绩效管理-知识点重新整理

第四章 绩效管理 1 15 第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用 第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法 知识要求知识要求 一 绩效考评的效标一 绩效考评的效标 一 效标的含义 一 效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准 为了实现组织目标 对个人或组织的绩效应该达到的水平要求 二 效标的类别 二 效标的类别 1 1 特征性效标 特征性效标 即考量员工是怎样的一个人 侧重点是员工的个人特质 2 2 行为性效标 行为性效标 其侧重点是考量 员工如何执行上级指令 如何工作 这类效标对人际接触和交往频繁的工作 岗位尤其重要 3 3 结果性效标 结果性效标 其侧重点是考量 员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品 其工作成效如何 结果性效标最 常见的问题是若干质化指标难以量化 二 绩效考评方法的种类二 绩效考评方法的种类 行为导向性考评方法行为导向性考评方法结果导向性考评方法结果导向性考评方法综合型的考评方法综合型的考评方法 主观考评方法 主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分配法和结构式叙述法 客观考评方法 客观考评方法 关键事件法 强迫选择法 行为定位 法 行为观察法和加权选择量表法 目标管理法 绩效标准法 短 文法 直接标准法 劳动定额 法 成绩纪录法 图解量表法 日清日结 法 合成考评法 评价 中心法 能力要求能力要求 一 行为导向性的考评方法一 行为导向性的考评方法 一 结构式叙述法 一 结构式叙述法 属于行为导向型的主观考评方法 它是采用一种预先设计的结构性表格 由考评者按照各个项目的要求 以 文字对员工的行为作出描述的考评方法 采用本方法 考评者能描述出下属员工的特点 长处和不足 并根据自己的观察分析和判断 对其提出建设 性的改进意见和建议 该方法简单易行 特别是有被考评者的参与 使其正确性有所提高 但本方法受考评者的文字水平 实际参 与考评的时间和精力的限制 使其可靠性和准确性不高 从考评的性质和特点上看 行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效 通过一个共同的标准 即整体绩效来进行衡量 整体绩效作为一个全面的绩效考量指标 它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考 评标准 考评结果受考评者主观因素的制约和影响 二 强迫选择法 强制选择业绩法 二 强迫选择法 强制选择业绩法 是一种行为导向型的行为导向型的客观客观考评方法考评方法 考评者必须从 3 4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项 有 时两项 作为单项考评结果 不但可用来考评特殊工作行为表现 也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效 描述与考评 可避免趋中 过宽 晕轮及其它偏误 但难以在人力资源管理中发挥作用 因结果不会反馈给员工 第四章 绩效管理 2 15 二 结果导向型考评方法二 结果导向型考评方法 一 短文法 一 短文法 书面短文法 描述法 书面短文法 描述法 由考评者撰写绩效考评的报告 迫使考评者讨论绩效的特别事例 从而能减少考评的偏见和晕轮效应 由于考评 者以实力说明员工表现 而不是使用评级量表 也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差 其中最大问题是 由 考评者为每位员工写一篇独立短文 其所花费的时间和精力可想而知 因此 在下属众多的情况下根本无法推行 本方法 另外 由于短文法仅适用于激发员工的表现 开发其技能 而不能用于员工之间的比较 以及重要的人 事决策 使它适用范围很小 由被考评者自己撰写考评短文 虽然节省了上级主管的时间 但由又受到个人写作 能力的限制 水平低的人往往不得要领 表述不清 水平高的人 又容易夸大其词 文过饰非 二 成绩记录法 二 成绩记录法 适合从事教学 科研工作的教师 专家们采用 因为 成绩记录本身就代表一切 同时也适用于与教师 专 家工作具有相同性质的人员 即他们每天工作的内容不同 无法用完全固化的衡量指标进行考量 步骤 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上 然后由其上级主管验证这些成绩 是否真实准确 最后由外部专家就这些材料进行分析 从而对被考评人的绩效进行评价 因需要聘请外部专家 使时间 人力等成本较高 有很强的适用性和有效性 特别是与行为量表等考评方法 结合在一起使用 效果将更好 三 劳动定额法 三 劳动定额法 是计较传统的绩效考评方法 适用于制造业和生产岗位 它的具体步骤是 进行工作研究 从宏观到微观 运用科学方法对工作地上的生产流程 作业程序和员工的操作过程进行全面的 调查分析 使其组织形式和作业方法达到精简 高效 健康 舒适 安全等方面要求 最终实现劳动组织最优 化 工作环境条件安全化 作业流程程序标准化 人工操作规范化 人及配置合理化 生产产出效率化的目标 在工作研究即方法研究和动作研究的基础上 进行时间研究 运用工作日写实 测时和工作抽样等工时研究的 方法 采用经验估工 统计分析 类推比较或技术测定的技术 对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某 项工作任务的活的劳动消耗量做出具体限定 即制定出工时定额或产量定额 作为员工绩效考核的主要依据 通过一段试行期 开始正式执行新的劳动定额 根据不同的工种和工序 企业可以采取多种不同形式的劳动定 额 对员工绩效进行考核 考核指标 工时定额 产量定额 综合定额 单项定额 看管定额 服务定额 工作定额 计划定额 设计定额 现行定额 不变定额 三 综合型绩效考评方法三 综合型绩效考评方法 一 图解式评价量表法 一 图解式评价量表法 图表评估尺度法 尺度评价法 图尺度评价法 业绩评定表法 图表评估尺度法 尺度评价法 图尺度评价法 业绩评定表法 首先将岗位工作的性质和特点 选择与绩效有关的若干评价要素 其次 以这些评价因素为基础 确定出具体的 考评项目 指标 每个项目分成 5 9 等级 用数字或文字表示 并对各个等级尺度的含义作出具体说明 最后制 成专用的考评量表 在应用过程中 考评者根据对下属工作的观察和了解 只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出标记 待全 部项目考评完成后 将各个项目所得的分数相加 即可得到考评的总结果 具有广泛适用性 简单易行 使用方便 设计简单 汇总快捷 考评的信度和效度 取决于考评因素及项目的完 整性和代表性 以及考评人评分的准确性和正确性 在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下 本方法 极容易产生晕轮及集中趋热等偏误 第四章 绩效管理 3 15 二 合成考评法 二 合成考评法 1 含义 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起 对组织或员工个人进行考评的一种方法 2 特点 1 它考评的是一个团队而不是某个员工 2 考评的侧重点具有双重性 既考虑岗位职责和现实任 务 又考虑团队员工个人潜能的分析与开发 3 表格简单便于填写 4 考评量表采用三个等级 即极好 满意 不满意 三 日清日结法 三 日清日结法 1 含义 日清日结法即 OEC 法 over every control clear 是指全方位地对每人每天每事进行清理控制 做到 日 清日毕 日清日高 2 日清日结法的具体步骤 设定目标 OEC 法也是一种动态优化的目标管理方法 对全公司所有的工作 物品及区域进行详细分工 形成 人人都管事 事事有人管的目标管理体系 同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距 确定第二天提 高的目标 进行动态调整 控制 OEC 中的 PDCA 循环将管理工作的循环周期压缩到一天 对反映出来的问题随时进行纠编 减少损失和 浪费 提高了质量和效率 提高了管理工作及时性和有效性 考评与激励 根据日清日结记录进行考评评价 使员工的绩效考评有据可查 事实清楚 体现了 客观 真实 公正 公平和公开 的原则 从而使薪酬奖励制度的 保障与激励 双重功能得以充分发挥 海尔坚持 一个核心和三个原则 一个核心指市场不变的规律就是 永远在变 的法则 3 3 三个原则 三个原则是 闭环原则 PDCA 计划实施检查措施 原则 比较分析原则 不断优化原则 四 评价中心技术 四 评价中心技术 6 6 种方法 种方法 1 实务作业或称套餐式练习 2 自助式小组讨论 3 个人测验 4 面谈评价 5 管理游戏 6 个人报告 第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用 知识要求知识要求 影响和制约绩效考评正确性 可靠性和有效性的因素 影响和制约绩效考评正确性 可靠性和有效性的因素 一 分布误差一 分布误差 从理论上分析 员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布 即最好和最差占少数 中等一般的或正常工作水 平的员工占大多数 然而在实际活动中 被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形 常见的有三种 一 宽厚误差 一 宽厚误差 大多数员工被评为优良 原因 1 评价标准过低 2 主管给下属过高评价 3 护短心理 4 考评标准和方法主观性强 5 考评过程中 与被考评者进行了多次沟通 6 给员工加薪 7 水至清则无鱼 人至察则无徒 8 怕影响员工提升 9 为 优秀骨干避责 二 苛严误差 二 苛严误差 大多数员工被评为不合格或勉强合格 原因 1 评定标准过高 2 惩罚不服管理的人 3 迫使员工辞职或减员 4 压缩提薪或奖励人数比例 5 严 格执行对优秀者的评判标准 三 集中趋势和中间倾向 三 集中趋势和中间倾向 大多数员工被评为一般 原因 评定标准不明确或主管的平均心理 纠正分布误差的方法 纠正分布误差的方法 强迫分布法 将全体员工从优到劣排列 然后按照各分数段的理论次数分布给予相应评分 第四章 绩效管理 4 15 二 晕轮误差 晕轮效应 晕圈错误 光环效应 二 晕轮误差 晕轮效应 晕圈错误 光环效应 因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征 纠正方法 一是建立严谨的工作记录制度 二是评价标准要制 定得详细 具体 明确 三是对考评者进行适当的培训 三 个人偏见三 个人偏见 个人偏差 个人偏误 个人偏差 个人偏误 即基于被考评者个人的特性 因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差 四 优先和近期效应四 优先和近期效应 优先效应 根据下属最初的绩效信息 对其考评期内的全部表现作出的总评价 以前期的部分信息替代全期的 全部信息 出现 以偏概全 的考评偏差 近期效应 根据下属最近的绩效信息 对其考评期内的全部表现作出的总评价 以近期的部分信息替代全期的 全部信息 从而出现了 以近代远 的考评偏差 原因 信息资料的局部性 片面性 纠正 掌握全面的数据资料 五 自我中心效应五 自我中心效应 表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价 或按照自己认为恰当的标准进行评价 因而偏离了评价标准 具 体有 1 对比偏差 即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方向进行评定 2 相似偏差 即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价 六 后继效应六 后继效应 记录效应 记录效应 本考评期的评价受上一考评期结果的影响 克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面 然后再评价另一方面 最后将每个员工的所有评价结果汇总 七 评价标准对考评结果的影响七 评价标准对考评结果的影响 评价标准的科学性 系统性 精确程度 对考评方法和考评结果具有重要的影响和制约作用 评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因 第四章 绩效管理 5 15 能力要求 绩效考评方法汇总表 特别好 较差 较好 经济性 在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本 可行性 在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施 准确性 采用本方法所得到的考评结果误差偏向程度 功能性 本方法在一般性评比 薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用 开发性 对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用 有效性 大多数人认为本方法是可靠 实用 有效的方法 主要特点 绩效考评方法 经济性可行性准确性功能性开发性有效性 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 主观 考评 方法 5 结构式叙述法 关健事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 行 为 导 向 型 客观 考评 方法 5 加权选择法 目标管理法 绩效标准法 短文发 直接指标法 成绩记录法 结 果 导 向 型 考评 方法 6 劳动定额法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 综 合 型 考评 方法 4 评价中心法 第四章 绩效管理 6 15 第二节第二节 绩效考评指标和标准体系的设计绩效考评指标和标准体系的设计 第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 知识要求知识要求 一 绩效考评指标体系设计的内容一 绩效考评指标体系设计的内容 一 适用不同对象范围的考评体系 一 适用不同对象范围的考评体系 1 1 组织绩效考评指标体系 组织绩效考评指标体系 组织绩效考评根据工作性质不同 分为生产性组织 管理性组织 服务性组织 技术性组织的四类绩效考评 生产性组织生产性组织管理型组织管理型组织服务性组织服务性组织科技性组织科技性组织 考评 指标 以最终的生产成果为主要考评指标 如 生产数量 生产质量 主要考评其整体素质 工作效率 出勤 率 工作方式 组织的气氛等指标 应兼顾工作过程与 工作成果两方面 2 2 个人绩效考评指标体系 个人绩效考评指标体系 一般情况下 可根据企业岗位分类分级的结果 分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系 企业岗位分类尚无统一标准或规定 有以下几种方式可供参考 1 按岗位实际承担者的性质和特点 对岗位进行横向区分 指标来源 人员品质特征要求 工作行为表现 产 出结果 2 按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 二 不同性质指标构成的考评体系 二 不同性质指标构成的考评体系 如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分 有三类绩效考评指标体系 1 1 品质特征型的绩效考评指标体系 品质特征型的绩效考评指标体系 是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系 2 2 行为过程型的绩效考评指标体系 行为过程型的绩效考评指标体系 是以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系 3 3 工作结果型的绩效考评指标体系 工作结果型的绩效考评指标体系 无论组织或员工个人 他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果 无 论这些结果是物质性的实物产品 还是精神性的非实物的成果 都是可以采用一定的生产技术经济的指标 进行 衡量和评定的 这些指标与那些潜藏在人体之中的反映人们的品质特征的指标不同 它们是潜在劳动的结果 是 劳动的固化和凝结 二 绩效考评指标体系的设计原则二 绩效考评指标体系的设计原则 1 1 号原则 号原则 1 针对性原则 2 科学性原则 3 明确性原则 能力要求能力要求 一 绩效考评指标体系的设计方法 一 绩效考评指标体系的设计方法 6 6 种 种 一 要素图示法 一 要素图示法 将某类人员的绩效特征 用图表描绘出来 然后加以分析研究 确定需要考评的绩效要素 这种方法一般将某类 人员的绩效要素按照需要考评程度分档 然后根据少而精的原则进行选取 首先根据工作岗位分析所提供资料 将各个相关要素和指标一一列出 经过初选后排列在要素分析图的横坐标上 纵坐标为极为需要 较为需要和需 要三个档次 然后请专家和有关人员进行图上作业 在集中大多数人意见的基础上 优选出若干项指标 从而构 成成绩考评指标体系 用横纵坐标轴图表描绘出某类人员绩效特征 绩效考评要素需要建立在岗位分析的前提和 基础上 二 问卷调查法 七个步骤 二 问卷调查法 七个步骤 是采用专门的调查表 在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出 并用简单明确的文字对每个 指标作出科学的界定 再将该调查表分发给有关人员填写 收集 征求不同人员意见 最后确定绩效考评指标体 系的构成 问卷调查法的步骤是 1 根据绩效考评目的和对象 查阅工作岗位说明书 通过必要的现场调查 详细采集与工作绩效各种要素和指标 第四章 绩效管理 7 15 相关的数据和资料 2 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标 并进行初步筛选 3 用简洁精练的语言或计算公式 对每个相关要素 指标 概念的内涵和外延 作出准确的界定 4 根据调查的目的和单位的具体情况 确定调查问卷的具体形式 所调查对象和范围 以及具体的实施步骤和方 法 5 设计调查问卷 将需要调查的内容 以一定的格式编制成问卷 6 发放调查问卷 通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者 选择的渠道应是可靠的 7 回收调查问卷 进行整理汇总和统计分析 取得最后的调查结果 三 个案研究法 标杆法 三 个案研究法 标杆法 就是选取若干具有代表性的典型人物 事件或岗位的绩效特征进行分析研究 来确定绩效考评指标和考评要素体 系 四 面谈法 四 面谈法 是通过与各类人员 如被考评者的上级 人力资源管理人员 被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的 访问和谈话收集有关资料 以此作为确定考评要素的依据 它有两种具体形式 1 个别面谈法 该法是指与某类岗位有关的人员 通过面对面的访谈 以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作 绩效的主要影响和制约因素 然后将所采集的各种相关数据资料 进行整理汇总归纳总结 找出那些具有共性 和相关性指标 由专家小组进行进一步筛选 最终构成绩效考评的要素体系 2 座谈讨论法 召集有关部门具有一定知识和经验 以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员 围绕 被考评对 象的工作性质 本岗位工作绩效的表现形式 影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些 等一系列相关 问题展开讨论 通过座谈研讨 集思广益 为绩效考评要素的确定提供依据 五 经验总结法 五 经验总结法 根据特定时期的用人政策 本单位的具体情况 以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素 或者参照总结一 些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验 再结合本单位的情况以及考评目的来确定 六 头脑风暴法 亚力克 六 头脑风暴法 亚力克 奥斯本 奥斯本 四个基本原则 任何时候都不批评别人的想法 思想愈激进愈开放愈好 强调产生想法的数量 鼓励别人改进想 法 二 绩效考评指标体系的设计程序 四个步骤 二 绩效考评指标体系的设计程序 四个步骤 1 1 工作分析 岗位分析 工作分析 岗位分析 根据考评目的 对被考评对象的工作内容 性质以及完成这些工作应具备的条件等进 行研究和分析 从而了解被考评者在该岗位工作缩影达到的目标所采取的工作方式等 初步确定出绩效考评指标 2 2 理论验证 理论验证 依据绩效考评的基本原理和原则 对所设计的绩效考评指标进行论证 使其具有一定的科学依据 3 3 进行指标调查 确定指标体系 进行指标调查 确定指标体系 根据工作分析所初步确定的指标 运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调 查 最后确定绩效考评指标体系 4 4 进行必要的修改和调整进行必要的修改和调整 为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理 还应对其进行必要的修改和调整 修改和 调整分为两种 一种是考评前的修改调整 通过进一步调查分析 将所确定的指标体系提交领导 专家会议讨论 征求相关主管人员的专家意见 修改 补充 完善绩效考评指标体系 另一种是考评后的修改调整 根据考评的 过程及考评的结果应用之后发现的问题 经过认真对照和分析 对指标体系进行必要的修改 使考评指标体系更 加充实和完善 第四章 绩效管理 8 15 第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计 知识要求知识要求 一 绩效考评标准的设计原则一 绩效考评标准的设计原则 2 2 号原则 号原则 一 定量准确的原则 含义 1 各指标考评标准的起止水平应是合理确定的 2 各标准的含义 相互间的差距应是明确合理的 评分尽可能采用等距式量表 3 选择的等级档次数量要合理 不宜过多或太少 控制在 3 9 级为宜 二 先进合理的原则 二 先进合理的原则 跳一跳够得到 所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平 还应当具有一定的超前性 不至于使员工每 项绩效指标的考评结果出现严重的偏向 三 突出特点的原则 三 突出特点的原则 充分考虑岗位和被考评者的特点 绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点 在设计考评标准时 应针对不同的岗位 以及承担本岗位工作 的所有被考评人的素质结构的特点而制定 四 简洁扼要的原则 四 简洁扼要的原则 绩效考评的各项标准定义 计算公式和说明 应尽量使人们常用的大众化语言和词汇 表达力求简明扼要 二 绩效考评标准的种类二 绩效考评标准的种类 一 综合等级标准 一 综合等级标准 二 分解提问标准 二 分解提问标准 能力要求能力要求 一 考评指标标准的评分办法一 考评指标标准的评分办法 一 单一要素的计分方法 一 单一要素的计分方法 自然数法 系数法 二 多种要素综合计分法 二 多种要素综合计分法 1 简单相加法 2 系数相乘法 3 连乘积法 4 百分比系数法 二 绩效考评标准量表的设计二 绩效考评标准量表的设计 一 名称量表 类别量表 一 名称量表 类别量表 它是量表在测量上一种最低的形式 在这里根据一般原则指派给事物某一类别 特征 的数字或其他标志 仅仅 是符号或称呼 没有任何数量大小的含义 因此 用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表 二 等级量表 位次量表 二 等级量表 位次量表 和类别量表都是在一个分类基础上或者说一个变量上对事物进行分类 但是根据事物的特性和分类原则 这时量 表上每一个类别只具有序列性 因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列特性 但不表示数与数之间的差距 是相等的 三 等距量表 三 等距量表 出了具有类别和等级量表的性质外 它要求一定数量差距在整个量表的阶段上都是相同的 根据事物的性质和特 点 以及分派原则 这时量表的各个部分的单位是相等的 但没有绝对的零点 四 比率量表 四 比率量表 是在量表中测量水平最高的量表 也被认为是较为理想的量表 第四章 绩效管理 9 15 第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用 知识要求知识要求 一 关键绩效指标的内涵一 关键绩效指标的内涵 一 定义 一 定义 关键绩效指标简称 KPI 作为一个相对独立的术语 可以将其理解为一种考评的新方法 或者说是 一种绩效管理的新模式 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法 它首先是企业 根据宏观的战略目标 经过层层分解后 提出的具有可操作性的战术目标 并将其转化为若干个考评指标 然后借 用这些指标 从事前 事中和事后多个维度 对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪 监测和反馈 二 核心 二 核心 是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标 它不但是衡量企业战略实施效果的关键 性指标 也是试图确立起一种新型的激励约束机制 力求将企业战略目标转化为组织内部全员 全面和全过程的 动态活动 不断增强企业的核心竞争力 持续提高企业的经济和社会效益 使 KPI 不仅成为一种检测的手段 更 应该成为实施企业战略规划的重要工具 三 建立战略导向的 三 建立战略导向的 KPIKPI 体系的意义体系的意义 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制 同时发挥 KPI 体系的战略牵引作用 2 三级目标相结合 企业战略目标层层分解 将员工的个人行为与部门的目标相结合 有效诠释与传播企业的总 体发展战略 成为实施企业战略规划的重要工具 3 变控制为激励 彻底改变传统的以控制为中心的管理理念 利于调动员工的积极性 主动性 创造性 四 战略导向的 四 战略导向的 KPIKPI 体系与一般绩效评价体系的区别体系与一般绩效评价体系的区别 区别点区别点战略导向战略导向 KPIKPI 体系体系一般绩效评价体系一般绩效评价体系 考评目的考评目的以战略为中心以控制为中心 指标产生过程指标产生过程在组织内部自上而下 对战略目标进行层层分解自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 指标的构成指标的构成财务与非财务指标相结合财务指标为主 非财务指标为辅 指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争需要与组织战略相关程度不高来源于特定程序 二 设定关键绩效指标的目的二 设定关键绩效指标的目的 一 一 强调提取和设定关键绩效指标的原因强调提取和设定关键绩效指标的原因 1 从绩效管理的全过程来看 不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理 就无从提高组织或员工个人的绩效 2 对于管理者来说 提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评 能够把握全局 明确目标 突 出重点 简化程序 满足企业绩效管理的需要 3 对于被考评者 无论是组织还是个人来说 有利于清晰地知道自己将要做什么 以及将要做到什么程度 二 构建完整的关键绩效指标和标准体系所具有的基本特点 二 构建完整的关键绩效指标和标准体系所具有的基本特点 1 能够集中体现团队与员工个人的工作产出 即所创造的价值 2 采用关键绩效指标和标准突出员工贡献率 3 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现 以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析 三 选择关键绩效指标的原则三 选择关键绩效指标的原则 3 3 号原则 号原则 一 整体性 一 整体性 定量化 行为化 应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化 行为化的指标和标准体系 二 增值性 二 增值性 关键绩效指标是针对组织目标起到增值性作用的工作产出起到增值性作用的工作产出而设定的指标 作为一个完整的指标和标准体系 应对企业的发展具有举足轻重的作用 能够对公司整体价值和业务重点产生重 要影响 使组织不断增值 三 可测性 三 可测性 不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法 还能够有利于管理人员采集获取和处理 以保障相关数 第四章 绩效管理 10 15 据资料的可靠性 公正性和准确性 四 可控性 四 可控性 必须具有可控性 KPI 体系的结构和内容 不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内 而且指标的先进和落后 其数值的大小或高低 也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上 五 关联性 五 关联性 关键绩效指标只有在时间和空间上具有相互依存性 不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定 实施 监控和 评估 也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望 工作表现 工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通 促进组织和员工绩效水平的不断提高 总之可以说 具有整体性 增值性 可测性 可控性和关联性的关键绩效指标体系 既是员工绩效管理的重要基 石 也是组织中进行绩效沟通共同语言 四 确定工作产出的基本原则四 确定工作产出的基本原则 4 4 号原则 号原则 1 增值产出的原则 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 设定权重的原则 五 平衡计分卡 五 平衡计分卡 BSCBSC 美国 美国 罗伯特罗伯特 S S 卡普兰卡普兰 大卫大卫 P P 诺顿诺顿 一 概念 平衡计分卡是一种绩效管理的工具 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础 二 特点 1 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具 2 是一种先进的绩效衡量的工具 3 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 4 是一种理念十分先进的 游戏规划 即一种规范化的管理制度 三 核心思想 P260 是通过财务 客户 内部运营过程 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 实现绩效评价 绩效 改进 以及战略实施 战略修正的目标 能力要求能力要求 一 提取关键绩效指标的方法一 提取关键绩效指标的方法 一 目标分解法 一 目标分解法 采用的是平衡计分卡设定目标的方法 通过建立财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的业绩水平进行监 控 确定战略的总目标和分目标 进行业务价值树的决策分析 各项业务关键驱动因素分析 二 关键分析法 二 关键分析法 基本思想 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素 提炼出导致成功的关键绩效模块 再把业绩 模块层层分解为关键要素 将这些要素细化为各项具体指标提出 KPI 三 标杆基准法 三 标杆基准法 是企业将自身的关键绩效行为 与那些在行业中领先的 最具影响或最具竞争力的企业的关键绩效行为作为基准 进行全面深入比较研究 探究这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准 并提出改进员工绩效的具体程序 步骤和方法 可选择的三类参考企业 本行业领先最佳企业 国内领先最优企业 世界领先的顶尖企业 二 提取关键绩效指标的程序和步骤二 提取关键绩效指标的程序和步骤 一 利用客户关系图分析工作产出 一 利用客户关系图分析工作产出 第四章 绩效管理 11 15 客户 在企业中无论某一部门或岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象 即客户 分内部客户和外部客 户 客户关系图 通过客户关系图 可以观察为哪些客户提供了工作产出 具体的项目构成及分析客户的满意度标准 等 意义 可观察观察为哪些客户提供了工作产出工作产出 并全面掌握掌握工作产出具体项目的构成项目的构成 以免遗漏较大或重要的考评项 目 用此方式将个体个体或团队的的绩效与组织内外其他个体和团队组织内外其他个体和团队联系起来 增强增强团队或员工对客户的服务意识服务意识 能清晰显示显示团队或员工对组织的贡献率贡献率 根据考评要求分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 从而设定适设定适 合的考评标准合的考评标准 二 提取和设定绩效考评的指标 二 提取和设定绩效考评的指标 SMARTSMART 原则原则 5 5 号原则号原则 原则要求原则要求正确的方法正确的方法错误的方法错误的方法 1 S S specificspecific 具体的具体的 切中目标 适度细化 随情景环境 变化 抽象的 未经细化 复制其他情景中的 指标 2 M measurableM measurable 可度量的可度量的 数量化的 行为化的 数据或信息 具有可获得性 主管判断 非行为化描述 数据或信息 无法获得 3 A attainableA attainable 可实现的可实现的 在付出努力之后可以实现 在适当 时空范围内可以实现 过高的目标 员工经过艰苦努力也难以 达到 4 R R realisticrealistic 现实的现实的可以证明的 可以观察到的假设的 无法观察或证明的 5 T T timetime boundbound 有时限的有时限的 可以采用时间单位计量 关注产出 效率 不考虑时效性 时间概念模糊 时期过 于漫长 关键绩效指标主要可以区分为 数量指标 质量指标 成本指标 时限指标四种类型 类型类型数量指标数量指标质量指标质量指标成本指标成本指标时限指标时限指标 指标指标 产品产量 销货量 销售额 利润 破损率 独特性 准确 性 一次检验合格率 废品率 单位产品的成本 投资回报率 供货及时性 供货周期 到货时间 最后完工时间 获取获取 方式方式 工作记录 统计报表 财务票据 生产记录 上级评估 客户反馈 财务数据上级评估 客户评估 三 根据提取的关键绩效指标设定考评标准 三 根据提取的关键绩效指标设定考评标准 1 1 考评指标和考评标准概念区分 考评指标和考评标准概念区分 考评指标 是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 需要解决 对被考评者 什么样 的绩效进行考评 考评标准 是各个考评指标在数值上应达到什么样的水平 需要解决 被考评者做的 如何 怎样 完成了 多 少 工作任务 2 2 绩效考评标准的设定 绩效考评标准的设定 有数量化的绩效指标 非数量化的绩效指标 行为指标 数量化的绩效指标 考评标准是一个范围 上限 下限 非数量化的考评指标 从客户角度出发 客户希望做到什么程度 行为指标 明确界定范围 划出具体考评等级 3 3 关键绩效指标标准水平可从三个角度区分 关键绩效指标标准水平可从三个角度区分 先进的标准水平 本行业 国内 国际先进的水平 平均的标准水平 本行业 国内 国际平均的水平 基本的标准水平 是期望被考评者达到的水平 作用 判断被考评者的绩效是否能满足企业基本要求 用于决定 非激励性的工资待遇 如基本工资 四 审核关键绩效指标和标准 四 审核关键绩效指标和标准 1 1 审核目的 审核目的 是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效 是否具有科学性 可行性 可测性和实用性 2 2 审核关键绩效指标的要点 审核关键绩效指标的要点 工作产出是否为最终产品 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价 其结果是否具有可靠性和准确性 第四章 绩效管理 12 15 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80 以上的工作目标 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间 五 修改和完善关键绩效指标和标准 五 修改和完善关键绩效指标和标准 三 设定三 设定 KPIKPI 时常见问题与解决方法时常见问题与解决方法 常见问题问题举例解决和纠正方法 工作的产出项目过 多 列出 15 20 项的工作产出 删除与工作目标不符合的产出项目 比较产出结 果对组织的贡献率 合并同类项 将增值贡献率 的产出归到一个更高的类别 绩效指标不够全面 对某项产出可以从质量 数量和时 限几个方面进行衡量 但在关键绩 效指标中只给出了数量标准 如发 展客户的数量 设定针对性强的更全面 更深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪 和监控耗时过多 正确回答客户问题的比例 跟踪 正确率 比较困难 但可以跟踪 错误率 绩效标准缺乏超越 的空间 绩效标准中使用 零错误率 100 从不 总是 所有 等指标 如果 100 正确的绩效指标确实必须达到 那么就 将其保留 如果不是必须达到的 就修改绩效标 准 以预留出超越标准的空间 四 提取设定关键绩效指标的应用实例四 提取设定关键绩效指标的应用实例 1 1 企业一般主管人员关键绩效指标体系 企业一般主管人员关键绩效指标体系 下属员工的绩效管理状况及其绩效水平 组织氛围与员工满意度 2 2 企业员工培训主管的关键绩效指标体系 企业员工培训主管的关键绩效指标体系 制定与实施员工培训开发计划 帮助员工制定职业生涯规划 建立员工发展中心 收集和提供员工培训发展信息 3 3 企业财务主管的关键绩效指标体系 企业财务主管的关键绩效指标体系 提供财务分析和预测报告 制定和管理财务有关工作流程和标准 完成政府报告和税收报告 对员工工作组织与 指导 五 企业关键绩效指标标准体系的构建五 企业关键绩效指标标准体系的构建 一 企业 一 企业 KPIKPI 体系设计的两条主线体系设计的两条主线 1 1 按组织结构层级纵向分解 目标 按组织结构层级纵向分解 目标 手段相结合方法手段相结合方法 2 2 按主要业务流程横向分解 目标 按主要业务流程横向分解 目标 目标相结合方法目标相结合方法 二 企业 二 企业 KPIKPI 体系设计的三种方法体系设计的三种方法 1 1 依据平衡计分卡的设计思想构建 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPIKPI 体系体系 通过对财务指标的监控 保持对组织短期业绩的关注 通过员工学习成长 信息技术的运用 产品与服务的创新 提高客户的满意度等 共同驱动组织未来的财务绩效 展示组织发展的战略轨迹 兼顾了人力 物力和财力三大 资源的相互结合与平衡 体现了企业的投入与产出 以及生产经营的过程与工作成果的统一性和协调性 2 2 根据不同部门所承担的责任确立 根据不同部门所承担的责任确立 KPIKPI 体系体系 强调各个职能和业务部门本身所承担责任的角度 对企业中短期或年度目标进行逐级分解 进而形成各个部门 项目 小组乃至岗位人员的关键绩效考评指标 优点 突出各