企业改造——流程自动化

企业改造企业改造 流程自动化流程自动化 随着信息的技术改变 technical change of information 组织内部已 可藉由透过 Intranet 来完成管理与沟通协调的工作 利用 Intranet 来支持工 作流程管理技术并发挥流程管理的整合效益将逐渐形成一股趋势 在这样的整 合趋势之中 企业可针对组织内部情形将 Intranet 整合到工作流程管理系统之 中 财务处 钟舜华 对于一个从事产品制造的企业而言 可藉由信息技术的进步 使得企业中 工作流程的管理可以落实到自动化的层次 进而达到加强工作流程的协调 推 动群组合作的目标 事实上 当工作流程中的工作结构性很高而可以利用软件 与硬件自动执行时 便可以将工作流程加以自动化 而收到许多作业自动化的 效益 通常只有比较单纯的工作 例如单据的传送 核对与核准 较容易落实 高度自动化 如果工作流程牵涉的人数 部门数 甚至企业组织的数目比较大 或工作的性质比较复杂时 便必须透过妥善的协调 才能产生顺畅的流程 随 着信息的技术改变 technical change of information 组织内部已可藉由 透过 Intranet 来完成管理与沟通协调的工作 利用 Intranet 来支持工作流程 管理技术并发挥流程管理的整合效益将逐渐形成一股趋势 在这样的整合趋势 之中 企业可以针对组织内部情形将 Intranet 整合到工作流程管理系统之中 例如 电子邮件 按主题串接的讨论 Threaded Discussions 网页文件与 主题串接型讨论的整合 表格与邮件的整合 表格与数据库的整合 个人化的 代理软件 网页设计精灵 实时自动更新的工作白板 语音与视讯会议等 壹壹 技术改变的例子 技术改变的例子 AnAn exampleexample ofof technicaltechnical changechange 使用 Intranet 的成功实例 Johnson Controls 是一家总部位于美国 Michigan 州 Plymouth 市的公司 年营业额数十亿美元 以制造汽车零组件 塑料制品以及与环境控制有关的产品为主要业务 其中营业额 30 亿美元的环境 控制产品事业部 在不久之前面临一个棘手的问题 其多数的现代化环境控制 产品都依赖内建在产品中的微处理机来控制分析数百项的相关因素在运作 这 些产品的复杂度已经超过任何销售或维修人员所能消化的程度 加上公司客户 的系统都不相同 两者的相乘效果更使销售人员的训练工作成为整个销售流程 中的一个瓶颈 同时 公司总部拥有长年经验累积的信息与知识 如何让那些 分布世界各地的销售与维修人员很方便地与这个庞大而珍贵的知识库相连 以 提高整个流程的生产力 在 Intranet 技术发展之前 始终是该公司一大难题 通常像这么重大的工作都是由公司高阶主管出面授权推动 但这一次是由工程 服务部门自己聘请一家顾问公司 在几个月之内建构了一个 Intranet 系统 为 销售现场人员经常遇到的问题提供解答 并且将大量的训练教材摆上系统 以 内部通讯联机传送 大幅减少信息流通所需的费用 缩短了销售现场或公司总 部之间的距离 而且也提供成员之间意见交流的管道 为群组合作提供强力的 工具支持 自从系统开始运作之后 已经被普遍接受 无论在上线的信息量 系统功能广度及深度 或是使用者人数方面 都正在快速增长之中 成为该公 司推动工作流程自动化 部门协调与团队合作的利器 当然这种做法要能成功 必须公司在经营管理方式以及组织文化方面要能适应 才能承受得起透明化 开放化的挑战 贰贰 技术改变对组织员工的主要影响 技术改变对组织员工的主要影响 TheThe mainmain implicationimplication ofof thethe changechange forfor thethe organizationorganization andand itsits employeesemployees 当产业厂商面对环境急速变迁 国际竞争日趋激烈之际 引进信息科技以 提升管理的绩效与品质 绝对有其必要性与当然性 对于信息管理的技术改变 technical change of information management 过程 我们常常对它的经济 性和功能性给予过多的注意与关怀 却经常忽视了过程中组织的适应能力和对 组织可能产生的冲击 以现今信息管理理论与实务经验的成熟度而言 技术面 已经不是问题 决定成败的主要关键 反而是组织面与人性面的问题 若是在 系统导入的过程 忽视了人与组织的调适 则困难大增 效果有限 改变原有信息管理方式 对组织而言 是一重大的组织变革 组织的分工 方式 工作流程 授权程度 工作技巧都可能受到改变 而组织成员的地位 角色预期 安全感 重要性也跟着产生了变化 此时 组织成员的不安 观望 甚至于产生抗拒变革的行为 并进而在组织中漫延 这是不难理解的 事实上 抗拒行为 behavior of resistant to change 呈现的方式 可分为两种 即 积极反抗与消极反抗 积极者 直接采取对立的言行举止 当面表达相反的论 点或采取对立的行动 常造成尴尬场面 消极者 则不将不满直接呈现 只是 逐渐降低工作热忱 减少参与 变成团体中的旁观者或自我放逐者 通常 积 极的反抗行为好像较难处理 其实不然 因为消极反抗行为不易察觉 较难提 防 虽然暂时的破坏性较小 但若是敏感度不够 处理不当 则容易造成组织 的内伤 如果我们对于抗拒行为产生的原因与减少抗拒行为的方法有更深入的 认识 并能于系统导入前 做充份的预防和准备 系统导入中 保留最大的调 适和体谅 则系统引进的顺利与成功是可以预期的 组织及员工对于技术改变抗拒的原因 通常可分为理性与非理性两类 理性的 原因常属技术面的问题 较为单纯 通常容易解决 例如对新系统的功能有所 质疑 对系统的成本效益有所怀疑 对工作流程 工作内容或因工作重分配而 产生的工作量不认同或不接受等 这些问题皆可透过客观而公开的处理程序 将问题正确的分析后做适当的调整 通常问题即可迎刃而解 较难处理的是非 理性因素 非理性因素常属隐性因素 不容易在正式的讨论场合中被提出 即使提出 也常重新转换包装 披上理性的外衣 因此 常需要更多的人际经验和人际敏 感度来感知它的存在和侦测隐藏在背后的真正原因 非理性的抗拒常属于心理 上或政治权力的因素 例如 一 对无知的恐惧 大部份的组织成员 无法根据过去的经验 判断新系统会带来什么影响或灾难 而产生的自然迥避 二 失业 经由不尽正确的认知或以讹传讹的错误观念 认为 计算机化提高效率 节省人力后 会使自己被节省掉 三 既得利益的消失 在旧系统中 有形无形的既得利益或掌 控权 是经过辛苦过程 才给自己建立的王国 担心新系统导 入后将其瓦解 四 更大的曝光 人工操作下 信息流通速度和程度有限 缺 失较易隐瞒 计算机化后一切展现在阳光下 做弊困难 容易 受批判 五 人际社会的变迁 人际关系 社会地位 工作角色 价值 体系皆产生变化 六 学习障碍 新工具或新系统导入学习过程 因久缺基本的 学识背景 而无法应付 七 惰性 对原有作业方式 习以为常 懒得面对新的压力 或无法明确感受实时的好处 而予以排斥 参参 组织内部如何面对技术改变组织内部如何面对技术改变 How How managersmanagers andand otherother employeesemployees mightmight havehave beenbeen preparedprepared forfor thethe changechange 为了因应技术改变对组织所产生的冲击 企业应可从观念的宣导及推行 适当的协调沟通与教育训练 团队合作及管理者的态度与角色等四方面来因应 变革 观念的宣导及推行 一 要在组织中导入新的技术并不是一件容易的事情 改变之前必 定要先针对组织内部人员做观念的宣导及意见文流 尤其是需 要中高阶主管与经理人员的支持与推动 否则 易引起员工对 于 技术改变 的恐惧与不适 适当的协调沟通与教育训练 二 许多导入的系统 常常都因为教育训练无法彻底执行 而延迟 了系统启用的时间或是无法发挥全部的功能 往往造成不必要 的浪费 所以教育训练是一项非常重要的工作 新技术的导入 与实施 其成败决定的关键因素在于组织内人员的配合 改变 前需要有最高主管与经理人的支持 并协调沟通各部门主管 再实施教育训练 必能减少其抗拒阻力 并能促进组织学习效 果并发挥效益 团队合作 三 团队合作是一种工作方式 也是一种组织形态 要发挥信息技 术改变的效果 除了信息公开 建立自主权之外 还必须以团 队代替层级组织 公司的营运过程是跨部门的横向作业 必须 提弃旧式层级由上而下的指挥系统 让主管学习团队运作技巧 进而以团队组织代替直线式的组织架构 管理者的态度与角色 四 在企业引入新的技术过程中 管理者必须放弃监督指挥的角色 从而扮演顾问 协助者 推动者 以及拉拉队长的角色 为了 使员工对自己的工作投入 必须让他们有心理上的切身感 认 为公司是 我的 公司 工作是 我的 工作 面对改变时 管理者必须调整自己的心态 并愿意放弃一些旧有的思考模式 面临变革时 管理者应乐于放弃权力与控制力 鼓励员工思考 准许员工使用信息 建立团队 消除组织内部的隔绝 并对员 工有足够的信任 面对不断改变的环境与科技 企业除了重新思考经营管理的方法 更新技 术与设计作业流程方式外 在因应技术改变对组织改变所产生的冲击时更因注 意人力资源的管理问题 正如 Hammer