设备租赁 用电报装业务代理等多项专业电力服务 立胜公司是佛山节能协会副会长企业 具有国家电力监管委员会南方电监 局颁发的电力设施承修类三级 承装类五级 承试类五级资质 立胜公司拥有业内资深技术专家 优秀管理者及专业的服务人才 600 多人 提供 24 小时用电抢修服务 配备有国际先进的电力检测设备和试验仪器 为用 电客户提供全方位的用电服务和用电信息 确保电气设备保持最优良的运行状 态 以此帮助客户提高用电效率 推行节能降耗 降低经营成本 目前 立胜公司的服务网络已经全面覆盖佛山市的南海 禅城 顺德 三 水 高明各区 签约服务客户 8000 多家 公司先进的服务模式 精湛的技术水 平正在被越来越多的用电客户认可并接纳 立胜公司始终坚持 客户为先 员工为本 的经营理念 为客户提供优质 的电力服务 为员工创造理想的职业发展平台 努力将 立胜服务 打造成中 国电力服务项目最齐全 最值得客户信赖的领军品牌 2 立胜公司组织结构 总经理 副总经理 总经办行政系统经营系统人力资源 系统 财务部设备管理 系统 工程管理 系统 项目管理 系统 后勤保障部 安监部 客户关系部 经营部 人力资源部 培训部 客户服务部 试验部 市场拓展部 工程管理一部 工程管理二部 节能分司 带点作业部 3 立胜公司经营特点 立胜公司是佛山供电局下属的其中一家 三产 公司 所谓 三产 公司 归属关系在主业 电力行业 主要围绕电力行业服务的私营企业 随着社会的发展 国家逐步减弱电力行业的垄断地位 但由于电力行业的 特殊性 于是衍生出 三产 公司为电力行业服务 电网 三产 企业的人员 资金 业务 经济效益紧紧依附于电网主业 随着市场化的加剧 三产 公司将逐步与电网分离 面对激励的市场竞争 立胜公司从 2008 年起调整发展方向 逐步将业务重心放于市场化的开拓 至今 已形成了市场为主 主业为辅的电力服务公司 但由于行业的特性 从国营垄断行业传承下来的思想与习惯难以全部改变 仅依靠主业生存 缺乏来自市场有效的监控 反馈和制约 因此 单纯依靠主 业的企业发展 就会步履艰难 易生易灭 二 二 立胜公司现有绩效管理现状立胜公司现有绩效管理现状 1 职能部门绩效管理现状介绍 自 2008 年起 立胜公司初步实施了绩效管理 采用绩效考核的要求对每位 员工进行考核 并将考核结果与员工的晋升 加薪挂钩 在一定程度上刺激了 员工的积极性 该方案沿用至今 期间没有进行大更改 立胜公司由职能部门与生产系统两大部分组成 职能部门的工作主要管理 监督及协助生产部门 而职能部门的不同岗位 工作性质及要求不同 对于职 能部门的绩效考核采取了 KPI 考核法 关键事件考核法 考核周期为季度 通过绩效考核 明确了各岗位人员的职责 及工作的目标和要求 2 生产系统绩效管理现状介绍 生产系统包括不同类型的生产的部门 电房维护 试验部 带电作业部 工程管理部门等 和市场拓展部门 1 公司人员构成 大部分属于年轻型的居多 他们共同的特点是充满了活力 有的是时间 但是缺少经验与引导 在业务的处理方法 与客户的关系处理 日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导 从学历结构看 集中在高中 中专以及专科层次 具备了生产服务或市场拓展的基本素质和知 识储备 但还是需要进行专业的知识培训 尤其是实践经验 2 公司生产系统绩效管理的现状 A 缺少完善统一规范的绩效考核体系 与现代企业绩效管理的要求还存在着一 定的差距 B 生产部门人员对公司的管理制度不满意 特别是绩效管理制度 原因是评价 的主体为部门负责人主观意愿 很难比较客观评价平时的工作表现 很难有培 训 晋升的机会 C 市场拓展部门人员主要是考核业绩结果及回款率 而对其他的指标不够重视 也导致市场拓展人员急功近利 忽视市场运作的基础工作 对市场拓展工作的 长期发展有负面作用 而且市场拓展人员的业绩并不完全取决于自己的努力程 度 还要受企业对市场的支持 区域市场潜力等影响 仅仅是结果考核 导致 一些不能产生销售业绩但又很重要的工作 如晨会 填写拜访日报表等 市场 拓展人员不愿意去做 另外 如果市场拓展人员付出了很大努力 由于遇到市 场上不可控因素而导致销售不达标而减少或扣除奖金 市场拓展人员的积极性 严重受挫 D 部门负责人常常亲自 兼任 下属的工作 而很少顾及下属业务能力的培养 和团队凝聚力的建立 导致某些问题突显时 人员稳定性很差而全部走空 三 三 立胜公司绩效考核的内容和标准立胜公司绩效考核的内容和标准 1 考核的内容 按照员工的考勤 工作 业务能力和工作岗位职责要求进行考核 2 考核的标准 按照将员工的表现为优 良 及格 偏差 差一个等级 由上级主管评分 100 分为满分 90 分以上为优 90 80 分为良 80 60 分为及格 60 50 分为偏 差 50 分以下为差 四 四 立胜公司绩效考核的主体 方法和程序立胜公司绩效考核的主体 方法和程序 1 考核的主体 员工的考核主体为上级领导 年度考核则以每月考核为基础 年度考核一 般安排在年末 2 考核的方法 考核主要采取行为锚定法 将员工岗位上要执行的职责用文字叙述出来 制定岗位职责说明书 上级主管根据岗位说明书对员工表现给予评价 3 考核的基本程序 1 部门经理负责本部门基层人员的组织考核 跟进 并将考核结果上报到总 经办审批 2 人力资源部与行政系统组成稽核小组 负责公司所有部门考核的组织 指 导 稽查 3 总经办 负责绩效考核结果的审批 4 财务部 负责绩效资金的发放和罚款的扣除 三 三 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在的问题及分析广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在的问题及分析 一 一 立胜公司绩效管理存在的问题立胜公司绩效管理存在的问题 1 缺乏完整系统的员工绩效管理体系 公司的绩效管理主要体现在绩效考核上 公司制定了对经营者和岗位人员 的考核管理办法 按照规范的考核流程 对公司的业绩进行考核评价 考核之 前 缺乏员工参与进行的绩效计划 实施过程中 也缺乏与员工的持续的沟通 和交流 而考核的结果 在很大程度上也只是作为发放奖金的依据 没有通过 对员工的反馈激励 提高员工的积极性和业绩水平 绩效管理是一个过程管理 而不仅仅是结果管理 仅仅通过考核是无法提高员工绩效的 立胜公司没有将绩效管理视为一个系统 缺乏完整的员工绩效管理方案 忽视了对员工绩效形成过程的监督和指导 2 对绩效管理存在认识偏差 绩效管理不等同于绩效考核 目前很多企业的对绩效管理认识仅仅停留在 考核的层面上 认为月末年终填几张考核表就是绩效管理 事实上 那只是绩 效考核 他们并没有从战略管理 改善公司绩效的高度来看待绩效管理 绩效 管理强调通过计划 组织 指挥 协调与控制等管理手段来使公司 部门及员 工个人绩效的提高 以确保公司战略目标的实现 而传统的绩效考核则重点强 调 事后的评价 从绩效管理流程上来看 绩效考核只不过是绩效管理其中的 一个环节 绩效考核绝不等于绩效管理 2 2 之所以会产生认识上的偏差 主要 是因为企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的 立胜公司现在就存在着这样的误区 把绩效考核当作了绩效管理的全部 没 有协调好个环节的工作 3 公司决策者对绩效管理墨守成规 立胜公司的决策者对绩效管理未给予高度重视 根本没有洞察到绩效管理 是企业持续增长 稳定发展的基础工程 甚至认为绩效管理是成本 更是表面 工作 中看不中用 对员工的绩效管理不予全力支持使企业绩效管理无法获得 足够可支配的资源 企业员工也无法了解企业的价值取向 墨守成规 官僚化 反应迟缓是绩效管理无法顺利推进并取得理想的效果的根源 管理者常常错误 地认为绩效管理是人力资源部门的事情 现有的管理系统已足够进行管理控制 或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结绩效管理就是考评 缺乏对绩效管 理内容的正确理解和认识 然而绩效管理是员工和管理者就绩效问题进行的双 向沟通的一个过程 在沟通的基础上 帮助员工订立绩效发展目标 通过过程 的持续沟通 对员工进行辅导 帮助员工不断实现绩效目标 在此基础上 作 为一段时间绩效的总结对员工的绩效进行考核 确立员工的绩效等级 找出员 工绩效的改进计划 帮助员工改进绩效 使员工朝更高的绩效目标迈进 4 员工对绩效管理缺乏理解 立胜公司员工的绩效管理不成系统 当仅有绩效考核而没有员工绩效管理 时 员工通常会认为绩效考核是管理者在 挑毛病 是和我过不去 绩效考核 是浪费时间 认为绩效考核不公正 不能真实反映员工实际的工作绩效状况 对绩效考核抱着不认可的态度 抵触情绪较大 在此情况下 可以想象绩效管 理在实施中将会遇到多大的障碍 其效果也是可想而知的 5 考核没有体现差距 立胜公司主要用主观评分来进行考核 考核结果没有拉开差距 且操作不 够规范 考核对象的得分不是好就是良 再加上因为不想破坏员工中的人际关 系 谁也不愿意得罪人 所以考核者给被考核者打分普遍偏高 考核成绩之间 拉不开差距 考核结果相当接近 导致不能准确地反映员工的真实绩效情况 表现优秀的员工和表现差的员工考核结果没有体现差距 显出层次 因此 打击了员工的积极性 不利于员工的绩效改进 于是 上级领导硬性规定拉开 差距 使用末尾淘汰的负激励手段 导致企业内部的人际关系一下降到冰点 员工人人自危 互相猜疑 引发纠纷 管理层不得不耗费大量的精力去处理考 核所带来的负面效应 6 重视员工技能培训 忽略员工文化培训 态度培训 立胜公司根据员工绩效考核的实际情况 组织员工进行培训 但是 企业 只重视员工技能的培训 管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题 能够给 企业带来经济效益 能提高企业绩效 降低生产成本 这种观念上的误区必然会 对提升企业的绩效带来一定的影响 诚然 工作业绩受技能影响 技能是有效工 作的基础 但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约生产 二 二 存在问题的原因分析存在问题的原因分析 1 外部因素 1 我国对绩效管理及相关理论和实践不成熟 绩效管理在我国还处于探索阶段 传统的绩效评价为主的观念一时难消除 缺乏现成的现代管理理论经验 适合本企业特点的管理理念和管理方法等不够 也因为外界参照物比较少 具有实行成功经验的企业不多 也没有很好的宣传 相关理论 2 受外界思想观念束缚 德能勤绩 式的绩效考核方式 是形式上的绩效考核 或者说根本无绩 效可言 但随着改革开放的不断深入 面临着市场化的挑战 不少企业也逐步 认识到管理的本质和重要性 特别是一些大中民营企业集团 大都引进了大量 包括绩效管理在内的现代管理理论 一些管理理念在企业的实际操作中得到了 创新 但是与此同时 他们的管理的困境也随之产生 先进制度的建立与科学 管理思想的引进与民营企业落后文化定势并驾齐驱 使得企业的管理制度的执 行不伦不类 思想跟不上 管理不得力 增加的管理成本远远高于增加的企业 效益 2 内部因素 1 员工自身因素 企业在员工能力方面 总体来说还缺乏足够有效地绩效管理方面的培训和 指导 考评者和被考评的执行显得不足 从而使员工绩效管理的成效不能得到 充分显示 2 操作方面的因素 A 忽视持续的沟通 在绩效实录辅导过程中 保持持续的沟通是一个重要的环 节 缺少这一环 就不能及时有效地调整绩效计划 不能及时为员工提供必要 的辅导和帮助 也不能及时反馈员工工作结果信息从而有效激励员工 最终导 致绩效管理工作的效果受到影响 B 缺乏对员工工作表现的记录 不断收集并详细记录员工工作情况信息 是对 员工进行准确绩效评价的重要保证 如果忽视了对员工工作情况的记录 考评 者仅凭自己的主观印象进行评价 就会造成较大的工作偏差 使工作对评价结 果产生异议 C 随意调整考评结果 不同岗位的工作性质 难易程度不同 因此 取得相同 的分数时 同岗位的员工所付出的努力不同 所以对不同岗位的员工的绩效评 估结果进行系数调整是合理的 在具体操作中 应该对调整系数要进充分的讨 论沟通 得出大家基本认同的调整系数 而大多数企业对考评结果存在一定的 随意性 从而造成员工对考评结果的满意度降低 影响整体绩效管理的效果 D 系统不完善 很多民营企业建立了绩效管理系统 但整个系统一些重要的环 节却很缺乏 如没有建立员工个人发展计划机制 没有建立争端问题解决机制 等 从而影响整体绩效管理运行效果 四 四 广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在问题的解决对策广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在问题的解决对策 一 一 建立完善的绩效管理体系建立完善的绩效管理体系 绩效管管理一个闭合的循环管理系统 企业要进行有效的效管理就必须建 立起绩效管理的支撑机构 绩效管理体系 在建立绩效管理体系时应注意个方 面 1 绩效管理的宽度 所谓绩效管理度 就是指绩效管理环节的个数 用以 评价企绩效管理程序上的完整性 2 绩效管理的精度 是指在绩效管理过程中企业战略各层次间传递的准确性 用以评价企业绩效管理的准确性 这直接影响到企业略目标的实现程度 3 3 从 体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系 绩效考评能否实现导向战 略 实际上就是通过战略导向的的设计 把企业的整体目标合理地分解为每个 各单元 每个部门 每个团队 每个岗位的绩效目标 通过层层绩效目标的实 现来确保企业战略标的最终实现 因此 应建立全面平衡的绩效标体系 并及 时根据企业经营情况的变化进行动态调整 所以 立胜公司建立完善的绩效管理体系是当务之急 二 二 正确认识绩效管理 明确绩效管理的定位正确认识绩效管理 明确绩效管理的定位 高层管理人员应该对绩效管理高度重视 不能简单地把绩效管理视为人力 资源部的一项常规工作 而应该考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效 水平 以实现公司的战略目标 各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识 绩效管理是人力资源部为业务部门开发的 以帮助业务部门和员工提高绩效水 平的管理利器 各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理 而不能抱着一种 应付 甚至是 抵制 的心态来看待绩效管理 人力资源部在设计绩效管理 体系的时候 应该先了解公司的发展战略 然后从公司发展战略着手考虑利用 绩效管理来推动公司战略目标的达成 4 4 在绩效管理的实施过程 更应该考虑 如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务 另外 在设计绩效管理系统的 时候 应更多地考虑如何 提升企业 的业绩 提升部门的业绩 提升各 级管理人员与员工的业绩 而不应该仅仅停留在 发奖金 晋升 这个层次 上 所以 立胜公司的管理者要转变观念 明确绩效管理的定位 三 三 企业应把绩效管理与战略结合在一起企业应把绩效管理与战略结合在一起 让战略计划落实到个人 确保员工的工作进展与企业的战略方向保持一致 使员工看到自己的所作所为与企业的命运息息相关总之 企业应把战略看成是 管理系统的输入 一旦获得这种输入 整个企业管理系统将被激活 5 5 综上 所述 面对激烈竞争的社会环境 有效的绩效评价以及科学的激励制度是吸引 优秀人才 激励员工努力工作 不断提高的重要基础 在制度创新过程中 逐 渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系 企业在人才市场的竞 争中才能赢得优势 从而掌握市场竞争的主动权 6 6 四 四 加强公司领导的的培训加强公司领导的的培训 企业管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量 企业应认真组织 管理者参加有关绩效管理的培训 赋予他们相关的知识 技巧和能力 使他们 真正掌握绩效管理的涵义和方法 通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管 理系统将会起到的作用 而在这个过程的最大受益者是他们 即首先是其自身 的管理水平的提高 同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来 去关注更 为重要的计划与发展工作 五 五 加强对员工的培训加强对员工的培训 员工是绩效管理的主人 拥有绩效并产生绩效的主体 企业应通过培训让 员工了解绩效管理系统的知识 大致流程 改进企业绩效的目的以及成功的绩 效管理给他们带来的好处 让员工了解到绩效管理系统所追求的是帮助员工发 现问题 解决问题 而不是抓住员工的错误来进行责备和惩罚 并告知员工绩 效管理过程实质上是鼓励员工积极参与和管理者一道就工作责任 目标 达到 的目标的标准等问题达成共识 在绩效实施过程中 会在实事的基础上评价员 工并及时反馈员工 制定绩效改进计划 帮助员工改进绩效中的不足 总之 通过培训 向员工宣传渗透绩效管理理念 从而提高员工的认识 使绩效管理 的实施得到员工的支持 六 六 重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈 绩效沟通与反馈的意义在于通过反馈可以让员工了解自己到底做的怎样及 在管理者心中的印象 形象如何 通过反馈 可以让员工了解管理者的评价和期 望 从而根据要求不断提高 通过反馈 可以使管理者了解员工的业绩和要求 有 针对性的进行激励和指导 7 7 需要注意的是 考核结果的反馈不仅仅局限于信 息的传递 更重要的是通过绩效管理的实施 为员工如何进一步改善和维持组织 所期望的行为提供有益的指导和支持 不少企业试图通过激励高绩效的员工来 改善组织的绩效管理 同时员工更需要和渴望通过组织的绩效管理理性地进行自 己的职业定位和选择 了解自己实际的知识和技能 完成现有工作要求的知识和 技能 职业发展需要应有的知识和技能 实现能力和工作需要之间的动态平衡 8 8 绩效管理是实现人力资源开发的前提 因此 要鼓励员工与组织一道确立员工个 人的开发计划 探讨如何才能获得和提高所需知识和技能有效途径 企业应当建 立和健全企业绩效反馈机制 增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组 织所期望的行为 9 9 七 七 运用方法体现差距运用方法体现差距 在 8 1 绩效量化技术 基础上 建立各岗位完善的量化绩效指标体系 并配以规范严格的操作规范 使绩效不至于走偏 同时采用强迫分配法 划定不同的绩效考核等级在各部门员工中的比例 10 10 例如正态分布状等 八 八 公司将文化培训 态度培训与技能培训相结合公司将文化培训 态度培训与技能培训相结合 企业可以根据岗位未来发展的需要和要求 有重点地选拔部分后备管理人才 到进行先进管理理论的培训学习 以促进观念更新 企业也可以利用 硬人才 的优势进行内部员工的培训 以提高员工综合能力 除了理论知识和技能培训外 企 业更应对员工的工作态度 价值观进行有效培训 改造员工世界观 强化员工良 好的工作绩效心理基础 员工培训不能 一刀切 要根据员工自身的需要提供 支持 11 11 脱离培训 关注和帮助 绩效管理就很难落到实处 可见 文化培训 态度培训是使广大员工忠于企业的法宝 企业文化培训 的关键在于要让文化经历从理念到行动 从抽象到具体 从口头到书面的过程 要得到员工的理解和认同 转化为员工的日常工作行为 企业文化不是工厂的 模具 让企业员工一切行为循规蹈矩 整齐划一 互相参照 12 12 企业文化培 训 最根本的就是要培育员工一种理念 一种精神 培育企业一种适应性氛围 让员工在潜移默化中去接受企业 赞同企业 维护企业 这种文化氛围明确表 达或暗示了企业反对什么和禁止什么 支持什么和鼓励什么 宣扬什么和传播 什么 它对员工行为的规范不是为了规范而规范 而是通过超文化积累形成集 体无意识 达到员工努力提高工作绩效的自觉自动的效果 13 13 九 九 考核结果的应用考核结果的应用 要把绩效考核的结果运用好 主要体现于以下几个方面 作为绩效改进与制定培训计划的主要依据 作为薪资调整和绩效奖金分配 的直接依据 与薪酬制度接轨 作为职位等级晋升 降和岗位调配的依据 记入 员工发展档案 为制定员工职业生涯发展规划提供依据 1 绩效改进计划 各级参评人员应及时对考核中发现的问题制定相应的改进措施 并对被考 核者实施绩效改进计划提供指导 帮助以及必要的培训 并予以跟踪检查 14 14 2 薪资调整 依据绩效考核结果 依照一定的程序和方法 改变岗位薪资等级 从而激 励员工在更好的做好本职工作的基础上 享受公司更好的人事待遇 即由原职 位薪资等级进入 或降入 职位要求更高 低 工资待遇更高 低 的上 下 职位 薪资等级 职位薪资级别晋 降 级级数与年度考核档次直接对应 具体标准每 次绩效考核结束后另行制定 3 员工发展档案 各部门管理人员应将员工历次考核结果记入员工发展档案 作为员工培训 发展的依据 人力资源部有责任依据公司目前的员工状况 制定有针对性地培 训计划 安排 组织各部门员工参加培训 员工的岗位轮换 调动也应以考核 结果为依据 15 15 4 免职 对于年度绩效结果不合格的员工 除按制规定降低其职位工资等级外 还 应酌情给调离原工作岗位 参加人力资源部组织的脱岗培训 经培训考试合格 后方可重新上岗 否则做辞退处理 对于管理人员考核结果为不合格的管理者 除按制度规定降低其职位