人力资源管理总结

第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 1 人力资源规划内容人力资源规划内容 战略规划 组 织规划 制度规划 人员规划 费用 规 2 岗位分析的概念和原理岗位分析的概念和原理 是对各类 工作岗位的性质任务 职责权限 岗 位关系 劳动条件和环境 以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所 进行的系统研究 并制定出工作说明 书等人事规范的过程 3 工作岗位分析的内容工作岗位分析的内容 1 在完成岗 位调查取得相关信息的基础上 确定 岗位任务 范围 流程 工作对象和 权限等 2 根据岗位自身的特点 明 确岗位对员工的素质要求 3 编写工 作说明书和岗位规范 4 作用作用 1 招聘 选拔 任用合格 人员奠定基础 2 为员工的考评 晋 升提供了依据 3 是企业单位改进工 作设计 优化劳动环境的必要条件 4 是制定有效的人力资源规划 进行 各类人才供给和需求预测的重要前提 5 是工作岗位评价基础 而工作岗位 评价又是建立 健全企业单位薪酬重 要步骤 5 工作岗位分析信息主要来源工作岗位分析信息主要来源 1 书面资源 2 任职者报告 3 同事的报 告 4 直接的观察 6 岗位规范概念岗位规范概念 岗位规范亦称劳动 规范 岗位规则或岗位标准 它是对 组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为 素质要求等所作的 统一规定 7 内容内容 岗位劳动规则 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行 为规则 定员定额标准 编制定员标 准 各类岗位人员标准 时间定额标 准 产量定额标准或双重定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范 8 工作说明书工作说明书 基本资料 岗位职责 监督和岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时 间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评 9 岗位规范和工作说明书区岗位规范和工作说明书区别 1 涉 及内容 交叉 2 主题不同 岗位规范是工 作说明书的一 个重要组成部分 3 结构形式 工作说明 书多样化 岗位规范标准化 10 工作岗位分析的程序工作岗位分析的程序 准备阶段 调查阶段 访谈 问卷 观察 小组集体讨 论 总结分析阶段 11 起草和修改工作说明书的步起草和修改工作说明书的步骤 1 全面进行岗位调查 起草草稿 2 组织专家 部门主管及岗位任职者修 改 订正 科学性 可靠性 可行性 3 审核批准 颁布执行 12 工作岗位设计的基本原则工作岗位设计的基本原则 明确任 务目标的原则 合理分工协作的原则 责权利相对应的原则 基本原则 因 事设岗 因人设事 因人设岗 13 改进岗位设计的基本内容改进岗位设计的基本内容 岗位工 作扩大化与丰富化 岗位工作满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 14 工作扩大化工作扩大化 使员工完成任务的内 容 形式和手段发生变更 工作丰富 化 促进员工综合素质的提高 有利于提高岗位的工作效率 增强员 工在生理 心理上的满足感 任务多 样性 任务意义 任务整体性 自主 权 信息的沟通和反馈 15 改进工作岗位设计的意义改进工作岗位设计的意义 企业劳 动分工与协作的需要 企业不断提高生 产效率 增加产出的目标 劳动者生理 心理需要 工作岗位分析的中心任务 是为企业人力资源管理提供基本依 据 实现位得其人 人尽其才 适才 适所 人事相宜 16 工作岗位设计的基本方法工作岗位设计的基本方法 传统的 方法研究技术 程序分析 作业程序 图 流程图 线图 人 机程序图 多作业程序图 操作人程序图 动作 研究 17 企业定员管理的作用企业定员管理的作用合理的劳动定 员是企业用人的科学标准 合理的劳 动定员是企业人力资源计划的基础 科学合理定员是企业内部各类员工调 配的主要依据 先进合理的劳动定员 有利于提高员工队伍的素质 18 企业定员的原则企业定员的原则 定员必须以企业 生产经营目标为依据 定员必须以精 简 高效 节约为目标 产品方案 设计要科学 提倡兼职 工作应有明 确的分工和职责划分 各类人员的比 例关系要协调 要做到人尽其才 人 事相宜 劳动者基本状况 工作岗 位分析 要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境 定员标准应适时修订 19 编制定员标准的原则编制定员标准的原则 1 定员标准水 平科学 先进 合理 2 依据要科学 3 方法要先进 4 计算要统一 5 形式要简 化 6 内容要协调 20 制度化管理的特征制度化管理的特征 明确规定每个 岗位的权力和责任 并作为明确规范 而制度化 确定岗位在企业中的地位 形成等级系统 并以制度形式固定 以 文字形式规定岗位特性并管理 实施制 度化管理的企业中所有权与管理权相 分离 管理人员以制度管理人 21 制度化管理的优点制度化管理的优点 个人与权力相 分离 制度化管理以理性分析为基础 适 合现代大型企业组织的需要 22 制度规范的类型制度规范的类型 1 企业基本制度 2 管理制度 3 技术规范 4 业务规 范 5 行为规范 23 制定具体人力资源管理制度的程序制定具体人力资源管理制度的程序 1 说明建立本项制度的重要性和必要 性 2 对于涉及部门和人员责任和权 限作出具体的规定 3 明确规定本项 人力资源管理的目标 程序和步骤 4 解释和说明制度设计的依据和理论 5 详细规定人力资源活动的类别 层 次和期限 6 对管理制度使用的资料 和报告提出具体要求 7 对活动结果 应用的原则和要求 8 对执行部门和 人进行表彰和管理 9 对活动中涉及 员工权利义务 程序 办法详细规定 10 其他有关问题作出必要的说明 24 人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的基本要求 1 确保人力资源费用预算合理性 2 确保人力资源费用预算准确性 3 确 保人力资源费用预算的可比性 25 审核人工成本预算的方法审核人工成本预算的方法 1 注 重内外环境变化 进行动态调整 关注 政府有关部门发布的年度企业工资指 导线 基准线 预警线 控制下线 定期进行劳动力工资水平的市场调查 关注消费者物价指数 2 注意比较分 析费用使用趋势 3 保证企业支付能 力和员工利益 26 费用预算与执行的原则费用预算与执行的原则 分头预 算 总体控制 个案执行 27 人力资源费用支出控制的作用人力资源费用支出控制的作用 达成 人工成本目标的手段 降低人力资源管 理费用的途径防止滥用管理费用的保 证 28 人力资源费用支出控制的原则人力资源费用支出控制的原则 及 时性 节约性 适应性 权责利相结 合 29 人力资源费用支出控制的程序人力资源费用支出控制的程序 制 定控制标准 人力资源费用支出控制的 实施 差异的处理 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 1 内部招募的特点优点内部招募的特点优点 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低 缺点 造成组织内部矛盾 抑制创新 2 外部招募的特点外部招募的特点 1 优点 带来新 思想和新方法 招聘一流人才 树立 形象的作用 2 缺点 筛选难度大 时间长 进行角色慢 成本大 决策 风险大 影响积极性 3 选择招聘渠道主要步骤选择招聘渠道主要步骤 1 分析单位 的招聘要求 2 分析潜在应聘人员的 特点 3 确定适合的招聘来源 4 选择适合的招聘方法 4 招聘洽谈会方式时应关注的问题招聘洽谈会方式时应关注的问题 了解招聘会的档次 了解招聘会面对 的对象 注意招聘会的组织者 注意 招聘会的信息宣传 5 参加招聘会的主要程序参加招聘会的主要程序 1 准备展 位 2 准备资料和设备 3 招聘人 员的准备 4 与协作方沟通联系 5 招聘会的宣传工作 6 招聘会 后的工作 6 通过测试应聘者的基础知识和素质 能力的差异 来判断应聘者对招聘岗 位的适应性 7 数量与质量评估数量与质量评估 录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用 人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 总成本效用 录用人数 招聘总成本 招募成本效用 应聘人数 招募期间的 费用 选拔成本效用 被选中人数 选 择期间的费用 录用成本效用 正式录用的人数 录用 期间的费用 8 根据测试内容不同根据测试内容不同 分为 语言表 达能力测试 组织能力测试 事务处 理能力测试 情境模拟测试的优点情境模拟测试的优点 考察全面 测 试注重实际工作能力 选拔出的人员 可直接上岗 节约培训费用 9 一 招聘成本招聘成本 招聘总成本 直接 成本 间接费用 招聘单位成本 招聘 总成本 实际录用人数 成本效用评 估总成本效用 录用人数 招聘总成本 招募成本效用 应聘人数 招募期间的 费用 选拔成本效用 被选中的人数 选拔期间的费用 人员录用效用 正式 录用的人数 录用期间的费用 三 招聘收益成本比 所有新员工 为组织创造的总价值 招聘总成本 10 一 信度评估 一 信度评估 信度 测试结果的 可靠性或一致性 包括 稳定系数 等 值系数 内在一致性系数 评分者信 度 2 效度评估效度效度评估效度 即有效性或精确性 包括 预测效度 内容效度 同侧效 度 11 人员配置的原理人员配置的原理 要素有用原理 能 位对应原理 互补增值原理 动态适应原 理 弹性冗余原理 12 企业劳动分工的作用企业劳动分工的作用 工作简化 专 门化 有利于提高劳动效率 使劳动工 具专门化 有利于配备工人 发挥专长 扩展了劳动空间 有利于加快生产进 度 防止转换工作岗位造成的工时浪费 13 1 企业劳动分工的形式企业劳动分工的形式 职能 分工 专业分工 技术分工 企业劳动分工的原则企业劳动分工的原则 把直接生产工 作和管理工作 服务工作分开 把不 同的工艺阶段和工种分开 把准备性 工作和执行性工作分开 把基本工作 和辅助工作分开 把技术高低不同的 工作分开 防止劳动分工过细带来消 极影响 第三章第三章 培训与开发培训与开发 1 培训需求分析的作用培训需求分析的作用 有利于找出 差距确立培训目标 有利于找出解决 问题的方法 有利于进行前瞻性预测 分析 有利于进行培训成本预算 有 利于促进企业各方达成共识 2 培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序 一 做 好培训前期的准备工作 建立员工背 景档案 同各部门人员保持密切联系 向主管领导反映情况 准备培训需求 调查 二 制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划 确 定培训需求调查工作的目标 选择合 适的培训需求调查方法 确定培训需 求调查的内容 三 实施培训需求调 查工作 提出培训需求动议或愿望 调 查 申报 汇总需求动议 分析培训需 求 四分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类 整 理 对培训需求进行分析 总结 撰 写培训需求分析报告 3 撰写员工培训需求分析报告撰写员工培训需求分析报告 培训 需求分析实施的背景 开展培训需求 分析的目的和性质 概述需求分析实 施的方法和过程 阐明分析结果 解 释 评论分析结果和提供参考意见 附录 报告提要 4 培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集方法 面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷 5 面谈法面谈法 1 面谈法的优缺点 优点 A 双向交流 充分了解信息 B 激发培训对象学习动力和参加热情 缺点 A 需要时间长 B 需要培训者 面谈技巧高 2 面谈法两种具体操作 方法 A 个人面谈法 B 集体会谈法 6 重点团队分析法重点团队分析法 1 优点 A 时 间和费用少 B 可以发挥头脑风暴法 的作用 各抒己见 C 激发使命感和 责任感 2 缺点 A 对协调员和讨论 组织者要求高 B 成员的选取对培训 的效果产生很大的影响 3 重点团队 分析法步骤培训对象分类 安排会议 时间及会议讨论内容 培训需求结果 的整理 7 工作任务分析法工作任务分析法 优点 A 结论可 信度高缺点 A 花费时间和费用较多 工作任务分析记录表的设计 工作 盘点 列出了员工需要从事的各项活 动内容 各项工作的重要性以及执行 时需要花费的时间 8 观察法观察法 1 适用范围 适合生产作 业和服务性工作人员 2 优缺点 优 点 培训者对培训对象有直接了解 缺点 A 需要时间长 B 效果受培训 者对工作熟悉程度影响 C 观察者的 主管偏见 9 调查问卷调查问卷 优点 A 节省时间 成本低 B 资料来源广泛 缺点 A 调 查结果间接取得 B 问卷设计 分析难 度大 注意问题 问题不会产生歧义 语言简洁 尽量采用匿名方式 多采 用客观问题方式 主管问题要留有足 够空间 10 培训需求分析模型 培训需求分析模型 循环评估模 型 全面性任务分析模型 绩效差距 分析模型 前瞻性培训需求分析模型 11 注意事项注意事项 了解受训员工现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中 应确定受训员工期望达到的培训效果 调查资料收集到以后 要仔细分析资 料 从中找出培训需求 12 培训规划的主要内容培训规划的主要内容 培训项目的 确定 培训内容的开发 实施过程的 设计 评估手段的选择 培训成本的 预算 13 年度培训计划的构成年度培训计划的构成 目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对 象 培训内容 培训时间 培训地点 培训 形式和方法 培训教师 培训组织人 考 评方式 计划变更或者调整方式 培训 费预算 签发人 14 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法 培训 需求分析 工作说明 任务分析 排 序 陈述目标 设计测验 制定培训 策略 设计培训内容 实验 15 培训师的培训与开发培训师的培训与开发 授课技巧培 训 教学工具有使用 教学内容培训 对教师的教学效果进行评估 教师培 训与教学效果评估的意义 16 培训效果信息的种类培训效果信息的种类 培训及时性 信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用 与编辑方面的信息 教师选定方面的 信息 培训时间选定方面的信息 培 训场地选定方面的信息 受训群体选 择方面的信息 培训形式选择方面的 信息 培训组织与管理方面的信息 17 培训效果的评估培训效果的评估一一 培训效果信息 的收集方法 通过资料收集信息 通 过观察收集信息 通过访问收集信息 二 培训效果信息的整理与分析三 培训效果的跟踪与监控 培训前对培 训效果的跟踪与反馈 培训中对培训 效果的跟踪与反馈 培训效果评估 培训效率评估 四 培训效果监控情 况的总结 18 直接传授型培训法直接传授型培训法 讲授法 优点 知识系统 全面 对环境要求不高 利于教师发挥 学员可互相沟通 可 向教师请教 平均培训费用较低 局 限性 难完全消化 吸收 不利于教 学互动 不能满足个性需求 理论与 实践脱节 传授方式较为枯燥单一 专题讲座法专题讲座法 研讨法研讨法 类型 以教师 或受训者为中心的研讨 以任务或过 程为取向的研讨 优点 多向式信息 交流 利于培养学员的综合能力 加 深学员对知识的理解 适应性强 难 点 要求较高 对指导教师的要求较 高 19 实践型培训法实践型培训法 工作指导法 工作 轮换法 特别任务法 个别指导法 20 参与型培训方法参与型培训方法 自学 案例研究 法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感 性训练法 管理者训练 21 态度型培训法态度型培训法 角色扮演 拓展训 练 科技时代的培训方法 网上培训 虚拟培训 22 案例分析法的操作程序案例分析法的操作程序 培训前的 准备工作 培训前的介绍工作 案例 讨论 分析总结 案例编写的步骤 23 事件处理法的基本程序事件处理法的基本程序 准备阶段 实施阶段 实施要点 24 头脑风暴法的操作程序头脑风暴法的操作程序 准备阶段 热身阶段 明确问题 记录参加者的 思想 畅谈阶段 解决问题 25 起草与修订培训制度的要求起草与修订培训制度的要求 培训 制度的战略性 培训制度的长期性 培训制度的适用性 26 企业培训制度的基本内容企业培训制度的基本内容 制定企 业员工培训制度的依据 实施企业员 工培训的目的或宗旨 企业员工培训 制度实施办法 企业培训制度的核准 与施行 企业培训制度的解释与修订 权限的规定 27 各项培训管理制度的起草各项培训管理制度的起草 培训服 务制度 入职培训制度 培训激励制 度 培训考核评估制度 培训奖惩制 度 培训风险管理制度 第四章第四章 绩效管理绩效管理 1 考评的目的考评的目的 如果为了提高员工业绩 应以主管考评为主 如果为了培训开 发人才 应在主管考评的同时 进行 自我考评和同事考评 对专业技术性 工作人员的考评 应有主管 专业人 员自己 下级 同时 以及其他相关 人员 员工个人素质高 同事之间工 作接触频繁 或考评目的是为了发掘 人员潜力 不是单纯用于人事决策 采用自我考评与同事考评相结合 上 级主管考评为辅的方法 如对教师的 考评 对考评者加强培训内容 对考评者加强培训内容 1 企业绩 效管理制度的内容和要求 绩效管理 的目的 意义 考评人员的职责和任 务 考评者与被考评者的角色扮演等 2 绩效管理的基本理论和基本方法 成功企业绩效管理的案例剖析 3 绩 效考评指标和标准的设计原理 以及 具体应用中应注意的问题和要点 4 绩效管理的程序 步骤 以及贯彻实 施的要点 5 绩效管理的各种误差与 偏差的杜绝和防止 6 如何建立有效 的绩效管理运行体系 如何解决绩效 管理中出现的矛盾和冲突 如何组织 有效的绩效面谈等 2 考核效标 考核效标 特征性效标 行为性效标 结果性效标 3 3 绩效的特点和性质 绩效的特点和性质 多因性 是指 绩效的优劣不是取决于单一的因素 而要受到主 客观多种因素的影响 即员工的激励 技能 环境与机会 其中前两者是员工自身的主观性影响 因素 后两者则是客观性影响因素 多维性 即需沿多种纬度去分析与考 核 并需要综合考虑 逐一评估 尽 管各纬度可能权重不等 考核侧重点 会有所不同 动态性 即员工的绩效 随着时间的推移会发生变化 绩效差 的可能改进转好 绩效好的也可能退 步变差 因此管理者切不可凭一时印 象 以僵化的观点看待员工的绩效 4 原始记录登记制度 该制度提出了以下具原始记录登记制度 该制度提出了以下具 体的要求 体的要求 1 所采集的材料尽可能以文 字的形式说明所有行为 应包括有利和 不利的记录 所采集的材料应当说明是 考评者直接观察的结果 既是第一手资 料 还是间接的第二手资料 由其他人 观察的结果 2 详细记录事件发生的时间 地点以及参与者 3 所采集的材料在描述 员工的行为时 应尽可能对行为过程 行为的环境和行为的结果做出说明 4 汇 集并整理原始记录 5 做好原始记录的保 密工作 5 影响绩效考评准确性的原因 影响绩效考评准确性的原因 1 考评标 准缺乏客观性和准确性 2 考评者不 能坚持原则 随心所欲 亲者宽 疏者 严 3 考察不全面 记录不准确 4 行政程序不合理 不完善 5 政治性 考虑 6 信息不对称 资料数据不准 确 6 公司员工绩效评审系统以及功能 公司员工绩效评审系统以及功能 保障 公司的子系统的运行 由人力资源部门 牵头 组成非常任工作小组 定期的考 评 承担监督评审考评结果的工作任务 功能如下 a 监督各个部门的领导 者有效地组织员工的绩效考评工作 b 针对绩效考评中存在的主要问题 进行专题研究 提出具体的对策 c 对员工考评结果进行必要的复审复查 确保考评结果的公平和公正性 d 对 存在严重争议的考评结果进行调查甄别 防止诱发不必要的冲突 7 公司员工申诉系统及功能 公司员工申诉系统及功能 企业应建立 员工申诉的子系统 企业在人力资源部 应建立一个工作小组全面负责员工的申 诉接待和调处工作 其功能如下 a 允许员工对绩效考评的结果提出异议 他们可以就自己关心的事件发表意见和 看法 b 给考评者一定的约束和压力 使他们慎重从事 在考评中更加重视信 息的采集和证据 c 减少矛盾和冲突 防患于未然 将不利的影响压低到最 低限度 8 考核表格的再检验过程 考核表格的再检验过程 1 考评指 标相关性检验 考核指标与本岗位实际 工作绩效存在多大关系 2 考评标准 准确性检验 考核指标是否清晰 准确 可靠 3 考评表格的简易程度检验 考核表应当简洁 9 考评方法的再审核 考评方法的再审核 1 成本 2 适用性 3 实用性 10 绩效管理的总结阶段地位与作用 绩效管理的总结阶段地位与作用 1 循环周期结束后的评价 2 承上启下 3 最终目的 促进企业与员工的共 同提高与发展 4 问题角度 从全局 反馈给部门负责人 提高全面认识 从 个人 对过去的必要总结 5 各个 环节和工作要素的过 6 管理现状与 管理水平的检测与分析 7 及时反馈 12 总结阶段完成的工作 总结阶段完成的工作 1 各个考评人 完成考评工作 形成考评结果的分析报 告 2 针对绩效诊断所揭示出来的各种 涉及企业组织现存的问题 写出具体详 尽的分析报告 3 制定出下一期企业 全员培训与开发计划 薪酬 奖励 员 工升迁与补充调整计划 4 汇总各个 方面的意见 在反复论证的基础上 对 企业绩效管理体系 管理制度 绩效考 评指标和标准 考评表格相关内容 提 出调整和修改的具体计划 13 应用开发阶段 应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管 理的终点 又是一个新的绩效管理工作 循环的起点 1 重视考评者绩效管理能 力开发 2 被考核者的绩效开发 3 绩效管 理系统的开发 4 企业组织的绩效开发 14 面谈第一种分类 面谈第一种分类 1 绩效计划面谈 在在 绩效管理初期绩效管理初期 主管与下属间为了确定 业绩目标而进行的面谈 2 绩效指导面 谈 在绩效管理活动的过程中在绩效管理活动的过程中 主管针 对下属一段期间的表现进行指导的面谈 3 绩效考评面谈 在绩效管理末期 在绩效管理末期 主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执 行情况进行的全面回顾 总结和评估面 谈 回顾 总结 评估回顾 总结 评估 4 绩效总结面 谈 在绩效管理活动完成之后在绩效管理活动完成之后 将考评 结果反馈给员工本人 以及为下一期绩 效管理活动创造条件的面谈 结果反结果反 馈 馈 15 面谈的第二种分类 面谈的第二种分类 1 单向劝导式面谈 单向指导 缺乏沟通 单向指导 缺乏沟通 这种面谈方式 对于改进员工行为和表现 其效果是十 分突出的 尤其适用于那些参与意识不那些参与意识不 强的下属强的下属 使用这种方式需要主管具备 劝服员工改变自我的能力 并且能够熟 练运用各种激励下属的模式和方法 缺 点 缺乏双向的交流和沟通 使沟通渠 道受阻 2 双向倾听式面谈 双向交双向交 流 流 首先要求下属回顾总结自己的工作 然后上级主管根据下属的自评报告 在 综合归纳各个方面考评意见的基础上 提出自己的看法 并作出总结评估 最 后在听取下属的意见 缺点 难以向考 评者立即提出下一步工作改进的具体目 标 虽然员工对考评结果感到满意 但 其工作的改进程度不会太大 3 解决 问题式面谈 针对实际问题进行面谈 针对实际问题进行面谈 单向劝导式面谈单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目 标的实现程度 而解决问题式面谈解决问题式面谈更适 用于员工潜能开发和全面开展 4 综 合式绩效面谈 对上述三种方式的综合对上述三种方式的综合 16 绩效管理系统遇到困难和问题的原因 绩效管理系统遇到困难和问题的原因 1 系统故障 即方式方法 工作程序 等设计和选择得不合理 2 考评者以 及被考评者 对系统认知和理解上的故 障 使其运行不畅 17 绩效改进 绩效改进 指确认组织或成员工作绩效 的不足和差距 查明产生的原因 制定 并实施有针对性的改进计划和策略 不 断提高企业员工竞争优势的过程 18 绩效改进方法 绩效改进方法 1 目标比较法 是将考 评期内员工的实际工作表现与绩效计划 的目标进行对比 寻求工作绩效的差距 和不足的方法 2 水平比较法 是将考 评期内员工的实际业绩与上一期 或去上一期 或去 年同期年同期 的工作业绩进行比较 衡量和 比较其进步或差距的方法 3 横向比较法 是为了查找工作绩效上的差 距和不足 在各个部门或单位之间 各 个下属成员之间进行横向的对比 以发 现组织与下属员工工作绩效实际存在的 差距和不足 19 改进工作绩效的策略 改进工作绩效的策略 1 预防性策略与 制止性策略 2 正向激励策略与负向激励 策略 3 组织变革策略与人事调整策略 21 为保障激励策略的有效性 应体现一 为保障激励策略的有效性 应体现一 下原则 下原则 1 及时性原则 尽早尽快 执行 2 同一性原则 采用同一尺度进行 衡量 3 预告性原则 预先告诉 清 楚明确 详细具体 4 开发性原则 重视对执行者的培训和管理技能的开发 22 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 三种矛盾三种矛盾 1 员工自我矛盾 员工一方 面希望得到真实评价 另一方面有希望 得到表扬 2 主管自我矛盾 过松无法 完成改进目的 过严影响关系 3 组织目 标矛盾 组织目标与个人目标冲突 措措 施 施 1 绩效面谈中 以行为为导向 事 实为依据 制度为准绳 诱导为手段 2 绩效考评中 应将近期绩效考评的目标 与远期开发目标严格分开 3 适当下放 权限 鼓励下属参与 责任感 减轻压 力 降低不必要的戒备心理 23 评估有效性的方法 评估有效性的方法 1 座谈法 2 问卷调 查法 3 查看工作记录法 4 总体评价法 24 企业绩效管理系统的双重功能 企业绩效管理系统的双重功能 1 人事决策的功能 奖励 升职 降职 除名等 2 开发人力资源的功能 发现差距 提出培训需求 增强员工素质与能力 实现个人与组织共同发展 25 绩效 绩效是指一定组织中个体或群体的 工作行为和表现 及其直接的劳动成果 工作业绩和最终效益的统一体 26 绩效考评 绩效考评 内涵 人与事的评价 对人 以及工作状况进行评价 对人的工作结 果 要通过评价体现人在组织中的相对 价值和贡献程度 外延 有目的的 有 组织的对日常工作中的人进行观察 记 录 分析和评价 28 三类考评方法 三类考评方法 品质主导型 行为主导 型 效果主导型 29 行为导向型主观考评 行为导向型主观考评 排列法 选择 排列法 成对比较法 强制分布法 行行 为导向型客观考评 为导向型客观考评 关键事件法 行为 锚定等级评价法 行为观察法 加权选 择量表法 结果导向型考评 结果导向型考评 目标管理 法 绩效标准法 直接指标法 成绩记 录法 30 如何预防绩效考评各种偏误 如何预防绩效考评各种偏误 1 以工作 岗位分析和岗位实际调查为基础 2 从 企业单位的客观环境和生产经营条件出 发 3 绩效考评的侧重点应放在绩效行 为和产出结果上 4 采用 360 度考评 5 加强对考评者培训 6 重视绩效考评过 程中的各个环节的管理 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理 1 薪酬管理 薪酬管理 指企业总体发展战略的要求 通过管理制度的设计与完善 薪酬激励 计划的编制与实施 最大限度地发挥各 种薪酬形式的激励作用 为企业创造更 大的价值 2 薪酬管理基本目标薪酬管理基本目标 保证竞争性保证竞争性 肯定员工肯定员工 的贡献 及时给予回报的贡献 及时给予回报 控制人工成本 控制人工成本 提高效率 增强企业产品竞争力提高效率 增强企业产品竞争力 通过通过 激励机制的确立 使企业与员工经济利激励机制的确立 使企业与员工经济利 益有机结合 结成利益关系共同体 谋益有机结合 结成利益关系共同体 谋 求企业与员工共同发展 求企业与员工共同发展 3 薪酬制度设计的基本要求薪酬制度设计的基本要求 1 体现保障 激 励 调节三大职能 2 体现劳动的潜形 流动和凝固三种形态 3 体现岗位技能 责任 强度和条件 环境 的差别 4 建 立劳动力市场的决定机制 5 合理确定薪 酬水平 处理好工资关系 6 有效控制人 工成本 7 构建相应的用工 绩效考核 技能开发 晋升调配支持系统 4 衡量薪酬制度的三项标准衡量薪酬制度的三项标准 员工认同度 体现多数原则 90 以上 员工的感知度 明确简化原则 员工的满足度 等价交 换原则 5 工作岗位评价的原则工作岗位评价的原则 评价的是岗位 而 不是岗位中的员工 员工认同的原则 评 价结果公开的原则 6 工作岗位评价的基本功能工作岗位评价的基本功能 为实现薪酬管 理的内部公平公正提供依据 对岗位因 素在定性分析的基础上进行定量测评 即通过量化来体现岗位的综合特征 使各 具岗位之间能进行横向纵向比较 并具 体说明所处的地位和作用 为岗位归级列 等奠定了基础 7 工作说明书 岗位规范是工作岗位评价所工作说明书 岗位规范是工作岗位评价所 需信息的主要来源需信息的主要来源 8 工作岗位评价的主要步骤工作岗位评价的主要步骤 1 先进行岗位分 类 2 收集岗位信息 3 建立岗位评价小组 4 制定总体计划 提出行动方案和实施 细则 5 打出主要因素及指标 列出清单 并对指标作出说明 6 构建指标体系 规 定评比标准 设计调查问卷和测量评比 的量表 7 进行试点 总结经验 8 落实计 划 按预定方案组织实施 9 撰写评价报 告书 10 进行全面总结 9 工作岗位评价指标 工作岗位评价指标 评定指标 劳动技能 劳动责任和社会心理要素等指标 由专 家 技术人员 管理人员组成评定小组 评价 评估 测评指标 劳动强度和劳 动环境要素 使用专门仪器在现场进行 测量 10 确定岗位评价要素和指标的基本原则 确定岗位评价要素和指标的基本原则 少而精 界限清晰便于测量 综合性强 可对比性 11 测评误差的调整 重点是系统误差 测评误差的调整 重点是系统误差 其次是随机误差 其次是随机误差 12 人工成本的意义 人工成本的意义 明白使用劳动力所付 出的代价 了解产品成本和人工成本的 主要支出方向 监督 控制生产经营过 程中的费用支出 节约成本 降低产品 价格 通过人工成本核算 寻找合适的 人工成本的投入产出点 以最小的投入 换取最大的效益 13 福利总额预算计划的制定程序 福利总额预算计划的制定程序 性质 设施或服务 起始 执行日期 上年度 的效果以及评价分数 受益者 覆盖面 上年度总支出和本年度预算 新增福利 的名称 原因 受益者 覆盖面 本年 度预算 效果预测 效果评价标准 检 查该项福利计划的成本是否能控制在薪 酬总额计划内 第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理 1 劳动关系劳动关系通常是指用人单位 雇主 与劳动者 雇员 之间在运用劳动者的 劳动能力 实现劳动过程中所发生的关 系 2 劳动法律关系 劳动法律关系 指劳动法律规范在调 整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主 之间的权利义务关系 即雇员与雇主在 实现现实的劳动过程中所发生的权利义 务关系 4 劳动法律关系的特征 劳动法律关系的特征 劳动法律关系 的内容是权利和义务 劳动法律关系是 双务关系 劳动法律关系具有国家强制 性 5 劳动法律事实劳动法律事实是指依法能够引起劳动 法律关系产生 变更和消灭的客观现象 劳动法律行为 劳动法律事件 6 劳动法律法规劳动法律法规由国家制定 体现国家 意志 覆盖所有劳动关系 通常为调整 劳动关系应当遵循的原则性规范和最低 标准 其基本特点是体现国家意志 7 劳动合同劳动合同是劳动者与用人单位确立劳 动关系 明确双方权利义务的协议 劳 动合同是劳动关系当事人依据国家法律 规定 按照合法 公平 平等自愿 协 商一致 诚实信用的原则缔结的 体现 当事人双方的意志 是劳动关系当事人 双方合意的结果 其基本特点是体现劳 动关系当事人双方的意志 8 集体合同集体合同是集体协商双方代表根据劳动 法律法规的规定 就劳动报酬 工作时 间 休息休假 劳动安全卫生 保险福 利等事项 在平等协商一致的基础上签 订的书面协议 根据劳动法的规定 集 体合同由工会代表职工与企业签订 没 有成立工会组织的 由职工代表与企业 签订 其基本特点是体现劳动关系当事 人双方的意志 9 目前我国职工参与管理的形式主要是目前我国职工参与管理的形式主要是 职工代表大会制度和和平等协商制度 10 劳动争议处理程序 劳动争议处理程序 根据我国劳动 立法的有关规定 当发生劳动争议时 争议双方应协商解决 不愿协商或协商 不成的 当事人可以申请企业劳动争议 调解委员会调解 调节不成或不愿调解 的 当事人申请劳动争议仲裁委员会申 请仲裁 当事人一方或双方不服仲裁裁 决的 则向人民法院起诉 由人民法院 审理并做出最终判决 11 劳动关系调整的方式 一 劳动法劳动关系调整的方式 一 劳动法 律法规 二 劳动合同 三 集体合同律法规 二 劳动合同 三 集体合同 四 民主管理制度 四 民主管理制度 职工代表大会 职工代表大会 职工大会职工大会 五 企业内部劳动规则 五 企业内部劳动规则 六 劳动争议处理制度 六 劳动争议处理制度 七 劳动监七 劳动监 督检查制度督检查制度 12 集体合同集体合同根据协商 签约代表所代表的 范围的不同 分为基层集体合同 行业基层集体合同 行业 集体合同 地区集体合同集体合同 地区集体合同等 我国以我国以基 层集体合同为主导体制 为主导体制 13 集体合同的特征集体合同的特征 1 集体合同是规定劳动 关系的协议 2 工会或劳动者代表职工 一方与企业签订 3 集体合同是定期的 书面合同 其生效需经特定程序 14 集体合同与劳动合同的区别集体合同与劳动合同的区别 主体不同 协商 谈判 签订集体合同的当事人是 双方的代表 协商 谈判 签订劳动合 同的当事人是企业与劳动者 内容不同 集体合同的内容是关于企业的一般劳动 条件标准的约定 以全体劳动者共同的 利益和义务为内容 可以涉及劳动关系 的各方面 也可以只涉及劳动关系的某 一方 劳动合同的内容只涉及单个劳动 者的权利和义务 功能不同 协商订立 集体合同的目的是规定企业的一般劳动 条件 为劳动关系的各个方面设定具体 标准 并作为单个劳动合同的基础和指 导原则 劳动合同的目的是确立劳动者 和企业的关系 法律效力不同 集体合 同规定企业的最低劳动标准 凡是劳动 合同约定的标准低于集体合同的标准一 律无效 所以 集体合同的法律效率高 于劳动合同 15 集体合同的作用和意义集体合同的作用和意义 1 订立集体合同 有利于协调劳动关系 2 加强企业的民 主管理 3 维护职工合法权益 4 弥 补劳动法律法规的不足 16 订立集体劳动合同应遵循的原则 订立集体劳动合同应遵循的原则 1 遵 守法律 法规 规章及国家有关规定 2 相互尊重 平等协商 3 诚实守信 公平合作 4 兼顾双方合法权益 5 不 得采取过激行为 17 集体合同集体合同是以书面形式书面形式订立的法定要约 式合同 分主件主件 综合性集体合同 涵盖劳动关系各方面 和附件附件 专项集 体合同 是就劳动关系某一特定方面的 事项签定的集体合同 期限 集体合期限 集体合 同均为定期合同 一般是同均为定期合同 一般是 1 3 年年 我国我国 法定集体合同的附件主要是工资协议法定集体合同的附件主要是工资协议 18 签订集体合同的程序签订集体合同的程序 1 确定集体合同 的主体 2 协商集体合同 3 政府劳动行政 部门审核 4 审核期限和生效 5 集体合同 的公布 19 集体合同的履行原则集体合同的履行原则 实际履行 协作 实际履行 协作 履行 履行 监督检查 企业工会或集体合监督检查 企业工会或集体合 同履行联合监督检查制度 同履行联合监督检查制度 违反集体违反集体 合同责任的责任 合同责任的责任 企业不履行集体合同 的规定 承担法律责任 工会不履行 或不适当的履行集体合同规定的义务 应承担道义上的责任 个别劳动者不 履行集体合同规定的义务 则按照劳动 合同的规定承担责任 20 用人单位内部劳动规则用人单位内部劳动规则是指用人单位依 据国家法律 法规的规定 结合用人单 位的实际 在本单位实施的 为协调劳 动关系 并使之稳定运行 合理组织劳 动 进行劳动管理而制定的办法 规定 的总称 21 用人单位内部劳动规则的特点用人单位内部劳动规则的特点 1 制定主 体的特定性 它以用人单位为制定主体 以公开和正式的行政文件为表现形式 只在本单位范围内适用 2 企业和劳动 者共同的行为规范 3 企业经营权与职 工民主管理相结合的产物 22 用人单位内部劳动规则的内容 用人单位内部劳动规则的内容 劳动合 同管理制度 劳动纪律 劳动定员定 额