行动学习法团队解决问题流程

三 三 行动学习法团队解决问题流程行动学习法团队解决问题流程 为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法 笔者在 6 月 19 日在自己单位给一个 8 个人的团队 以 如何在两周内成功召 开职业素养年会 为问题目标 和 8 月 10 日在江西新余一所做新 教育的学校给一个 7 个人组成的年轻教师团队 以 如何让家人理 解并支持自己的工作 为问题目标 分别开展行动学习法提高团队 解决问题能力的培训实践取得了很好的效果 实施的流程分为以下 的四步 第一步 组建团队第一步 组建团队 组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要 跨部门合作也 行 同部门合作也行 主要是基于问题的类别和性质 如果是管理 工作建议跨部门每个部门都有人参加 如果是技术改进 或新产品 研发同部门合作好一些 每个小组人数建议在 4 到 8 人左右 少于 4 人则观点太少 创造性减弱 多于 8 人可能出现每个人观点表述 不充分 需要更多的时间 实践中我选的团队分别是 7 8 人 人员确定后 基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人 员 1 问题解决小组成员 组长 组长的任务和职责是引导小组通过不同的活动达到活动目的 保证所有人员参与 使小组不要离题 推动讨论以助小组达到一致 2 问题解决小组成员 方法检验员 方法检验员的任务和职责是确保使用已商定的程序 为达到小 组目的推荐方法 工具 帮助小组正确的使用工具 如在大脑风暴 时不要评估 3 问题解决小组成员 会议记录员 会议记录员的任务和职责是尽可能详尽地记录 当用翻纸板时 把字写得足够大 确保所有翻纸板有标题并清晰 4 问题解决小组成员 时间控制员 时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内 防 止走题 监控时间并提醒大家时间 5 问题解决小组成员 结果演示员 结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报 第二步 找出问题 澄清问题 把问题变成目标第二步 找出问题 澄清问题 把问题变成目标 1 1 找到问题 找到问题 行动学习是从问题开始的 找出问题比解决问题更重要 一般 有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题 第二种由小组成 员通过研讨提出问题 第三种发起人和小组成员共同提出问题 小 组成员提出问题或通过混合模式提出问题 能够激发小组成员的参 与积极性 发起人提出问题时 发起人必须对小组推荐方案执行做 出明确的承诺 小组成员才有动力 通常确定问题的方法可以采用 小组成员各自写出自己工作中遇到的急需解决的问题三个 每人挑 选其中一个在小组内讲述问题 全部阐述完毕后由大家共同挑选一 个作为本次行动学习的问题 这样 行动学习的问题达成了团队的 共识 成员们参与积极性大大提高 在提问题的过程中小组成员会 察觉这个问题并不只有我一个遇到而是大家都遇到了 团队融合度 也提高了 为后面的群策群力解决问题打下良好的基础 在培训实践中 第一个问题 如何在第 20 周成功召开年级职 业素养年会 是由发起人提出的 发起的背景是这样的 自己所 在学校领导临时决定要求在一个 500 多人的年级召开一个职业素养 年会 由于已是期末 老师们工作很多 准备只有两个星期 时间 很紧 而负责这次活动的部门只有 8 个人 大家都觉得不可能在这 个时候 这么短的时间完成这个工作 我是这个部门的负责人 该 如何来完成这次任务呢 如果是以往的做法 我会自己出一个方案 各个老师按方案执行 但是会出现执行不到位 同时也由于是一个 人想的方案 会有很多考虑不到的地方 所以要做很多补救工作 老师们也怨声载道 效果很不好 而这一次我选取了这个问题来开 展行动学习 旨在提高团队解决问题的能力 第二个问题 家人不理解自己的工作 我无法和他们沟通 是在学堂培训中由其中一个学员发出的 因为大学毕业后 家长们 都希望自己的孩子去一个大企业做事 而自己的孩子却选择了一个 小的 还在摸索中前进的新教育机构做老师 家长已经为这个大学 生付出了很多 所以都不支持自己孩子的选择 但这些年轻老师们 却喜欢这个职业 决心要在这里做事 由此产生了矛盾冲突 这个 问题已经影响到了这个老师的生活和工作 但在后面的澄清问题部 分 发现这个问题是在做新教育的这些年轻老师们都遇到过 如果 不解决问题同时对机构的发展也不利 于是大家集体同意选这问题 作为本次行动学习的问题 2 2 澄清问题 澄清问题 在找到需要解决的问题之前 需要明确要解决的问题是什么 一般由陈述者陈述问题 小组其他成员质疑问题 问题内容包括 厘清问题的现状 产生问题的根本原因 问题解决的目标和效果 很多时候 大家提出问题仅仅是说出这个问题的现状 例如 XX 产 品的合格率很低 这是一个问题的现状 那么团队可以这样发问对 问题澄清 产品现在的合格率是多少 问题解决后我们计划达到的 合格率是多少 产生合格率低的原因有哪些 哪些是主要原因 这 个产品的合格率低造成的危害有哪些 解决这个问题的关键部门有 哪些 澄清问题的过程同时是一个反思和质疑问题的过程 在这个过 程中需要注意的是 一要停留足够长的时间 以确保问题本身的界 定是科学的 促动师师必须有意识的放慢思考的节奏 避免小组成 员直入主题 过早形成方案 通过问题的澄清 让团队进一步对问 题产生的原因 现状 目标有更清楚的认识 达成一个共同的理解 二要识别出以偏概全看问题 注意多角度分析问题 站在企业个各 个部门 个人与企业的角度反思问题 三是关注每人真正所想但 没有讲出来的东西 一般问题的研讨之所以缺乏效率的 往往是由 于参与者不愿意将自己的真实的想法讲出来 每个人由于公司政治 等原因 在研讨中都有所保留 行动学习就是要创造这样一种气氛 让每个人必须讲出自己内心的真实想法 这些平时很难听到的内容 往往大大提高反思的质量和效率 为后面解决问题的流程放下包袱 打开思路 四是反思过程要有开放和坦诚的心态 反思过程要有效 果 每个人都必须有开放的心态 有勇气接受一切的质疑 愿意重 新思考自己的心目中对问题的假设 同时 也要有勇气提出质疑 将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任 3 3 把问题变成目标 把问题变成目标 只有把问题描述变成目标才能引领团队明确工作的方向 避免 过度纠缠于现状 甚至出现互相指责 把解决问题的过程变成了问 题的责任追究的过程 最后问题没解决 反而制造了新的问题和矛 盾 例如上一个问题用目标成果描述可以是 我们如何在 3 个月内 实现产品合格率从 81 上升到 93 而这两个单位的培训中 第一 个问题开始讨论时是 我们两周的时间不能召开一个 500 人的职业 素养年会 最后变为 如何在两周内成功召开 2012 年级职业素养 年会 第二个问题由原来的 家人不理解自己的工作 我无法 和他们沟通 变为 如何让家人理解支持自己的工作 第三步 第三步 团队共创法团队共创法找解决问题的方法 找解决问题的方法 团队共创法是参与的科技 Technology of Participation ToPTM 方法之一 创始於文化事业学会 Institute of Cultural Affairs ICA 於 1960 年到 1970 年之间 在研究过程中融合脑力 激荡 德尔发技术 加上全形 Gestalting 的概念 所创新出来的 团队方法 团队共创法可以在简单的主题上运用 也可以在复杂的主题上 运用 简单的例如某专案团队需要脑力激荡思考下周必须完成的任 务有哪些 复杂的可用于公司改造的策略规划流程中 它是有效形 成团队共识的方法 团队可透过此方法对任何主题达成某个程度的 共识 并在最后呈现出来 有效邀请参与的架构藉由将主题叙述为 明确的焦点问题 透过个人的脑力激荡 小组分享 组合意见 最 后全体参与共同讨论等方式 一步一步将不同的意见汇聚成为共识 流程的设计让团体不但有机会做多元的思考 并且能藉由讨论筛选 出有价值的想法 每一步骤的焦点清楚 让参与者能够集中精神参 与 相较于传统的大团体讨论方式 相对上所需时间缩短很多 团 队共创法主要有五大步骤 1 内容介绍 介绍团体所需知道的 关於本次共创会之内容 以准备好开始 2 脑力激荡 个人的脑力激荡以及小组分享 以筛选出有价 值之想法 3 组织群组 各小组将想法呈现在众人面前 并依直觉将想 法组织成群组 4 命名群组 藉由为群组命名的过程 探讨各群组内卡片之 间的关联性 在对话过程产生共识 5 行动模型 根据群组命名之间的关系确认决议 在这个环节组织中准备好行动学习卡 粘贴胶带 行动学习智 慧墙 促动师营造轻松 舒适的学习氛围和环境 调动团队成员积 极的发言 发挥团队智慧 达成共识 第四步 执行行动计划方案第四步 执行行动计划方案 群策群力