诺基亚不同生命周期的员工结构特点及人力资源管理特点

诺基亚不同生命周期的员工结构特点及人力资源管理特点诺基亚不同生命周期的员工结构特点及人力资源管理特点 摘要 摘要 随着经济与技术的快速发展 人们的生活发生了巨大的变化 出现了诸如 手机 电视等许多改善人民生活水平 方便人们生活的产品 同时也出现了越 来越多的做这些产品的高科技产品的企业 越多则竞争越大 也意味着 优胜 略汰 而前几年风靡一时的手机巨头诺基亚便是如此 从曾经的全球最受欢迎 的手机品牌到现在将一部分业务卖给微软 可以说经历过一段完整的企业生命 周期 而高科技企业作为一种社会组织形式 要想在激烈的竞争环境中生存和发 展 就必须以不断创新知识为基础 但知识需要人来创造并发挥其价值 这就 需要通过人力资源职能活动有效地使组织内的个人不断获取 分享和创新知识 从而使高科技企业的核心竞争力得到增强 本文通过对诺基亚公司不同生命周期的员工结构特点以及人力资源管理特 点 总结出高科技企业对于不同生命周期采取的相关人力资源管理措施 关键词关键词 诺基亚 高科技企业 企业生命周期 员工结构 人力资源管理 一 高科技企业及诺基亚简述一 高科技企业及诺基亚简述 在 20 世纪末 管理学家彼得 德鲁克就曾预言 21 世纪是知识经济时代 知识作为一种持久性地竞争优势将在市场竞争中起着重要的决定性作用 21 世 纪是知识经济时代 传统的资本和劳动力逐渐被淘汰 而知识逐渐崭露头角 成为当今时代的关键性资源 能有效的发展 壮大企业 提高经济增长率 确 保社会的进步与稳步发展 企业的发展从传统的依赖于资本的积累转向对于知 识的积累与创新的依赖 知识的运用与创新不仅是促使企业发展的原动力同时 知识的日新月异也将改变整个世界的面貌 高科技企业作为典型的知识密集型 企业 知识资本的增值与积累是其发展的源泉 高科技作为知识经济的产物 领域内的每一项知识与技术创新 都能带动周边行业的兴起 同时 高科技产 业的快速发展使身处其中的企业面临着生存环境 市场环境和技术环境等外部 环境的巨大变化以及由此带来的激烈竞争 据统计 在高科技企业中 产品价值的 60 以上源自于知识资源 在其以 知识为基础的价值创造体系中 所依赖的战略资源重点是创造知识的 人 因 此 在知识经济时代 知识是至关重要的资本 而人力资源是最为宝贵的资源 高科技企业的竞争在本质上 应该说是对于人的竞争 因为企业创造的价值归 根结底都源于人力资源 而作为高科技企业的一员 诺基亚 这个让芬兰人自豪的三件事之一的手 机品牌 从一开始从事造纸 化工 橡胶 等多个领域的企业 到之后的因涉 及产业过多而濒临破产的局面再到后来做出历史上最重要的战略剧抉择 只做 电信 最后到以 54 4 亿欧元的价格将其手机业务出售给微软 可以说 诺基亚 有过低谷 也有过辉煌 正好经历过一个完整的企业生命周期 那么它作为高 科技企业中的一份子 在这四个周期里面的员工结构特点以及人力资源管理特 点又是如何 研究之后可以给相关高科技的企业提供参考意见 二 诺基亚初创期人力资源管理特点二 诺基亚初创期人力资源管理特点 初创期 员工数量少而精 人力资源管理初步发展初创期 员工数量少而精 人力资源管理初步发展 诺基亚的组织结构经历过几次变化 不过可以说每一次的变化都与公司的 发展历程密不可分 组织结构的改变 会使员工结构进行相应的调整 20 世纪 90 年代初 诺基亚在危机关头做出专注于移动通信的战略选择 从那时起公司 的组织结构就不断调整 1992 年 奥利拉正式被任命为诺基亚的首席执行官 当时公司的混乱情况 迫使其做出改变 逐渐转让公司的传统业务 专注于电 信业 这也表现在组织结构及其员工结构变化之中 在初创期 诺基亚找到了自己的前进方向 电信 当时诺基亚的组织结 构包括 诺基亚电信部 诺基亚手机部 消费和工业电子部 电缆和机械部 其他业务部 而由于诺基亚刚刚调整组织结构 此时员工结构特点有 1 员工数量相对较少 核心员工匮乏 2 员工质量较高 以技术型人才为主 尤其是电子研发方面的专业人才 3 员工团队建设紧要 但不足以建立庞大的团队 4 由于公司迫切需要人才 不会考虑太多互补性 所以员工人格特质差异 性较大 5 员工对公司未来充满期望 会积极进行自我开发 为公司发展尽力 在初创阶段 诺基亚刚刚创建 虽然富有灵活性 但是各方面还不成熟 企业发展战略的目标是求得生存与发展 尽快度过创业期 这一阶段诺基亚人力资源管理的主要特点有 1 诺基亚由于缺乏知名度和实力 其发展主要依靠关键人才 特别是技术 人才 因此企业人员数量较少 但质量要求很高 最好能独当一面 2 人力资源管理工作处于起步阶段 缺乏实际经验 业务不多 工作量较 少 但工作难度大 因为其关键人才的选拔直接关系到诺基亚的成败 3 诺基亚尚未建立起严谨规范的人力资源管理体系 主要是创业者直接参 与企业人力资源管理的主要工作 在初创期 诺基亚还没有明晰的人力资源管理战略 但创办者在进行决策 时 具有战略性思维 为了让诺基亚稳步度过创业期 企业人力资源管理战略 的重点是 1 吸引和获取企业所需的关键人才 满足企业发展需要 2 制定激励关键人才的措施和方法 诸如 股票计划 利润分享计划 诺基亚成就奖 诺基亚即时认可奖 诺基亚质量奖 等奖项 充分发挥 关键人才的作用 加速企业发展 3 发现和培养核心人才 为企业的未来发展奠定人才基础 三 诺基亚成长期管理特点三 诺基亚成长期管理特点 成长期 重视人才培训 人力资源管理已有初步规划成长期 重视人才培训 人力资源管理已有初步规划 2001 年美国 商业周刊 公布的全球最有价值品牌的评比中 当时世界最 大的移动电话制造商诺基亚公司名列第五 再次成为全球十大品牌中唯一的非 美国公司 21 世纪初 电信业的变革为诺基亚的发展提供了巨大的机遇 处于 成长期的诺基亚保持着优异的盈利性和良好的现金流 同时 整体经济增长的 不确定性 加之新的行业架构尚未最终形成 投资时机不确定又使诺基亚的发 展增加了阻力 此时 诺基亚的员工结构特点主要体现为 重视本地人才的培养和发展 截止 2005 年 诺基亚在中国已有北京 杭州等 5 个研发机构 涵盖从研究 到产品 从终端到基础设施 从技术到解决方案的全方位领域 随着在中国发 展的深入 诺基亚越来越重视本地人才的培养和发展 许多中高层管理职务均 由本地员工担任 并以中国为全球人才基地 向世界各地提供人才支持 诺基亚的广告语是 科技以人为本 而在诺基亚 logo 的下方 也总有着 Connecting People 这句英语 诺基亚清楚地展示着自己的理念 人是诺 基亚在领先行业的制胜之道 诺基亚对人才的重视体现在人力资源管理方面做 出的努力 1 通过分析业务发展需要制定人员需求计划 部门经理通过业务分析制定人员需求计划 人力资源部门根据计划预算下 一阶段的人力资源需求 并制定科学 严格的招聘流程以确保招聘活动的顺利 进行 2 对员工进行多方位培训 开发员工潜能 诺基亚对员工的培训包括就职培训和在岗培训两个阶段 主要从员工工作 能力需求分析 工作任务需求分析 企业发展战略需求分析等方面入手 对员 工进行多方位培训 并为员工制定职业生涯发展计划 充分发掘员工的潜能 3 员工业绩反馈渠道和业绩评估分析 诺基亚对员工业绩评估的依据主要包括 员工工作单位的反馈 部门主管 与员工直接面对面的交谈以及部门经理从其他员工处得到的反馈 对多个渠道 的反馈结果进行综合分析 以确保员工工作评价的客观性与公正性 4 投资人力资源 IIP 计划 投资人力资源计划 IIP Investing In People 是诺基亚在人力资源 管理与开发经验的基础上设计的 集沟通 绩效评估 激励 职业生涯发展规 划和培训规划与一体的综合人力资源管理与开发系统 IIP 计划由设定目标 回顾与辅导 正式评核 发展四个环节组成 旨在将企业目标通过各部门传递 到每一位员工 并建立企业内部的个人发展机制 其中 个人发展计划可分为 七个部分来讨论 待发展技能 开发活动 时间安排 负责人 其他发展活动 长期发展和待发展长期技能 公司 经理人和员工个人均可以从 IIP 计划中获益 有利于 形成三赢局面 从而促进企业的可持续发展 四 诺基亚成熟期管理特点四 诺基亚成熟期管理特点 成熟期 员工结构特点多样化 拥有健全的人力资源管理体系成熟期 员工结构特点多样化 拥有健全的人力资源管理体系 2004 到 2006 年诺亚基连续 3 次当选 中国最具影响跨国企业 同一年在 财富 中文榜发起的首次 中国最受赞赏公司 评比中进入前十 可以说从 这之后的几年诺基亚一直都是手机行业当中的霸主 地位无人能够撼动 当然 这也离不开其多样的员工结构特点 1 知识结构 由于此时诺基亚的实力和形象达到最佳 企业对一般人员的 吸引力很强 外界人员争相进入企业 员工招聘门槛较高 人员整体素质较高 2 专业结构 诺基亚注重的是人的潜能 所以希望吸引各种有潜能与创新 精神的员工 公司在挑选人才的时候后不会过分看重他们的专业 而是看重他 们的能力与潜能 员工所学的专业知识只要与他所工作的岗位差别不是很大即 可 3 部门结构 在新的组织架构下 诺基亚现有的终端业务部门和平行的部 门结构被三个部门替代 终端部一负责为市场提供最好的终端产品组合 服务与 软件部一体现了诺基亚的战略重点 即发展面向消费者的互联网服务 企业解决 方案和软件 市场运营部一负责管理诺基亚的供应链 销售渠道和市场营销活 动 此外 诺基亚设立企业发展办公室 来优化诺基亚的战略发展能力和增长 潜力 并与首席执行官一起为各个新部门之间的整合提供运营支持 成熟期的诺基亚在人力资源各大模块当中都有自己独特的制度 1 员工招聘方面 处于成熟期的诺基亚社会形象较佳 对社会人才的吸引 力较大 且企业内部员工流动率下降 人力资源处于供给大于需求的状态 如 招聘不当 很可能造成因人设岗 冗员增多的局面 因此 诺基亚在招聘员工的时候也有着严格的标准 诺基亚四个价值观的 最后一个就是 Renewal 在招聘选拔时 诺基亚要求应聘者具有不断自我更新 和学习的能力及愿望 另外 诺基亚有着一套先进的人才评估系统 无论是专业技能 还是潜 能 诺基亚的评估中心都能对此进行评估 2 员工培训方面 进入公司后 诺基亚会为员工提供各种相应的培训机会 那些新进入诺基亚的员工通常都要进行为期 3 6 个月的培训 在这个培训的期 间 新员工将向老员工 高级技术人员 专家学习并进行一系列的合作 而且 他们还会有被派往国外学习的机会 诺基亚在中国 美国 欧洲以及亚太地区分别设有 4 所诺基亚学院 提供 网上教学 跨职能指导 个人发展咨询等新的培训手段让员工不断在工作中成 长始终具备领先者的素质 3 薪酬管理 人才激励方面 当诺基亚企业进入成熟阶段 所有者与经营 者目标和利益不一致 所有者与经营者之间信息的不对称 都有可能导致企业 的损失 因此建立相关的经营者激励约束机制 建立科学的薪酬体系 提供有 竞争力的薪酬 以有效激励经营者 通过建立完善的内部治理结构来维护所有 者权利 约束经营者的行为 五 诺基亚衰退期管理特点五 诺基亚衰退期管理特点 衰退期 员工数量逐渐减少 调整旧人力资源管理体系衰退期 员工数量逐渐减少 调整旧人力资源管理体系 2007 年 1 月 苹果公司正式公布了旗下智能手机 iPhone 由此开启 了新的智能手机市场格局 2008 年 谷歌公司发布了旗下智能手机操作系统 Android 成为了市场新的变革 由 iPhone 和 Android 引导的智能手机风潮 成为市场主流 诺基亚公司连续 15 年占据手机市场份额第一的位置被终结 排 名到了第三 而诺基亚在 2011 年智能手机市场的份额已经从 2010 年的 33 降 至 14 远低于苹果和三星 诺基亚在其本国芬兰市场上的受欢迎程度也锐减 市场份额从 76 降至 31 这也标志着诺基亚衰退期的开始 此时员工结构特点 表现为 年轻员工企业忠诚度较低 流失量较大 年轻员工比例减少 性别结构方 面 呈现男性员工比例下降的现象 企业一般人员过于冗杂 严重过剩 内部 核心人才流失严重 出于对成本控制的考虑 企业普遍会进行有针对性的裁员 比如 2010 年诺基亚全球裁员 1800 万 以缩减费用 精简员工 同时 骨干员 工是企业变革的依靠力量 失去他们将会加剧公司的衰退 而此时诺基亚的人力资源特点是 1 不会有太多的资金用于调整薪酬来留住员工 因而更重要的还是要靠内 在的激励 也就是有效的沟通 通过与员工沟通 把困难现状 比如现金流量 短缺 企业亏损 开始裁员 停止涨薪 升级等多种情况告知员工 让他们充 分了解公司目前的处境 激发其作为企业一员所应具有的使命感和荣誉感 2 通过对一部分中层干部的换血 在基层岗位或外部提拔一批拥有变革热情 善于学习 掌握变革所需新技能的中层干部充实到新的岗位 并通过他们的具 体工作 激发起全员的变革热情 促使二次创业成功 公司早日走出衰退 3 重新调整 设计公司的薪酬 业绩评估和奖励制度 公司衰退期的薪酬制 度主要是以成本为导向的制度 此时 业绩评估会有更加明确合理的标准 同 时 考虑到公司走下坡路时 大部分员工在前途不明时感到不安全 容易离开 公司的因素 奖励会大于处罚 激发员工的创造力和热情 六 对诺基亚人力资源管理的感想六 对诺基亚人力资源管理的感想 可以说在这经济大发展的时代 随着市场的需求不断增加 高科技类型企 业的数量已经越来越多 因为大家都认为可以在这一领域捞一桶金 竞争自然 也越来越大 而在这归根到底以人作为核心竞争资源的斗争中 诺基亚并没有 保持住自己王者的地位 昔日王者以 将自己的手机业务出售给微软 表明自 己正在走下坡路 而它每个生命周期的员工结构特点以及人力资源特点都暗示 着其他企业现在