cqxjbi管_理学知识点

一个人总要走陌生的路 看陌生的风景 听陌生的歌 然后在某个不经意的 瞬间 你会发现 原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了 童梦无忧网童梦无忧网 试管婴儿论坛试管婴儿论坛 本文由 hf5 2008 贡献 doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳 建议您优先选择 TXT 或下载源文件到本机查看 第一章 管理概论 及 第二章 管理思想史 1 管理是指组织中如下活动和过程 通过决策 计划 组织 领导和控制等职能的发挥来 分配 协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源 以实现单个人无法实现的目标 2 管理 的职能是计划 组织 领导 控制 3 管理的目的是实现既定的目标 而且是仅凭单个人力量无 法完成的目标 4 管理者要具备以下 3 种技能 即技术技能 概念技能 人际技能 5 有效的 管理既要讲究效率又要讲究效果 6 科学管理思想包括科学管理学派 一般管理学派和官僚 组织学派 7 科学管理理论的提出标志着科学管理思想的正式形成 8 科学管理理论之父 泰罗 9 科学管理思想的核心是认为应该通过科学的研究来决定工作方法 而不是凭每一个 工人 自己过去的经验 9 一般管理理论的代表人物是法约尔 10 现代经营管理之父 法 约尔 11 法约尔的贡献在于从理论上概括出了一般管理的理论 要素和原则 12 法约尔第 一次提出了完整的管理职能 即计划 组织 指挥 协调和控制五种职能 13 古典组织理论的 创始人 韦伯 14 科学管理学派把人看作是经济人 15 梅奥领导的霍桑实验证明工人是 社会人不是经济人 同时企业中存在着非正式组织 16 梅奥认为生产率的提高主要取决于工 人的工作态度以及他和周围人的关系 17 欧文最早注意人力资源重要性的企业家 他的思想 发展成了行为管理思想 18 斯密的分工理论和经纪人观点后来成为西方管理理论和经济理 论的重要依据 19 定量管理思想的核心就是把数学 统计学和计算机用于管理决策和提高组 织效率 20 环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系 这就是权变管理理论的核心 内容 也就是组织所处的环境决定着何种管理观念和技术更适合于组织 21 管理者的素质 可以通过教育和实践得到培养 22 管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力 将组织有限的资源进行有效的 配置 以实现组织既定的目标 23 组织可调用的资源不等同 于组织所拥有的资源 第三章 管理与环境 1 管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的 总和 环境不仅包括组织外部环境也包括组织内部环境 2 外部环境包括一般环境因素和 任务环境因素 内部环境包括组织文化和组织的经营条件 3 一般外部环境包括经济 文化 政治 法律和技术等 任务环境包括资源供应者 竞争 者 服务对象和政府管理部门等 4 组 织文化有超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性和发展性四个主要特征 5 组织文化有三 个层次结构 即潜层次的精神层 表层的制度系统和显现层的组织文化的 载体三个层次结构 6 组织文化具有整合功能 适应功能 导向功能 发展功能和持续功能 7 组织文化的内容包 括组织的价值观 组织精神 伦理规范和组织素养 8 组织文化的塑造需要经过以下几个过程 组织文化的塑造需要经过以下几个过程 组 织文化的塑造需要经过以下几个过程 a 选择合适的组织价值观标准 b 强化员工的认同感 c 提炼定格 d 巩固落实 e 选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 提炼定格 巩 固落实 在发展中不断丰富和完善 在发展中不断丰富和完善 9 组织对一般任务环境管 理的态度应是主动地适应 而不是想要去改变它 第四章 决策及其过程 1 数据经过加工处理后的结果就是信息 2 决策是为了实现某一目的而从若干个可行的 方案中选择一个满意方案的分析判断的过程 3 适量的信息是决策的依据 4 决策遵循的是 满意的原则 而不是最优的原则 5 从决策影响的时间看 可把决策分为长期决策 中期决策 和短期决策 6 从决策的重要性看 可把决策分为战略决策 战术决策和业务决策 7 战术决 策属于战略决策执行过程中的具体决策 8 从决策问题的重复程度看 可把决策分为程序化 决策和非程序化决策 8 从环境因素的可控程度看 可把决策分为确定性决策 风险性决策和 不确定性决策 9 程序化决策是对那些重复出现的 日常的管理问题所作的决策 10 非程序 化决策所要解决的是不易确定 错综复杂且前所未有的新问题 11 风险性决策也称随机决策 在 这类决策中 自然状态不止有一种 决策者不能知道哪种 自然状态会发生 但能知道有多少种 自然状态以及每种自然状态发生的概率 12 在不确定性决策中 决策者可能不知道有多少种 自然状态 即便知道 也不能知道每种 自然状态发生的概率 13 决策过程大致包括以下几个 步骤 决策过程大致包括以下几个步骤 a 判断问题 认识和分析问题 b 确定决策目标 c 拟定可供选择的行动方案 认识和分析问题 判断问题 认识和分析问题 确定 决策目标 拟定可供选择的行动方案 d 分析评价行动方案 e 选择满意方案并付诸实施 f 监 督与反馈 分析评价行动方案 选择满意方案并付诸实施 14 集体决策方法包括 头脑 风暴法 名义小组技术和德尔菲技术三种方法 15 经营单位组合分析法 经营单位组合分析 法 这种方法是以企业的目标是追求增长和利润为前提的 这种方法主张 在确定每个经营单 位的活动方向时 这种方法主张 在确定每个经营单位的活动方向时 应综合考虑企业或改经 营单位在市 场上的相对竞争地位 市场占有率 和业务增长情况 场上的相对竞争地位 市场 占有率 和业务增长情况 根据相对竞争地位和业务增长率可 以把企业的经营单位分成四大 类 应根据各类经营单位的特征 以把企业的经营单位分成四大类 如下图 略 应根据各 类经营单位的特征 选择合适的 应根据各类经营单位的特征 活动方向 活动方向 对于金 牛维持其规模使其能收回更多的现金 对于金牛维持其规模使其能收回更多的现金 对于明 星应加大对气的投资时期转变成 金牛 对于幼童有发展前景的应加大对其投资 否则应及时 放弃在该领域的投资 金牛 对于幼童有发展前景的应加大对其投资 否则应及时放弃在该领 域的投资 对于瘦 狗应采取收缩或放弃的战略 狗应采取收缩或放弃的战略 经营单位组合 分析法的步骤 经营单位组合分析法的步骤 a 把企业分成不同的经营单位 b 计算各个经 营单位的市场占有率 c 根据其在企 把企业分成不同的经营单位 计算各个经营单位的市 场占有率 业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模 绘制企业的经营单位 组合图 业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模 d 绘制企业的经营单位组 合图 e 根据每个经营单位在图中的位置 确定应选择的活动方向 根据每个经营单位在图 中的位置 确定应选择的活动方向 16 政策指导矩阵 政策指导矩阵 从市场前景和相对 竞争地位两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征 度来分析企业各个经营单位的现 状和特征 从市场前景和相对竞争地位两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征 并 把他 们表示在矩阵上 据此来指导企业活动方向的选择 图略 图略 们表示在矩阵上 据 此来指导企业活动方向的选择 图略 的经营单位竞争力较强 市场前景也较好 应优先发 展这些经营单位 处于区域 1 和 4 的经营单位竞争力较强 市场前景也较好 应优先发展这 些经营单位 确保他们获取足够的资源 以维持自身的有利市场地位 确保他们获取足够的资源 以维 持自身的有利市场地位 的经营单位虽然市场前景较好 但企业利用不够 这些经营 单位的竞争 处于区域 2 的经营单位虽然市场前景较好 但企业利用不够 这些经营单位 的竞争 能力不强 应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争力 能力不强 应分配给 这些经营单位更多的资源以提高其竞争力 的经营单位市场前景虽好 但竞争力弱 处于区 域 3 的经营单位市场前景虽好 但竞争力弱 要根据不同的情况来区别对待这 些经营单位 最有前途的应得到迅速发展 其余的则需逐步淘汰 些经营单位 最有前途的应得到迅速发展 其 余的则需逐步淘汰 个强力的竞争对手 处于区域 5 的经营单位一般在市场上有 2 至 4 个强力的竞争对手 应分配给这些经营 单位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展 单 位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展 的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱 处于区域 6 和 8 的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱 或虽有一定的竞争能力 但市 场吸引力较弱 应缓慢放弃这些经营单位 但市场吸引力较弱 应缓慢放弃这些经营单位 以 便把收获的资金投入到盈利能力更强的 经营单位 经营单位 的经营单位竞争能力较强但 市场前景不容乐观 处于区域 7 的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观 这些经营单 位本身不应得 到发展 但可利用它们较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持 到发展 但可利用它们较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持 的经营单位 市场前景暗淡且竞争能力较弱 应尽快放弃这些经营单位 处于区域 9 的经营单位市场前景 暗淡且竞争能力较弱 应尽快放弃这些经营单位 把 金抽出来并转移到更有力的经营单位 资金抽出来并转移到更有力的经营单位 17 有关活动方案的决策方法有确定性决策方法 风 险性决策方法和不确定性决策方法 18 常用的确定性决策方法包括线性规划法和量本利分 析法 19 线性规划法是在一些线性等式和不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大 值和最 小值的方法 20 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法 21 应用量本利 分析法的关键是找出企业不赢不亏时的产量 保本产量或盈亏平衡产量 此 时企业的总收入 等于总成本 共有图解法和代数法两种 22 保本产量公式 Q F p v F c 23 常用的风险 性决策方法是决策树法 24 常用的不确定性决策方法有小中取大法 大中取大法和最小最大 后悔值法 25 采用小中取大法的管理者对未来持悲观的看法 26 采用大中取大法的管理者 对未来持乐观的看法 27 某方案在某自然状态下的后悔值 该自然状态下的最大收益 该方 案在该自然状态下的收 益 第五章 组织目标 1 组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的 2 组织的宗旨决定组织的目 标 组织目标是组织总值的具体化 3 组织目标的特点 差异性 多元性 层次性和时间性 4 目标制定的基本原则 a 以满足社会或市场需求为前提 b 以提高组织的投入产出率 目标制 定的基本原则 以满足社会或市场需求为前提 为出发点 所制定的目标值应是经过努 力有可能实现的 要考虑到组织的社会责任 为出发点 c 所制定的目标值应是经过努力有 可能实现的 d 要考虑到组织的社会责任 5 目标制定的过程 a 环境分析 b 拟定总体目标 方案 c 评估总体目标方案并选择 目标制定的过程 环境分析 拟定总体目标方案 决策方案 组织目标的具体化 组织目标的优化 决策方案 d 组织目标的具体化 e 组织 目标的优化 6 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法 它首先有一 个组织中的 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法 上级管理人员 与下级管理人员 上级管理人员与下级管理人员 员工一起制定组织目标并由此形成组织内 每一个成员的责 任和分目标 明确规定每个人的职责范围 最后又用这些目标来进行管理 评 价和绝境对 任和分目标 明确规定每个人的职责范围 最后又用这些目标来进行管理 评价和 绝境对 每一个部门和成员的奖惩 每一个部门和成员的奖惩 7 目标管理在指导思想上是 以 Y 理论为基础 在具体方法上则是科学管理理论的进一步发 展 8 目标管理思想可以概括为以下三个方面 A 以目标为中心 B 强调系统管理 C 重 视人的因素 9 目标管理的过程 a 制定目标 b 明确组织的作用 明确责任 执行目标 权 力 c 目标管理的过程 制定目标 明确组织的作用 明确责任 执行目标 下放 对 过程进行管理 d 评价结果 在规定的期限内 e 下放 对过程进行管理 评价结果 在 规定的期限内 实行奖惩 以目标为依据 实行奖惩 以目标为依据 保持公平 f 保持公平 制定新目标 并开始新的目标管理的循环 制定新目标 并开始新的目标管理 的循环 10 目标管理的评价 目标管理的评价 优点 能进行更好的管理 清除组织结 构 鼓励个人投入 优点 a 能进行更好的管理 b 清除组织结构 c 鼓励个人投入 d 有 助于实现 有效的控制 有效的控制 缺点 缺点 由于对目标管理运用不当引起的缺点 a 对目标管理本质缺乏认识 b 目标制 对目标管理本质缺乏认识 定草率或难以确定 角 色转换难 不公平的奖惩 强调短期目标 定草率或难以确定 c 角色转换难 d 不公平 的奖惩 e 强调短期目标 f 过分使用定 量目标 缺乏灵活 对改动目标犹豫不决 量目标 g 缺乏灵活 对改动目标犹豫不决 第六章 计划 1 计划过程是决策的组织落实过程 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 2 计划 是指确定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 3 计划工作是组织 领导 控制等管理活 动的基础是组织内不同部门 不同成员行动的依 据 4 按时间长短分 计划可以分为长期计 划 中期计划 短期计划 5 按职能空间分 计划可以分为业务计划 财务计划 人事计划 6 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度 可以将计划费伟战略性计划与战术性计 划 战略性计划是战术性计划的依据 战术性计划是在战略性计划的指导下制定的 是战略 性计 划的落实 7 根据计划内容的明确性标准 可以将计划分为具体性计划和指导性计划 指导性 计划之 规定一些一般的方针和行动原则 给与行动者较大的自由处置权 8 计划的层次体系 a 目的或使命 b 目标 c 战略 d 政策 e 程序 f 规则 g 方案 h 预算 9 政策允许对某些 事情有酌情处理的自由 程序与战略不同 它是行动的指南 而非思想 指南 它与政策不同 它 没有给行动者自由处理的权力 规则通常是最简单形式的计划 它 没有酌情处理的余地 10 计划的编制过程 a 确定目标 b 认清现在 c 研究过去 d 预测并有效地确定 计划的编制过 程 确定目标 认清现在 研究过去 计划的重要前提条件 拟定和选择可行的行动 计划 制定主要计划 计划的重要前提条件 e 拟定和选择可行的行动计划 f 制定主要 计划 g 制定派生计 划 h 制定预算 用预算使计划数字化 制定预算 用预算使计划数字化 11 战略性计划的主要内容 a 远景陈述和使命陈述 b 战略定位 即通过外部环境和 战略性 计划的主要内容 远景陈述和使命陈述 战略定位 内部条件研究 确定企业在行业中合 适的地位 战略选择 选择企业合适的发展战略 适的地位 内部条件研究 确定企业在行业 中合适的地位 c 战略选择 选择企业合适的发展战略 d 通过制定一系列战术性计划奖战略 性计划付诸实施 通过制定一系列战术性计划奖战略性计划付诸实施 12 战略制定的原则 扬 长避短 趋利避害 满足顾客 13 企业的基本战略姿态 成本领先 特色优势 目标集聚 14 成长战略包括 一体化战略 多元化战略 加强型战略 其中 一体化战略包括 前向 一体化 后向一体化和横向一体化 多元化战略包括 同心多元化 横向多元化和混合多 元化 加强型 战略包括 市场渗透 市场开发和产品开发 15 防御性战略包括 收缩战略 剥离战略和清算 战略 16 滚动计划法是根据计划地执行情况和环境的变化定期修改未来的计划 并逐期向前推 滚 动计划法是根据计划地执行情况和环境的变化定期修改未来的计划 划地执行情况和环境的 变化定期修改未来的计划 是短期计划 中期计划有机地结合起来的一种计划方法 评价 缺点 移 是短期计划 中期计划有机地结合起来的一种计划方法 评价 缺点 使计划的编制 和实施 工作的任务量加大 优点 使计划更加切合实际 使长期计划 和实施工作的任务量加大 优点 a 使计划更加切合实际 b 使长期计划 中期计划于 短期计划相互衔接 加强了计划 的弹性 短期计划相互衔接 c 加强了计划的弹性 17 网络计划技术的原理是把一项工作或 项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 网络计划技术的原理是把一项工作或项目 分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和 控制 一边用最少的人力 物力 财力资源 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控 制 一边用最少的人力 物力 财力资源 用最高的速度完成工作 用最高的速度完成工作 18 网络计划技术的关键是找出关键路线 关键路线的鹿场决定了整个计划所需的时间 19 计划制定过程中的权变因素 a 组织层次 b 组织的发展阶段 c 环境的不确定性 20 权变 计划工作是发展其他可供选择的行动路线 若原计划突然失效或变得不再适合的时 候就能 实施的计划 21 权变计划的工作原理 a 在行动点 1 上 组织的基础计划被提出 同时管理 人员要考 组织的基础计划被提出 权变计划的工作原理 虑各种偶发事件 已经选定 的计划正在实施的过程中 虑各种偶发事件 b 在行动点 2 上 已经选定的计划正在实施的 过程中 这时需要正是的 确认那些最为重要的偶发事件 确认那些最为重要的偶发事件 只 有那些最有可能发生的并且对组织会产生重大影响的事 件才用到权变计划工作的过程中 上就需要指定出某些指标或信号 件才用到权变计划工作的过程中 c 在行动点 3 上就需要 指定出某些指标或信号 这些指 标或信号能指示某偶发事件即将发生 当偶发事件的指标确 定后 就应提出权变计划 标或信号能指示某偶发事件即将发生 当偶发事件的指标确定后 就应提出权变计划 在 这个阶段 组织的管理人员应该监察所制定的指标 假如表明形势有变 化 这个阶段 组织的管理人员应该监察所制定的指标 假如表明形势有变化 我们所确定的 指标达到了我们规定的标准 就要选择权变计划来实施 否则 原计划照常进行 指标达到 了我们规定的标准 就要选择权变计划来实施 否则 原计划照常进行 d 在行 标志着原计划 或权变计划得以成功完成 动点 4 标志着原计划或权变计划得以成功完成 第七章 组织设计 1 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 其目的就是保证组织目标 的实现 2 组织结构是指组织的基本架构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作 的制 度性安排 3 组织结构可以用复杂性 分工的程度 规范性 规章制度以及程序化 标 准化的工作 和集权性 正式权力在组织曾集中的集中和分散程度 三种特性来描述 4 组织 设计的原则 a 统一指挥 b 控制幅度 c 权责对等 d 柔性经济 5 组织设计的影响因素 a 环境 b 战略 c 技术 d 规模 e 生命周期 6 组织的部门化就是按照职能相似性 任务活动 相似性或关系紧密性的原则把组织中的专 业技能人员分类集合在一个部门内 然后配以专职 的管理人员来协调领导 统一指挥 7 组织部门化的原则 a 因事设职和因人设职想结合的原 则 b 分工与协作的原则 c 精简高效的原则 8 常见的组织结构形式 直线制组织结构 直 线职能制 事业部制 模拟分权 项目组 矩阵制结构 打破了统一指挥原则 员工接受双重领 导 委员会 动态网络结构 虚拟组 织 9 组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要 确定的层级数目和有效管理的幅度 需要根 据组织集权化的程度 规定纵向各层级之间的 权责关系 最终形成一个能够对内外环境要求 做出动态反映的有效组织结构形式 10 管理 幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 11 组织层级与管理幅度 之间的关系 在组织规模一定的条件下 组织层级与组织幅度具有 互动性 它与组织幅度呈反 比 即上级直接领导的下属越多 组织层级也就越少 反之就越 多 根据组织层级和管理幅度之间的关系 决定了两种基本的组织结构形态 即扁平的组 织 结构和锥型的组织结构 12 管理幅度的影响因素 a 管理工作的内容和性质 b 管理人 员的工作能力状况 c 下属人员的空间状况 d 组织变革的速度 e 信息沟通情况 f 领导风 格 g 管理业务 标准化程度 h 下属职能类似程度 I 授权程度 13 组织层级化设计中的两 种结构形式 机械式组织和有机式组织 任务小组和委员会可以 给机械式组织附加以某种有 机式的特征 给典型的僵化的机械式结构增加灵活性 第八章 权力的配置 1 组织总有三种不同性质的权力 即直线权力 参谋权力和职能权力 2 授权的好处 a 减 轻上级的工作负担 b 提高下属工作热情 从而提高效率 c 得到 下属的尊敬 d 有利于发挥 下属的聪明才智 3 授权的原则 a 重要原则 b 明责原则 c 适度原则 d 不可越级授权 4 判断一个组织分权程度的标准 a 较低的管理层次做出的决策数量越多 分权程度越 判断一 个组织分权程度的标准 较低的管理层次做出的决策数量越多 大 b 较低的管理层次担任 的决策重要性越大 分权程度越大 c 较低的管理层基担任 较低的管理层次担任的决策重要 性越大 分权程度越大 的决策影响面越大 分权程度越大 较低的管理层次所作的决策 审核越少 的决策影响面越大 分权程度越大 d 较低的管理层次所作的决策审核越少 分权 程度越 大 5 影响分管程度的主要因素 a 组织规模的大小 b 政策的统一性 c 员工的数量 和 影响分管程度的主要因素 组织规模的大小 政策的统一性 基本素质 组织的 可控性 组织所处的成长阶段 基本素质 d 组织的可控性 e 组织所处的成长阶段 6 非 正式群体的主要特征 群体总人员的往来不是按照正常的隶属关系进行的 是按照他 们的感 情和兴趣进行的 7 群体的作用 完成组织任务和满足个体成员的心理需要 8 组织变革就是 组织根据内外环境的变化 既是对组织中的要素进行结构性变革 以适应 未来组织发展的要 求 目标是使组织 管理者和员工更具有环境的适应性 9 组织变革的步骤 a 通过组织诊断 发现变革征兆 b 分析变革因素 制定改革方 案 c 选择正确方案 实施变革计划 d 评价变革 效果 及时进行反馈 10 如何对组织变革的阻力进行管理 a 保持公开性 增加透明度 b 相 互尊敬 增进信 如何对组织变革的阻力进行管理 保持公开性 增加透明度 相互尊敬 让有关人员参与变革的计划 任 c 加强培训 提高适应性 d 让有关人员参与变革的计划 加 强培训 提高适应性 11 典型的组织冲突有 非正式组织与正式组织之间的冲突 直线与参谋 之间的冲突和委 典型的组织冲突有 非正式组织与正式组织之间的冲突 员会内部之间的 冲突 避免方法 首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性 员会内部之间的冲突 避免方法 a 首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性 积 引导非正式组织的积极贡 献 使其目标与正式组织目标相一致 极引导非正式组织的积极贡献 使其目标与正式组织目 标相一致 其次要建立良好的组织 文化 规范费正式组织的行为 首先 要明确必要的职权 关系 其次 文化 规范费正式组织的行为 b 首先 要明确必要的职权关系 其次 为了确保参 谋人 员的作用 应到授予他们必要的职能权力 再次 给与参谋人员必要的工作条件 员的作 用 应到授予他们必要的职能权力 再次 给与参谋人员必要的工作条件 c 一 方面应该选择 勇于承担责任的合格的成员加入委员会 一方面要对委员会的规模提出限制 方面应该选择 勇于承担责任的合格的成员加入委员会 一方面要对委员会的规模提出限制 第九章 沟通 1 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中传递或交换的过程 目的是激 励 或影响人的行为 2 影响有效沟通的障碍 a 个人因素 b 人际因素 c 结构因素 d 技术 因素 a 个人因素 b 人际因素 c 结构因素 d 技术因素 影响有效沟通的障碍 a 个人因素 b 人际因素 c 结构因素 d 3 管理冲突的过程 a 谨慎选择要处理的冲突 b 仔细研究冲突 双方的代表人物 c 管理冲突的过程 谨慎选择要处理的冲突 仔细研究冲突双方的代 表人物 深入了解冲突的根源 妥善选择处理办法 回避 迁就 强制 妥协 合作 深入了解冲突 的根源 d 妥善选择处理办法 回避 迁就 强制 妥协 合作 第十章 激励 1 激励是指影响人们的内在需求或动机 从而加强 引导和维持行为的活动或过程 2 需 要层次理论 这一理论是美国心理学家马斯洛提出来的 包括 3 个要点 a 人类的 个要点 需 要层次理论 这一理论是美国心理学家马斯洛提出来的 个层次 即生理需要 安全需要 社交 需要 尊重需要和自我实现需要 需要分为 5 个层次 即生理需要 安全需要 社交需要 尊重 需要和自我实现需要 其中 生理需要和安全需要属于较低层次的 物质方面的需要 社交需要 生理需要和安全需要属于较低层次的 物质方面的需要 社交需要 尊重需要和自我实现 需要 则属于较高层次的 精神方面的需要 人类的五种需要之间存在着递进规律 需要则属于较 高层次的 精神方面的需要 b 人类的五种需要之间存在着递进规律 即在 较低层次的需要得 到满足之前 较高层次的需要的强度不会很大 更不会成为主导需要 较低层次的需要得到满 足之前 较高层次的需要的强度不会很大 更不会成为主导需要 当低层次的需要获得相对的 满足后 下一个较高层次的需要就占据了主导地位 当低层次的需要获得相对的满足后 下一 个较高层次的需要就占据了主导地位 成为驱动 行为的主要动力 人的需要的个体差异性 既由于每个人的需要结构发展的状况不同 行为的主要动力 c 人的需要的个体差异性 既由 于每个人的需要结构发展的状况不同 这五种需要在人体内形成的优势位置也不同 这五种 需要在人体内形成的优势位置也不同 3 需要层次理论的缺陷 对需要层次的分析简单机械和 把人的基本需要分为 5 个层次不全 面 4 双因素理论 这一理论是由美国心理学家赫茨伯 格首先提出来的 赫茨伯格认为传统的 双因素理论 这一理论是由美国心理学家赫茨伯格首 先提出来的 满意和不满意相对立的观点是不正确的 满意的对立面应当是没有达到满意 意相对立的观点是不正确的 满意和不满意相对立的观点是不正确的 满意的对立面应当是 没有达到满意 不满意的对 立面应当是没有不满意 他认为使员工感到满意的因素通常是工 作本身产生的 立面应当是没有不满意 他认为使员工感到满意的因素通常是工作本身产生 的 这些因素 被称为激励因素 使员工感到不满意的因素通常是由外界环境引起的 被称为 激励因素 使员工感到不满意的因素通常是由外界环境引起的 这些因素被称为保 健因素 要 调动员工的积极性 首先要注意保健因素 以防止不满意情绪的产生 健因素 要调动员工的 积极性 首先要注意保健因素 以防止不满意情绪的产生 但更重 要的是利用激励因素去激发 员工的工作热情 要的是利用激励因素去激发员工的工作热情 因为只有激励因素才会增加 员工的工作满意 感 5 后天需要理论 这一理论是由美国的管理学家麦克兰提出的 他认为 人类再婚经因素 后天需要理论 这一理论是由美国的管理学家麦克兰提出的 他认为 的影 响下形成了三种基本需要 即成就需要 权力需要和社交需要 要和社交需要 的影响下形成 了三种基本需要 即成就需要 权力需要和社交需要 人们不是生来就有这 些需要的 而是通 过生活经验能够学习的 些需要的 而是通过生活经验能够学习的 6 公平理论 又称社会比 较理论 这一理论是由美国心理学家亚当斯提出来的 它侧重 这一理论是由美国心理学家 亚当斯提出来的 公平理论 又称社会比较理论 这一理论是由美国心理学家亚当斯提出来 的 于报酬对人们工作积极性的影响 公平理论的基本观点是 于报酬对人们工作积极性 的影响 公平理论的基本观点是 当一个人做出了成绩并取得了 报酬后 它不仅关心自己所得 报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 因此 报酬后 它不仅关心自己所得报酬的 绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 因此 他 要进行各种比较来确定自己所获报酬是否 合理 比较的结果将直接影响今后工作的积极性 要进行各种比较来确定自己所获报酬是否 合理 比较的结果将直接影响今后工作的积极性 一种比较为横向比较 一种比较为横向比 较 也就是将自己获得的报酬与自己的投入的比值与组织内其他人做社 会比较 只有相等时 他才认为是公平的 另一种是纵向比较 是纵向比较 会比较 只有相等时 他才认为是公平的 另 一种是纵向比较 也就是把自己目前投入的 努力与目前所获报酬的比值同自己过去投入的努 力和过去所获报酬的比值进行比较 努力与目前所获报酬的比值同自己过去投入的努力和过 去所获报酬的比值进行比较 只有 相等时 他才认为是公平的 相等时 他才认为是公平的 7 相比较而言对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论 8 期望理论 期望理 论认为 只有人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时 期望理论 期望理论认 为 只有人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时 个人才会采取特定的行动 也 就是说 人之所以能够从事某项工作并完成组织的目标 个人才会采取特定的行动 也就是说 人 之所以能够从事某项工作并完成组织的目标 是 因为这些工作和组织目标会帮助他们完成自 己的目标 满足自己走方面的需要 因为这些工作和组织目标会帮助他们完成自己的目标 满 足自己走方面的需要 弗鲁姆认 又一活动对某人的激励力取决于它所能得到结果的全部预期 价值 效价 为 又一活动对某人的激励力取决于它所能得到结果的全部预期价值 效价 乘以 他认为 达成该结果的期望概率 期望值 用公式表示就是 达成该结果的期望概率 期望值 用公式表示就是 M V E 9 期望理论的启示 a 管理者在实施一般的激励措施的基础上 应 着重适时组织成员认 期望理论的启示 管理者在实施一般的激励措施的基础上 为效价 最大的激励措施 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值 为效价最大的激 励措施 b 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值 c 适当 加大不同人实际所得 效价的差距 适当控制期望概率和实际概率 加大不同人实际所得效价的差距 d 适当控制 期望概率和实际概率 10 强化理论 强化理论认为人的行为是其所受刺激的函数 也就是人 为了达到某一目的 强化理论 强化理论认为人的行为是其所受刺激的函数 都会采取一定的行为 这种行为将作用与环境 当行为的结果对人或环境有利时 都会采 取一定的行为 这种行为将作用与环境 当行为的结果对人或环境有利时 这种行 为就会重复 出现 当行为的结果不利时 这种行为就会减弱或消失 为就会重复出现 当行为的结果不利 时 这种行为就会减弱或消失 根据强化的性质和目 的可分为正强化和负强化 11 根据强化 理论 间断正强化更有利于组织目标的实现 而实施负强化应已连续负强化为 主 12 常用的 激励方式有 工作激励 成果激励 批评激励以及培训教育激励 第十一章 领导 1 所谓领导就是指指挥 带领 引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 2 领导的作用 指 挥 协调和激励 3 领导方式的基本上有以下三种类型 专权型领导 民主型领导和放任型领 导 4 密执安大学的研究 这项研究的目的是建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理 以 密 执安大学的研究 这项研究的目的是建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理 及有效的 领导方式 这项研究发现了两种截然不同的领导方式 两种截然不同的领导方式 及有效的领 导方式 这项研究发现了两种截然不同的领导方式 工作导向型领导方式和员 工导向型领导 方式 这项研究的结论是 工导向型领导方式 这项研究的结论是 员工导向的领导者与高的 群体生产率和满意程度 正相关 而生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关 正相关 而生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关 5 领导行为四分图 研究 者奖领导行为的内容归纳为两个方面 关怀维度和定规维度 根 领导行为四分图 研究者奖 领导行为的内容归纳为两个方面 关怀维度和定规维度 据这两个标准可以画出一个领导行 为四分图 图略 一般来说 图略 据这两个标准可以画出一个领导行为四分图 图略 一般 来说 在生产部门中效率与定规 之间的关系成正比 与关怀之间的关系成反比 而在非生产 部门之间的关系与它正好相反 之间的关系成正比 与关怀之间的关系成反比 而在非生产部 门之间的关系与它正好相反 总体来说 高关怀和高定规能使下属达到高的效率和满意度 总体来说 高关怀和高定规能使下属达到高的效率和满意度 在选择哪种领导方式时应根 据 领导所面临的具体环境而定 面临的具体环境而定 据领导所面临的具体环境而定 6 管理 方格论 这一理论是建立在领导行为四分图基础上的 他们将四分图的关怀改为对 管理方格 论 这一理论是建立在领导行为四分图基础上的 员工的关心度 将定规改为对生产的关心度 个等级 员工的关心度 将定规改为对生产的关心度 并将这两类领导行为化为 9 个等级 形 成了 81 个方格 评价管理人员时 就是按照管理人员 在这两个方面的行为寻找出交叉点 这 个方格 评价管理人员时 就是按照管理人员 在这两个方面的行为寻找出交叉点 个交叉点 就是这个管理人员的领导行为的类型 个交叉点 就是这个管理人员的领导行为的类型 在管 理方格图中最典型的有 5 种领导方 1 9 俱乐部式的管理 9 1 权威式的管理 9 9 式 即 1 1 贫乏的管理 贫乏的管理 俱乐部式的管理 权威式的管理 团队式的 管 理 5 5 中庸式的管理 这个理论对于培养有效的管理者是一个较为适用的工具 管理 中 庸式的管理 这个理论对于培养有效的管理者是一个较为适用的工具 它提 供了一个衡量管 理者所处领导形态的模式 能够使管理者清楚地认识到自己的领导方式 供了一个衡量管理 者所处领导形态的模式 能够使管理者清楚地认识到自己的领导方式 并指出改革的方向 具 体采取哪一种领导形态时最好的 绝大多数人认为 型最好 并指出改革的方向 具体采取 哪一种领导形态时最好的 绝大多数人认为 9 9 型最好 也有不少人认为 型最好 也有人 认为 型最好 也有不少人认为 9 1 型最好 也有人认为 5 5 型最好 7 菲德勒权变理论 权 变理论认为 一种具体的领导方式不会到处适用 也就是说不存在 菲德勒权变理论 权变理 论认为 一种具体的领导方式不会到处适用 一种普遍都适用的领导方式 有效的领导行为 一种普遍都适用的领导方式 有效的领导行为 应随着被领导者的特点和环境的变化而变 用 公式表示就是 其中 表示领导方式 表示领导者特征 化 用公式表示就是 S f L F E 其中 S 表示领导方式 L 表示领导者特征 F 表示被领导者特征 代 表环境 权变理论认为领导方式有两种类型 理论认为领导方式有两种类型 表示被领导者特 征 E 代表环境 权变理论认为领导方式有两种类型 即工作任务型的领 导方式和热机关系型 的领导方式 决定领导方式有效性的环境因素主要有三个 职位权力 导方式和热机关系型的 领导方式 决定领导方式有效性的环境因素主要有三个 职位权力 任务结构和上下级关系 在环境有利和不利两种情况下采用工作导向的领导方式较好 任务结构和上下级关系 在环 境有利和不利两种情况下采用工作导向的领导方式较好 对 于处于中间状态的领导环境 则 采用人际导向的领导方式效果