保险公司培训体系.doc

中国保险福州分公司 前 言：2000年的营销发展计划，着眼于营业部经营这一核心，围绕这一核心的培训工作肩负起沉沉的重任。如何建立一个有利于营业部经营的培训体系，如何使培训体系的运作更有利于营业部的经营，如何引导营业部内部培训活动系统的运作，是一个需长期研究和探索的课题。一、 我们在哪里：（现状）（一） 培训体系对营业部运作支持的现状1 培训观念-以我为中心（1） 培训的出发点： 为完成课时数，为办班而办班（2） 培训的内容： 制式化、跟感觉走，由上而下（3） 资源的配置：（人力、物力）以本机构本部门为中心，较大的随意性（4） 培训的形式：以授课式为主，缺少训练式（5） 培训的追踪：无追踪，轻落实，少评估2 培训体系-各自为阵，无根浮萍（1） 各级培训部门在各地机构的管理下运作，上下脱节，无横向纵向联系，各唱独角戏：（2） 二、三级机构的培训之间实际上处于隔离状态，二级机构培训部对三级机构的培训状况及基层营业部的需求缺乏了解，进而无从指导三级机构的培训工作，无从以营业部经营为核心开展工作；（3） 各三级机构的培训各自为阵，讲师之间缺乏交流，信息不流通，资源不共享；（4） 各三级机构老总凭感觉指挥当地培训工作，培训的地位决定于老总对培训的感觉和看法；（5） 讲师、组训队伍稳定性极差，人员调动极为频繁，缺少连续性；（6） 讲师队伍的不稳定性导致兼职讲师队伍的建立与管理不完善；（7） 人员变动频繁，培训管理混乱，无头绪，无清晰的培训思路；（8） 人员变动频繁，培训缺少实际可行且符合营业部需要的计划，培训成为许多三级机构老总解决营销中出现的问题的救火队。（二） 营业部内部培训活动系统的状况：1 营业部内部活动系统营业部经理的独角戏；2 部经理、各级主任、绩优业务员等骨干人员的能力不足；3 部经理、各级主任、绩优业务员等骨干人员的意愿不足；4 培训系统的技术支持不足。二、 我们去哪里：（目标）（一） 以营业部经营为核心建立培训体系，运作培训体系；（二） 完善的营业部内部培训活动系统，且运作良好，职场培训推动营业部的发展。三、 我们如何去：（措施） 第一方面： 培训体系以营业部经营为核心：（一） 建立以营业部经营为核心的培训体系： 1各营业部培训体系的架构各营业部三级机构培训部（室）各营业区培训室（组训）各营业部各营业部各营业区培训室（组训）分公司培训部（分片区管理）各营业部三级机构培训部（室）各营业部各营业区培训室（组训）各营业部各营业部各营业区培训室（组训）各营业部三级机构培训部（室）各营业部各营业区培训室（组训）各营业部各营业部各营业区培训室（组训）各营业部2培训体系的管理方式（双重管理）（1） 培训体系的组训、讲师属分公司培训部的编制，受分公司培训部的管理和指导；（2） 各三级机构培训部（室）、各营业区培训室的组训、讲师为分公司培训部下派驻点人员，同时受当地机构管理，其工作方针和指导思想着眼于符合当地营销发展的需要。3 培训体系以营业部经营为核心的运作功能： （1）营业区组训（讲师）A 全面主持该区的初级培训；B 负责该区的兼职讲师队伍的管理；C 了解分析营业部经营的现状及培训需求，预测未来的培训方向；D 建立该区的培训档案；E 完成上级培训管理部门交办的任务；F 协助营业区的其它工作。 （2）三级机构培训部（室）A 对该三级机构各区的培训进行管理，指导、督促、支持各区组训、讲师的工作；B 部分初级、中级培训班的开设；C 定期召开各区组训、讲师的培训例会，通报各区状况及培训动态；D 透过专题报告、研修培训、提升组训及讲师的个人素质与工作能力；E 分析当要机构的营销状况，根据各营业部的发展借用各组训、讲师的力量开发课程，开办各种专题培训及讲座，以符合营业部经营的需要；F 该三级机构兼职讲师的再培训与调配；G 教材、资料、文档管理；H 各种培训数具的收集与上报；I 协助当地机构的其它工作。（3） 分公司培训部A 负责分公司的培训规划及统筹管理；B 分片区（依地理位置或各三级机构的不同规模或状况进行划分）对三级机构的培训进行管理；C 部分中级、高级培训班的开设；D 定期召开各三级机构培训工作会议，通报各机构的营销状况及培训动态；E 透过专题报告、研修培训，提升各级专职讲师组训的个人素质和工作能力；F 分析各地营销状况及营业部运作的优劣势，开发以营业部经营为核心的课程，开办各种专题培训及讲座；G 依据需要外聘其它机构或国际知名讲师开设培训班，开拓营业部经营的视野；H 选派合适的人选参加总公司组织的培训；I 高层兼职讲师的培训、管理及调配，支持各营业部的发展；J 教材、资料、文档的收集与管理；K 培训数具的收集与上报；L 专兼职讲师的职称评聘；M 完成总公司培训部交办的其它工作；N 完成分公司交办的其它工作。4 此管理架构和运作方式的优势（1） 有利于形成完善的培训体系，横向纵向贯通，系统地支持营销发展；（2） 有利于建立稳定的讲师、组训队伍；（3） 有有利于培训资迅、资源的共享，更有力地协助各地营销发展；（4） 透过定期的培训例会，交流信息，相互学习，相互提升，促进讲师和组训的个人成长；（5） 有效地利用各地的资源，更切合营业部发展需要进行课程开发；（6） 有利于兼职讲师队伍的统一管理和维护；（7） 有利于优秀专兼职讲师在不同区域的流通；（8） 有利于准确把握营业部的经营状况，从而使培训体系的运作更符合营业部经营的需要。（二）依营业部经营的培训需求进行各层次培训的执行分工对 象培训内容执行者营业部经 理1 营业部经理研修2 推销战斗营3 增员战斗营4 PTT讲师培训分 公 司培 训 部5 专题学习（1） 营业部经营哲学（2） 高绩效团队的建立（3） 早会经营（4） KPI指标和报表分析（5） 活动管理（6） 计划与执行（7） 问题诊断与处理（8） 有效的训练（9） 领导与统简短地御（10）人际关系协调与处理艺术（11）其它知识讲座（法律、财税、金融、医学）分 公 司培 训 部三级机构培训部（室）营 业 区业务主任1 主任研修（RST）2 PTT讲师培训3 营业部经理晋升培训分 公 司培 训 部4 推销战斗营5 增员战斗营6 专题学习：（1） 专业化推销技能与辅导（2） 活动管理（3） 二次早会（4） 其它知识讲座（法律、财税、金融、医学）三级机构培训部（室）营 业 区正式业务员1 推销战斗营2 增员战斗营3 不同层次业务员再培训营 业 区4 预备主任培训5 主任晋升培训三级机构培训部（室）分公司培训部试用业务员1 创业说明会2 新人岗前培训营 业 区3 衔接培训4 代理人考试学习与辅导营 业 区营 业 部5 转正培训营 业 区（三）树立良好的工作观念：1. 培训的出发点：完成课时数为办班而办班营业部运作需要2培训内容设置：针对性、可操作、实用性，由下而上制式化，跟感觉走，由上而下3资源配置：（人力、物力）以最大限度满足营业部需要为中心，明确规划以本机构，本部门为中心，较大的随意性4教学形式：授课式与训练式相结合、相依存完全以授课式为主，缺少训练式5培训后续追踪：有跟踪重实效会评估无跟踪轻落实少评估（四）建立以营业部经营为核心的考核机制：1 对培训部（室）的考核：（1） 与当地营销业绩状况挂钩；（2） 建立培训的KPI指标； 如：新人的三个月转正率、6个有留存率、13个月留存率、代理人考试及格率及当地排名、增员率、主任降级率等（3） 营业部对培训部门的软考核（各层级营销员对培训支持的满意度及评价）2 对专职讲师及组训的考核：（1） 本培训部（室）的工作考评为个人的起评分；（2） 个人工作状况：A 工作意愿及努力程度；B 完成工作的情况；C 对营业部经营的作用体现；D 营业部对个人的评分；E 专业理论水平。 第二方面 培训体系对营业部内部培训活动系统的支持与引导（一） 营业部内部培训活动系统的组成营业部经理各级业务主任展业主任绩优业务员兼职讲师（二） 营业部内部系统的功能1 早会、二次早会的经营辅导2 新人的衔接培训与督促检查3 专业化推销训练4 增员训练5 商品研究6 专题培训7 督促落实参加区、三级机构、分公司培训的人员的训后工作，使培训尽快转化为生产力（三） 培训体系对营业部培训活动的支持与引导1 透过各种培训提升成员素质 （能力问题）2 透过各种管理措施提高其工作意愿，引导其积极参与营业部培训活动 （意愿问题）（1） 有教案且质量较高的早会、训练、专题培训列入课时计算，并作为职称评定的条件；（2） 参加营业部培训活动系统的情况作为参加各级培训的资格条件；（3） 参加其它营业部培训活动体系的活动，在职称评定和培训资格认定上给予更优惠的政策，促进各营业部的交流；（4） 与营销部门协调，其工作状况列入晋升与维持条件的综合考评。3 在教材、资料、培训内容等方面提供技术性援助与支持 （扶助推动）四、 需要的支持：（援助）（一） 总公司培训部的支持1 对二级机构的培训指导；2 各类型的培训和资讯、教材支持；3 各二级机构之间互通往来，资源互通和共享。（二） 分公司营销