某公司的绩效管理调查分析

某公司的绩效管理调查分析某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1 1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具 它包括直属上级对员工工作的观察和评价 考核的目的并不仅是为了奖惩 员工的调任 升迁 加薪等重大决定都必须依据精确的考核结 果 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程 在这个过程中 经理与员工在沟通的 基础上 帮助员工制定绩效发展目标 然后通过过程的沟通 对员工的绩效能力进行辅导 帮助员工不断实 现绩效目标 绩效管理是一个完整的系统 在这个系统中 组织 经理和员工全部参与进来 经理和员工通 过沟通的方式 将企业的战略 经理的职责 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定 下来 在持续不断沟通的前提下 经理帮助员工清除工作过程中的障碍 提供必要的支持 指导和帮助 与 员工一起共同完成绩效目标 从而实现组织的远景规划和战略目标 1 2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段 通过科学的 公正的 积极可靠的评价 使人们了解和 发现自己的弱点 这比消极地指责与批评 效果会好得多 具体地说 绩效考核的作用主要表现在以下几方面 第一 确定员工的薪资报酬 第二 决定员工的升降调配 第三 进行员工的培训开发 第四 加强企业与员工共同愿景的建立 图 2 1 向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系 从中可 以看出 绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位 从该图中我们可以看出 包括绩 效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划 而且都要 受到企业文化的影响 在此前提之下 企业的一系列人力资源管理职能相互影响 相互作用 形成了复杂的流程关系 组织结构 职位变动培训开发 解雇退休 薪酬福利工作考核工作分析 计划招聘 选拔录用 绩效 考核 企业 文化 图 2 1 绩效管理与其它人力资源管理关系示意图 2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状分析 2 1 天安保险廊坊分公司简介 天安保险股份有限公司是中国第一家由企业出资组建的股份制财产保险公司 建立于 1994 年 10 月 总部设在上海浦东 注册资金为 5 015 亿元 主要经营各种财产保险 责任保险 信用保险 水险 意外伤害保险 健康保险 金融服务保险 再保险 法定保险和资金运用等 业务 天安保险在中国改革开放和市场经济大潮中迅速崛起于中国保险市场 已在上海市 江苏 省 浙江省 河北省 贵州省等省市成立了 32 家分公司 公司业务网络覆盖全国 天安保险统计数据显示 今年第一季度 天安保险共实现保费收入 18 75 亿元 较去年同 期增长了 41 83 较 2006 年第四季度环比增长了 5 3 而赔付金额和费用率呈逐步下降趋 势 截至 3 月 31 日 天安保险共有 25 家分公司实现了 开门红 其中就包括河北廊坊分公 司 2 2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状 廊坊市天安保险公司建立于 2004 年 10 月 廊坊分公司整体来讲共有六个部门 分别是行 政人事部 3 人 计划财务部 13 人 业务管理部 15 人 客户服务部 8 人 营销管理部 3 人 营 销服务部 115 人 员工总计 160 余人 天安保险公司员工主要分为两大类 一类是公司内部的内勤人员 即行政人事部 计划财 务部 业务管理部 客户服务部 营销管理部共计 47 人 另一类是销售人员 分布在各个销 售团队中共计 115 人 其中 105 人为基层的销售人员 所占比例达全体员工总数的 65 占据 了公司的主体地位 在基层销售员工中 25 岁以下的 10 人 25 30 岁的 46 人 30 40 岁 36 人 40 50 岁 8 人 50 以上 5 人 所占比例如图 3 1 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 25 岁以下25 30 岁30 40 岁40 50 岁50 岁以上 年龄 人 数 图 3 1 营销人员年龄结构图 因此 天安保险公司的销售队伍是年轻的 充满朝气的以中青年人员为骨干组成的 天安保公司目前对营销人员的考核是使用 天安保险股份有限公司廊坊分公司营销管理办 法 一般业务员按月进行考核 员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成 计算公式为 营销员工月工资 基本工资 当月保费 佣金比例 2 2 1 考核内容 以业绩为主 员工除了等级不同的基本工资外 还有当月的业务拥金 业绩高的员工 工 资相比来说也高 不同类型的业务佣金比例也不同 如表 3 1 表 3 1 佣金比例 业务类型佣金比例 车险 10 非车险 15 内勤员工除了业绩的考核外还有工作熟练程度方面的考核 考核的主要内容是各个部门员 工工作的效率和岗位的责任 2 2 2 考核周期和考核形式 考核周期 新加入的营销人员每 3 个月为一个考核期 其他人员每月为一个考核期 考核 以业绩评价为标准 考核形式 考核以业绩评价为标准 每个月末由财务部门和销售团队向人事部门上报销售 人员的当月业绩 人力资源部门按个人销售情况发放员工工资 而内勤员工的责任考核则是由 各部门经理按照本部门的具体情况和每个员工的具体职责制定考核标准 每月末根据员工表现 情况进行打分并上报人力资源管理部门 2 3 天安保险廊坊分公司绩效考核存在问题 2 3 1 业绩考核等同于绩效管理 a 激励作用失效 b 不能有效地分析业务的发展状况 2 3 2 绩效管理执行者分配错误 2 3 3 绩效评价目标不当 2 3 4 考核后未能及时作出有效反馈 3 天安保险廊坊分公司绩效考核解决方案 3 1 天安保险公司改革绩效考核的目的和原则 天安保险公司建立绩效管理的主要目的是 建立一套符合该公司实际的 科学的 动态 的绩效管理体系 制定规范的绩效管理制度 提高管理效率 促进公司业务的快速发展 天安保险公司为了正确而有效地进行绩效考绩 要注意以下几条原则 公平原则 在考绩中 各级领导和人事部要排除一切干扰 考评标准 程序和对考评责任 者的规定在公司内都应当对全体员工公开 结果公开原则 考绩的结论应对本人公开 这是保证考绩民主的重要手段 结合奖惩原则 依据考绩的结果 应根据工作成绩的大小 好坏 有赏有罚 有升有降 而且这种赏罚 升降不仅与精神激励相联系 反馈的原则 考评的结果一定要反馈给被考评者本人 否则就起不到考评的教育作用 3 2 考核主体的确立 所谓考核主体指的是那些直接从事考核活动的人 各个营销团队主管是绩效考核的协作部 门 重点做好内部员工的季度考核和记录上报工作 营销人员是被考核者 具体的关系如图 4 1 图 4 1 考 人力资源部门各个营销 团队主管 销售代表 主管部门协作部门被考核者 核主体关系图 考核主体确定以后 人力资源部要制定完善的考核者培训制度 提供提高绩效的途径和绩 效考核方法的培训 让员工了解绩效指标 并采取行动提高工作绩效 3 33 3 选用适合的绩效考核方法选用适合的绩效考核方法 3 3 1 绩效考核方法比较绩效考核方法比较 对于绩效考核的方法有很多 如关键绩效指标法 目标管理法 平衡记分卡法 360 度绩 效考核法等 表 4 1 绩效考核方法比较图 考核方法优点缺点 关键绩效指标法 标准设计的信度和效度较高 业绩可 以量化 关键指标的选择和确定比 较复杂 目标管理法有利于上下沟通产生激励作用确定目标时可能耗时过多 平衡记分卡法 强调了绩效管理与企业战略之间的紧 密关系 又提出了一套具体的指针框 架体系 建立困难 确立各个绩效 指标之间的因果关系难度 很大 360 度绩效考核 法 全面 客观地反映了员工的贡献 长 处和发展的需要 单一的上级评价过于主观 预测效度不理想 3 3 2 绩效考核方法确定 天安保险公司营销人员营销工作的程序一般如图 4 2 所示 营销过程签订协议寻找客户 争取续保 图 4 2 营销工作程序 但是因客户的不同使得营销过程存在差异 造成工作程序化程度趋中 天安保险公司在建 立绩效管理体系时可以使用平衡记分卡和目标管理法 但是由于公司员工人员流动性较大 基 层销售员工的数据收集工作困难 所以本文采用目标管理考核法 3 4 绩效考核的实施 3 4 1 确定绩效考核的指标 在许多组织中 通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标 目标主要指所期望 达到的结果 以及为达到这一结果所应采取的方式 方法 所以 考核部门应该根据公司的战 略目标及相应的部门目标来来确定员工考核的具体目标 并使之与前两个目标尽可能一致 a 绩效考核指标的筛选 b 绩效考核目标权重的确定 根据该公司的具体情况 权重不能低于 5 否则缺乏影响力 权重最高不高于 75 过高 的权重易导致该员工 抓大头扔小头 扣分指标不打分 3 4 2 确定考核周期 考评的周期可以定为季度考评 该公司能够根据上一季度的营业状况来制定本季度的任务 季度考评在本部门内部进行 由团队主管负责 根据工作计划和员工的完成情况 对个人的工 作业绩 工作能力和工作态度做出针对性的考评 3 4 3 考核指标目标的确定 在确定了考核的指标之后 企业的人力资源部门制定目标责任书 发放给销售团队主管 再由主管人员发放给每一个员工填写 员工应根据自己的实际情况和企业的当前的状况以及团 队的销售状况等各方面因素认真填写表格 员工填写完成后交还给团队主管 主管根据每一个 员工上一个周期的考核状况和公司的整体战略目标进行审核 如与企业的既定的目标有出入再 与员工进行协商 直至目标达成一致为止 考核指标的目标确认之后 目标责任书交由团队主管保管 并作为当季度考核目标完成情 况的衡量依据 考核周期结束之后同当季度绩效考核表一同递交给人力资源部门 3 4 4 制定员工绩效考核表 根据以上数据 由人力资源部门统一制定员工绩效考核表并于考核周期初发放给各个销售 团队主管 3 5 绩效考评结果的处理 每一个考核周期期末 由营销部门管理人员按照期初制定的目标责任书的数据填写员工绩 效考核表 根据完成的程度进行打分 计算公式如下 分数 每项分数 权重 得出分数后递交人力资源部门 人力资源部门将考核的结果统计并分为分数和等级两种 根据表 4 9 划分被考核者的考核等级 表 4 9 等级示意表 等级A 杰出 B 优秀 C 良好 D 及格 E 较差 分数 9080 9080 6550 65 50 比例 5 20 40 30 5 划分好等级后应用于绩效管理之中 3 5 1 绩效工资 当季度考评结果为 D E 等级的员工扣减当季度工资的 5 和 10 连续三个季度等级没 有提升状况的员工降低一级工资直到等级有所改善为止 当季度等级为 A B 的员工奖励工资 的 20 10 连续优秀一年的员工奖励 50 的年终奖金 3 5 2 员工培训 根据绩效考评结果 结合工作岗位的职务分析及上岗要求 对不符合岗位要求和不能履行 本岗位职责的人员 进行转岗培训或下岗培训 培训内容依据每个人的具体情况而定 根据年度工作目标和季度工作计划提出的新要求 结合绩效考评中出现的问题 由人力资 源部制定有针对性的开发培训计划并组织培训 3 5 3 职务晋升和奖惩 根据年度考评结果 5 不称职员工 经培训后重新上岗 考评结果显示各种能力不符合岗 位要求的员工 转岗或下岗 考评结果 作为员工晋升 聘任 培训 调配 免职的重要依据 3 6 绩效考核的反馈 绩效反馈面谈主要有以下四个目的 a 对绩效考评的结果达成共识 b 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点 促进员工改善绩效 c 制定绩效改进计划 d 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划 3 7 实施过程中应注意的问题 针对天安保险公司目前绩效考评的现状 存在的问题及原因分析 为了保障绩效考评体系 良好运行 还应该注意一下几点 3 7 1 要转变观念 重视绩效考评 3 7 2 强化绩效考评基础工作 3 7 3 塑造高绩效企业文化 4 总结结论 通过深