企业危机管理

机管理 机管理 六条军诫六条军诫 与与 三不政策三不政策 打牢根基杜绝隐患以预防打牢根基杜绝隐患以预防 知无不言开诚布公以应对知无不言开诚布公以应对 危机是 一时爆发 的 但也是 长期造就 的 所以说 平时没有危机意识 不懂危机管理的企业 就像建在沙滩上的大厦一样 是不稳固 没有竞争力 的 一个小浪过来 就有可能在倾刻间倒塌 因此企业要防患于未然 经常 进行制度性的定期检查薄弱环节 铲除隐患 以便在问题发展成为危机之前 得以发现和解决 同时 在企业的危机管理中 也是有一定规律可以遵循的 想要免走麦城 且记想要免走麦城 且记 六条军诫六条军诫 利润最大为根本 作为管理者 无论你平时应用什么危机管理理论 都必须遵循以下基本 戒律 追求利益最大 稍懂得经济学的人都知道 企业利润最大化是企业生 成的初始动力 企业必须以获取最大化利润为根本目标 不以利润最大化为 目标 以及不通过合理利润方式来实现 企业的发展就潜伏巨大的危机 曾经名闻天下的郑州亚细亚 就是因为采取一种与其它企业截然不同的 所谓 战略家风范 的方式而失败 亚细亚平时 很是热衷于场面热闹 宣传 轰动 却对能赚多少钱看得很淡 它认为这是 战略家风范 不争蝇头小利 结果是营业额一个亿一个亿地往上窜 而利润却从没有超过 1000 万元 这种 不逐利 战略家风范 式管理 在企业大厦倒塌前早就种下了祸根 夯实基础管理 海尔的 抗斜坡球 认为 企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球 企业 内部职工中可能出现的惰性等 形成了对球体向下压力 如果没有一个向上 大于它的推力 球就就会往下滑 对于企业来讲 这个向上的推力就是平时 要强化 基础管理 还是亚细亚 后来人们发现 当它已开业 9 年的时候 竟还没有进行过 一次全面彻底的审计 外单位向它借款 800 万元 只需跟总裁打声口头招呼 即可 而不需办任何手续 由于财务等基础管理不牢靠 缺乏必要的自稳机 制和 免疫 机制 亚细亚就如同建立在沙滩上的房子 外部冲击一来 企业 就应声而倒 以诚信拼天下 没有诚信 企业根本不可能建立足市场 在美国出版的 百万富翁的智 慧 一书中 对美国 1300 万富翁的成功的秘诀调查表明 诚信被摆在了第一 位 是的 企业如果不想 过把瘾就死 就必须把诚信摆在立业的首位 秦 池的川酒勾兑 三株的虚假广告 飞龙的虚假伟哥 南德的虚张声势 最后都 一个不少地在人间蒸发 事实表明 缺乏诚信 是企业潜在的最大危机 追名更要有实 企业如果不只是想 挖第一桶金 而追求可持续发展 那么 脱离 有 实 的 追名 就是自掘坟墓 因为追名会造成过大的市场预期 当企业不能 提供与名气相称的产品和服务时 就不能产生持久的市场忠诚度 当企业出 现一点信誉风险时 客户就会有极度上当受骗的感觉 市场就会地动山摇 在这方面 秦池的失败最有说服力 当时秦池当了央视广告标王 名气如日 中天 出现了巨大的产品市场需求 但因其没有足够的生产能力 加上 秦池 白酒是用川酒勾兑的 系列新闻报道 秦池几乎是一夜间而轰然倒塌 完善市场生态 市场生态就是企业与供应商 客户 竞争者 金融机构 社区 政府 媒体等建立的市场生态链关系 企业与他们之间不仅仅是竞争关系 而且还 是一种依存与合作关系 企业平时脱离或破坏市场生态链的作法 是十分危 险的 瀛海威因对联机服务实行收费制 使用了一套与市场上流行的互联网 TCP IP 不同的通信流程 使自己成为独立于市场生态链的孤岛 三株 飞龙 顶 了媒体 最终就注定他们要被媒体 顶 出局 因为企业的成功与失败的背 后 都有媒体在起着引爆和推波助澜的 巨人因为诋毁竞争者娃哈哈集团 最后公开向竞争者道歉 也成为自己滑坡的一个转折点 必须量力而行 企业的能力是企业决策的依据 有些可以通过市场交换而迅速获得 有 些如核心能力则不能从市场获取 只能靠企业长期创造 所以 企业在没有 自己的金刚钻之前 最好别急于去揽瓷器活 三株在创立的短短三年时间内 就在全国各地注册了 600 个子公司 成立了 2000 个办事处 促销人员超过 15 万 总部根本无法消除员工大量发生违规行为 亚细亚在创办四年时间内 也是先后开办了 15 家大型连锁百货分店 在自有资本不足 4000 万元的条件 下 进行近 20 亿元的超级扩张 这些分店均不自量力 而造成开业之日 即 亏损之时 从容应对危机 需依从容应对危机 需依 三不政策三不政策 危机 每个企业都不愿意看到 但又都不能完全避免 企业运营时面临 的环境分为常态和危机两种 在危机状态下 企业的管理是完全不同于常态 的 所以说 每个现代企业都必须学会如何应对可抗或不可抗的 危机的爆发 以便使自己免于一劫 或变 危 险为商 机 正视问题 不学 非洲鸵鸟 在现代社会里 人们对组织的社会责任提出了更高的期望 所以倘若一 个组织在发生危机事件时 不能与公众进行沟通 不向公众表明态度 只能 招致外界的更大反感 只会损失更多 所以当危机爆发的时候 企业必须在 最短时间做出最快的反应 才能掌握主动权 如果你不主动去填补信息真空 在互联网时代 流言和小道消息就会泛滥 不利的舆论会给你带来更大的损 害 也就是说 面对危机 企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟 忘了自 己大大的屁股正露在外面 自欺欺人地以为 那样别人就什么都看不见自己 了 其实 那样即使回避了一时的问题 却可能为更大的危害播下了种子 2003 年 关于 富士走私和富士施乐走私 的传闻在坊间流传 而后关于 富士走私 新闻不断被传媒曝光 而此时的富士一直以沉默作答 不肯说明 事情的来龙去脉 不主动与媒体和公众沟通 大有企图蒙混过关之意 但事 与愿违 两个星期后 北京开头揭露这一消息的那家报纸 与广州等国内几 大媒体进行了大规模追踪报道 有的还配有社评性的评论 使 富士走私 事 件在更大更深的传播到了社会 从而加深了危机 开诚布公 不可去 挤牙膏 对大多数企业来说 危机发生时他们不会当 鸵鸟 他们多多少少会向 外做出说明 只可惜 这些企业大都不是开诚布公 一古脑儿地勇敢承认自 己的一切错误 而是被动地 像 挤牙膏 似的 每次一点一点地应付外界的 质询与诘问 使人们更产生恐惧与怀疑 给组织信誉带来致命打击 甚至消 亡 人非圣贤 孰能无过 在危机事件发生后 一个企业如有诚意 敢于向 消费者提供 甚至外界还不知的信息 并做出最彻底负责 而不是 挤牙膏 的应付 是会在最大的限度上赢得人们原谅的 1994 年年底 英特尔公司发生了问题芯片事件 引发这场危机的根本原 因 源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决 它忽略了用户 的感受 随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地 最终 当英特尔公司面对 那些群情激奋的用户表示 愿意更换芯片时 居然只有 1 3 用户真的来 换芯片 其实 人们并非真的要更换芯片 他们只要求 如果他想换就能换 就行了 人们感兴趣的往往并不是事情本身 而是当事人对事情的态度 一个声音 不能 七嘴八舌 中国有句古话叫三人成虎 讲的就是人多嘴杂的可怕 在现实生活中 由一人说出的话 经过多人传播后都会变了样 更何况话从多人口出 所以 当企业在危机中要对外说话时 必须先明确怎么去说 谁来说 跟谁说 内 部要确定统一的发言人 如果董事长一个表态 总经理又是一个表态 基层 员工再来表个态 那么事情只会越弄越糟 因为危机的不确定性 紧急关头 组织内部的人员很难立刻对危机达成共识 所以 越是危机时刻 越要首先 明确企业中谁是组织对外信息发布的惟