电网企业EVA价值管理与评价体系构建探析

电网企业电网企业 EVAEVA 价值管理与评价体系构建探析价值管理与评价体系构建探析 摘 要 国资委自 2010 年起对中央企业实施经济增加值 eva 考核 倡导中央企业向企业价值管理方向转变 提高企业 价值创造能力 在此背景下 作为电网公司如何在企业内部构建 和深化以 eva 为导向的评价体系成为当前需要研究解决的课题 文章尝试通过深入 细化地分析电网企业输变电运维业务及其考 核指标 探索如何构建以 eva 为价值导向 以 abc 及 bsc 为载体 的价值管理驱动与评价体系 关键词 经济增加值 作业成本法 平衡计分卡 价值 管理驱动地图 一 eva 理论概述 2009 年 12 月 国资委颁布了 中央企业负责人经营业绩考核暂 行办法 自 2010 年起对中央企业实施经济增加值 eva 考核 国资委将 eva 纳入中央企业的考核体系 体现了对价值管理理念 的重视 倡导企业逐步向价值管理转变 目前 电网公司绩效考 核也开始引入 eva 评价指标 作为市一级供电企业 结合基层业 务实际 开展 eva 价值驱动与评价研究 具有重要的现实意义 一 经济增加值 eva eva economic value added 经济增加值 是一种新的财务管理 指标 它是经济学中 机会成本 概念的一种财务体现 是 20 世 纪 80 年代初 首先由美国斯特恩 斯图尔特咨询公司提出的一种 企业经营业绩评价的新方法 其后在全球范围内得到了广泛应用 eva 指标设计的基本思路是 理性的投资者都期望自己所投出的资 产获得的收益超过资产的机会成本 即获得增量收益 根据斯特 恩 斯图尔特咨询公司的解释 eva 是指企业的税后营业净利润与 全部投入资本成本之间的差额 其核算公式为 eva 税后营业利润 资本成本总额 公式中资本成本总额既包括了债务资本直接成本 也包括了权 益资本间接成本 它将权益资本的成本与债务资本的成本同等对 待 而传统的利润表忽略了权益资本成本 eva 评价指标认为 eva 才能真正体现企业的真实利润 真实为股东创造财富 当 eva 0 时 说明企业为股东创造了价值 当 eva 0 时 说明企业恰好维 持了股东的原有价值 当 eva 0 时 说明企业毁损了股东的价值 二 价值管理相关理论介绍 1 作业成本法 abc 所谓作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力 技 术 原材料 方法和环境等的集合体 作业成本法管理的形成是 以作业成本法的广泛应用为前提的 企业要进行作业分析 不能 仅仅停留在 产品 这一层次上 而要深入到每一个 作业 对 作业进行分析 明确作业为何发生 如何发生 消除不必要的作 业 改进作业链 把企业有限的资源应用到能为最终产品增加价 值的作业上 以提高提供给顾客的价值 从为顾客提供的价值中 获得更多的利润 2 平衡计分卡 bsc 平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特 s 卡普兰和复兴方案公司 的总裁戴维 p 诺顿创立的 平衡计分卡的核心思想就是通过财 务 客户 内部业务流程 学习与成长四个层面指标之间互相驱 动的因果关系 展现企业的战略轨迹 实现绩效考评 绩效改 进以及战略实施 战略修正的目标 平衡计分卡最大的优势在 于它改变了以往紧紧围绕财务层面开展考评的做法 在保留以往 财务指标的同时 引进了未来财务业绩的驱动因素 将财务指标 和非财务指标结合 有助于企业从长期和短期 结果和过程等多 个角度来思考问题 有利于克服企业短期行为 使企业更加注重 长远和全面发展 二 eva 业绩评价体系产生背景 局限性分析及解决思路 到 20 世纪末 随着管理思想和方法的不断变化 价值管理逐渐 成为了管理思想和方法的体系的核心 企业决策的重点不再把经 营规模 社会效益 市场份额 社会形象作为经营的最终目标 而是围绕 价值 这个中心 通过兼并 重组等最直接 便捷的 资本运作方式 为股东创造更多的财富 企业的经营目标 管理 理念 决策标准和管理方式由此发生了根本性的革命 从而使企 业管理进入到以价值为基础 以价值最大化为目标的价值管理时 代 在此背景下 eva 评价体系应运而生 eva 以企业价值增值为导向 综合考虑了企业所占有的全部资本 成本 并对税后营业利润进行了一定的调整 减少会计准则等因 素对利润的影响 将会计利润修正为经济利润 能更充分体现经 营者创造的真实价值 能更好地将所有者利益与经营者业绩紧密 联系在一起 eva 是一种新的管理理念 与其他传统的业绩评价指 标相比 其的确具有鲜明的特点和明显的先进性 但是 作为绩 效评价指标 eva 也同样存在着一定的局限性 主要体现在 eva 本质上仍属于综合性财务指标 偏重于对过去业务活动结果的财 务衡量 缺乏对价值创造的经营过程进行有效计量和评价的手段 对非财务因素考虑不够周全 eva 仅考虑了企业所创造的整体价值 其直接在企业内部部门 个人之间分解非常困难 鉴于 eva 评价指标自身的局限性 本文力图探索借助现行的 很具代表性的另外两种价值管理工具 abc bsc 通过三者的融 合 利用 abc 及 bsc 的优势与先进性弥补 eva 的局限和不足 建 立起全面的以 eva 价值为导向的驱动与评价体系 进而将之在电 网企业进行实例构建探索 其中 abc 作业成本法可以为管理层发 现创造价值的驱动力 可以找到是什么因素 什么成本或者什么 样的过程 经营方式影响公司的价值创造能力 而且通过 abc 作 业成本法可将价值计量深入到作业层次 能更直接地向作业的最 底层渗透 帮助 eva 制定出合理的 为交易双方认可的内部转移 价格 精确的度量部门或个人创造的价值 同时 bsc 平衡计分卡 的设计思路也恰好能够与 eva 相互补充 将 eva 的增长作为企业 首要目标及业绩全面增长的指南针 bsc 可作为企业实现 eva 目标 的载体 将公司的战略转化为具体的 可测度的关键业绩指标 kpi 建立四个维度的价值驱动因素框架 确保企业长期绩效和竞 争优势 abc 和 bsc 之间也有相互促进的作用 在运用 bsc 进行四 个维度价值驱动因素的识别和分析过程中 可借助 abc 深入到具 体作业层面进行价值驱动链过程重构 剔除掉那些不创造价值或 增值较少的驱动环节 另外 abc 也借助 bsc 的四个维度尤其是在 客户和内部流程两个维度所涉及的工作领域内进行作业分析 去 除非增值的作业 三 eva 价值管理驱动与评价体系构建及其优势分析 一 eva 价值管理驱动与评价体系构建 构建基于 eva 的价值管理驱动与评价体系 即以价值增值为目 标 需以 eva 评价为核心方法 以 eva 中心作为价值实现的组织 设计 首先集成 eva 和 abc 以作业为平台构建全成本 经营成本 和资本成本 要素价值计量模型 提高价值计量的准确性 将成 本核算与管控统一到实现企业 eva 目标上 利用作业成本管理优 化生产经营策略 重新设计优化价值驱动链中的作业活动 其次 整合 eva 和 bsc 通过梳理影响 eva 目标的价值驱动链 将企业 eva 目标进一步细化分解 将企业经营过程中能够促进 eva 价值提 升的与企业内部单位 部门或个人责任挂钩的价值驱动要素找出 来 确定关键驱动动因 从财务 客户 内部流程 学习成长四 个维度构建能够大大提升 eva 目标的关键业绩指标体系 二 eva 价值驱动与评价体系优势分析 上述所构建的基于 eva 的价值驱动与评价体系具有以下几个方 面显著的优势 1 以 eva 增值为首要 核心的目标 确保企业长期竞争优势 建立以 eva 为导向的综合评价体系 是以长期 eva 增长作为首 要的 核心的目标 以 eva 的全面增长作为企业成功的标准及业 绩全面增长的指南针 将其与 abc bsc 进行整合 弥补了 eva 在 评价范围等方面的局限性 更好地发挥它在业绩评价中价值创造 的导向性作用 也有利于促进企业局部与整体的统一 有助于解 决部门间的内部矛盾 促进协调发展 统一思想 最终实现企业 价值最大化 2 财务指标和非财务指标相结合 完善评价指标体系 业绩评价包括对财务业绩与非财务业绩的总体业绩评价 基于 eva 价值驱动与评价系统 以价值增值为导向 不但关注企业内部 管理水平及生产效率的提高 同时也关注外部因素如客户满意度 市场占有率 员工满意度等非财务指标因素 能使评价做到客观 综合 合理 3 成本和业绩评价有机结合 建立全成本要素评价 体系 基于 eva 价值驱动与评价体系 借助 eva abc 和 bsc 各自的优 势 将成本及业绩有效结合 建立全成本要素的评价体系 eva 是 对企业价值增值准确计量的指标 既考虑了经营成本 又考虑了 资本成本 而 abc 作业成本法 则可将价值计量深入地分解和渗 透到业务基层 使作业成本核算和业绩评价得到有效结合 为业 绩评价提供数据支持 4 寻找价值驱动因素 有利于向作业层次渗透 建立基于 eva 的综合评价体系 通过 abc 作业成本法深入向作 业层次渗透 同时借助 bsc 平衡计分卡方法进行四个维度价值驱 动因素的识别 衡量与分析 管理层能从作业的末端辨别出哪些 作业真正能为企业创造价值 哪些作业不能为企业创造价值 保 留及极力发展创造价值的作业 同时剔除非增值作业 更好地为 企业价值增值服务 5 过程与结果有机结合 在过程中实现价值增值 传统的评价体系主要是对企业经营活动的结果进行评价 往往 忽视了企业经营活动过程本身的运行和发展趋势 而结果评价的 滞后性不利于管理者在管理过程中及时作出决策修正 不利于企 业价值增值目标的实现 建立基于 eva 的价值驱动与评价体系 发挥 bsc 平衡计分卡法的功能 将业绩评价贯穿于经营活动的整 个过程 能实现对过程的监控 评价 发现非增值作业 及时优 化 促进 eva 增值核心目标的实现 四 电网企业 eva 的价值驱动与评价体系的构建思路及实例探 索 一 整体构建思路及方法 以追求企业 eva 价值为核心 根据电网企业整体发展战略 确 定年度 eva 目标 将 eva 增长作为首要的目标和评价的标准 从 电力销售收入 运营成本以及电网投资成本等 eva 价值角度 以 bsc 的财务 客户 内部流程 学习与成长四个维度为载体 借助 于 abc 全成本要素价值计量及管控方法 将年度 eva 目标依照电 网企业输 变 配 售电以及电网规划建设等业务领域的作业层 级逐层细化分解 从决策层 总经理 管理层 职能部门 直至 业务执行末端 基层单位 的组织机构层级逐级向下渗透 锁定 影响 eva 价值变动的经济价值驱动链条 建立财务与非财务维度 结合 长期规划与短期目标结合 整体目标与局部利益结合 结 果实现与过程管控结合的关键业绩指标 kpi 评价体系 对电网 企业价值创造能力进行综合评价 思路及步骤如图 1 二 构建电网企业的 eva 价值驱动地图 将年度 eva 目标首先分解为利润和资本成本指标 其中 利润 可再细分为收入 购电成本 输配电成本及资产减值四大指标 资本成本主要受占用资本的流动资产 固定资产的使用效率以及 资本结构优化三方面驱动因素影响 构成利润的收入 购电成本 输配电成本等可根据其计算关系 进一步分解为售电量 电价 用电结构 可控成本等各项财务指 标 如图 2 其中可控成本按照电网企业业务分类分成输电及供 电 市场及客户服务 电网规划发展 财务及行政四大块业务分 别计量 现以输电及供电业务为例 运用 abc 及 bsc 工具 将其所涉及 的可控成本通过业务驱动因素影响分析进一步细化为各项 kpi 指 标 三 以 abc 及 bsc 理论思路逐层细化价值驱动链及 kpi 指标 步骤 1 以图 2 中输电及供电业务为例 根据 abc 作业成本法理 论 将其成本按人力成本 维护成本 行政成本及其他成本共四 大成本要素进行分类核算 如图 3 其中 维护成本进一步再细 分为设备维护 建筑维护及其他维护等成本 同时 按电网企业 作业层级分类 输电及供电业务可分为电网维护及运行 输电及 供电支持业务 其中 电网维护及运行业务可再细分为输电 变 电业务 变电业务按所属地域可进一步分为东部和西部片区 步骤 2 如图 3 所示 东部变电业务的设备维护成本可按维护对 象进一步细分为开关设备维护及变压器维护等 根据 bsc 理念 选取财务 客户 内部流程 学习及成长四个维度 从设备的类 型 数量 维护范围 频率等方面设置减少设备的维护范围 延 长设备维护时间一年 供应商管理 设备运维支出 运行人员技 能水平 减少设备检修停电时间等 kpi 指标 以此作为基层单位 以 eva 价值为导向的主要业绩评价指标 如图 4 以上是以电网企业输电及供电业务的变电设备维护为实例 初 步进行了如何以 eva 为价值导向 以 abc 及 bsc 为载体 向业务 作业层级纵深发展 构建价值管理驱动与评价体系的尝试 要建 立全面深入的基于 eva 的价值驱动与评价体系还必须有赖于企业 精益化的管理 以及成熟一体化的信息化平台 作为电网企业 还需努力提高经营管理和信息化水平 以最终实现企业价值最大 化的目标 参考文献 1 尹凌青 战略绩效考核 可持