薪酬体系搭建工作思路

1 薪酬体系搭建工作思路薪酬体系搭建工作思路 1 1 基本前提基本前提 1 薪资策略在公司预算范围内执行 2 逐步调整现有人员薪资结构及水平 2 2 薪酬设计原则薪酬设计原则 公平性原则 制定严密的薪资区分标准 形成规范制度 避免人为因素主导薪资区 分 激励性原则 依据岗位性质合理调整薪酬结构 加大变动收入比例 提高薪酬制度 的激励效应 业绩导向原则 员工收入水平要全面跟业绩挂钩 高低水平凭贡献度说话 充分差距原则 员工收入水平要全面拉开差距 对于不同重要性以及不同业绩表现 的员工要严格区分 3 设计思路设计思路 1 1 薪酬战略定位薪酬战略定位 经过初步的薪酬市场调研 了解同行业薪酬水平 结合公司现发展阶段及经营状 况确定公司薪酬水平 既保证公司现有人员队伍的稳定 充分调动员工的工作热情 且形成一定的外部吸引力 2 2 2 工作分析工作分析 经过前期系统的工作分析项目的开展 确定了各岗位的工作职责 任务 权限以 及组织内外的关联关系 已经形成了较为成熟规范的岗位说明书 为后续的岗位价值 评价奠定了基础 3 3 岗位价值评估岗位价值评估 根据工作分析结果 对公司所有岗位展开岗位价值评估 本次岗位评估方法采用 是点因素评估法 在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为基础 把岗位 从责任范围 岗位性质 任职能力 工作环境四个维度上细分为若干因素 然后将这 些因素在每个岗位上量化 最后依据每个岗位最终累计点数核定岗位价值 具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案 维度说明因素 1 经营损失的责任 2 成本费用控制的责任 3 领导 指导管理的责任 4 内部协调责任 5 外部协调责任 6 工作结果责任 7 人力资源责任 8 法律上的责任 责任范围 指职务行使者的行动对工 作最终结果可能造成的影 响及承担责任的大小 9 决策的责任 10 工作对企业发展的贡献 11 工作压力 12 工作复杂性 13 工作灵活性 14 体力 脑力劳动强度 15 工作地点稳定性 16 工作的创造性 岗位性质 指岗位应承担的压力及对 企业的发展贡献度 17 工作紧张程度 18 学历 19 工作经验 20 知识多样性 21 语言表达能力 22 计算机知识 23 外语能力 24 沟通协调能力 25 专业技术技能 任职能力 要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门知 识及相应的实际运作技能 的总和 26 管理知识能力 3 27 综合能力 28 职业病 29 工作时间特征工作环境 指岗位所处的环境及工作 时间 30 环境舒适度 4 4 职等职级设计职等职级设计 依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列 专业技术序 列和市场营销序列三类职位序列 纵向划分为 6 个职等 12 个职级 横纵结合 的 网格化 的通路 可以促进建立一支 精通专业与管理 的核心人才队伍 员工发 展 多轨道 避免触碰 天花板 可以稳定人才队伍 职类职类 岗位岗位 描述描述 职等职等职级职级 管理类管理类专业专业 技术类技术类营销序列营销序列 A1 总经理 决策层 6 A2 副总经理 B1 中心总监 子公司总经理 高层 管理 5 B2 高级经理 总助 品牌经理 渠道 市场总监 C1 部门经理 总工程师 资深培训师 品牌副理 运营经理 市 场经理 中层 管理 4 C2 职能经理 资深专员 高级培训师 高级工程师 区域经理 D1 职能主管 经理助理 高级专员 高级培训督导 中级培训师 中级工程 师 城市主管 加盟经理 会 员主管 基层管 理 业务 骨干 3 D2 中级专员 初级培训师 中级工程师 中级培训督 导 美工 软件技术支持 4 5 星店长 客服 E1 初级专员 初级培训督导1 3 星店长 专员 2 E2 文员店铺负责人 F1 BA 导购 职员 1 F2 实习 BA 5 5 职位薪级薪点设计职位薪级薪点设计 依据职等职级的划分及岗位评价的结果 结合公司现有薪资水平及未来需要进行 职位薪级薪点设计 每个职级划分 10 个薪级 各职级薪级间差额逐步加大 举例如下 4 职务职务职等职等职级职级薪级 宽频 薪级 宽频 新点新点年度总额年度总额 1 级 10001000 12000 2 级 1100 13200 3 级 1200 14400 4 级 1300 15600 5 级 1400 16800 6 级 1500 18000 7 级 1600 19200 8 级 1700 20400 9 级 1800 21600 1 级 10 级 1900 22800 11 级 21002100 25200 12 级 2300 27600 13 级 2500 30000 14 级 2700 32400 15 级 2900 34800 16 级 3100 37200 17 级 3300 39600 18 级 3500 42000 19 级 3700 44400 员级一等 2 级 20 级 3900 46800 1 级 21002100 25200 2 级 2400 28800 3 级 2700 32400 4 级 3000 36000 5 级 3300 39600 6 级 3600 43200 7 级 3900 46800 8 级 4200 50400 9 级 4500 54000 3 级 10 级 4800 57600 11 级 51005100 61200 12 级 5500 66000 13 级 5900 70800 14 级 6300 75600 15 级 6700 80400 16 级 7000 84000 17 级 7400 88800 18 级 7800 93600 主管二等 4 级 19 级 8200 98400 5 20 级 8600 6 6 薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬构成结构图 整体薪酬结构分为 三大类 指薪酬体系构成分为固定工资 浮动工资 津贴补 助三个类别 其中固定收入包括基本工资 岗位工资 工龄工资 浮动工资包括绩效 工资 季度或月度 年终奖金 全勤奖和其他奖等几部分 津贴补助包括通讯补助 交通补助 出差补贴 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例 可以按照以下两种方式设定固浮比例 按照管理层级进行划分 主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小 设计不同的结构比例 薪酬结构薪酬结构 固定工资固定工资浮动工资浮动工资津贴补助津贴补助 基基 本本 工工 资资 岗岗 位位 工工 资资 工工 龄龄 工工 资资 季度季度 月度绩月度绩 效工资效工资 年终年终 奖金奖金 全全 勤勤 奖奖 其其 他他 奖奖 通讯通讯 补助补助 交通交通 补助补助 出差出差 补助补助 提成提成 工资工资 6 按照职位序列进行划分 主要思想依据企业价值 对于不同职位序列对企业价值贡献的不同 设置不同的 构成比例 7 7 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系建立基于岗位价值的宽带薪酬体系 依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念 岗位薪酬由该岗位的层级 岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定 由此可建立岗位二维的宽带式薪酬结构 宽带中的 带 意指工资级别 宽带则指工资浮动范围比较大 即在每个职级中划分 多种薪资等级 来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪资的匹配 具体模式见下图 职务职务职等职等职级职级薪级薪级 薪酬薪酬 总额总额 级级 差差 中间值中间值上下限上下限 固定工固定工 资资 浮动工浮动工 资资 津贴津贴 1 级 51005100 600 2 级 5600 1100 3 级 6100 1600 4 级 6600 2100 5 级 7100 2600 职能经 理 总工 程师 资深培 训师 品牌副 三等5 级 6 级 7600 5007350 5100 9600 4500 3100 7 7 级 8100 3600 8 级 8600 4100 9 级 9100 4600 10 级 9600 5100 11 级 1010010100 2100 12 级 10700 2700 13 级 11300 3300 14 级 11900 3900 15 级 12500 4500 16 级 13100 5100 17 级 13700 5700 18 级 14300 6300 19 级 14900 6900 理 运营 经理 市 场经理 6 级 20 级 15500 60012800 10100 15500 8000 7500 8 8 建立任职资格评价体系建立任职资格评价体系 借鉴素质胜任力模型的基本思路 从称职胜任角度出发 将能力素质 职业素养 能力和知识 按内容 按角色或是按岗位有机地组合在一起 对员工能力进行分等分级 充分了解各岗位岗位职责 分析完成岗位职责所需要的能力素质 抽取胜任该岗 位所需要的任职资格条件 如年龄 教育背景 工作经验 资格证书 专业知识 岗 位技能 心理特质等等 确定人员的任职资格层次要素 及各要素的分级标准 9 9 开展现有岗位人员评价开展现有岗位人员评价 关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素 承认员工素质差异对工作业绩 以及岗位匹配程度的基础性影响 根据建立的任职资格评价体系 对公司各岗位现有 人员按照基本条件 专业知识 专业技能 素质能力等几个方面进行素质测评 根据 各人员量化的得分来确定其价格 10 10 薪资套算及调整薪资套算及调整 根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配 找到该分数段所在的薪酬水 平 通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对 如有较大偏差 后续逐步做 出适当调整 4 4 补充说明补充说明 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益 薪资市场行情