工程项目管理办法范本(doc 55页).doc

工程项目管理办法第1章 总则第一条 为了规范项目管理，明确项目管理中各类事项的工作流程、关键环节和管理要求，提升管理水平，根据有关法规、集团及院总部相关制度，制定本办法。第二条 本办法适用于公司各类工程项目，管理的主要工作流程及相应要求,参照本办法执行。第三条 本办法部分用语含义如下：（1） 工程项目：包括工程施工项目、BT项目、工程总承包项目、联合经营项目等类型的项目。（2） 项目经理部：指具体实施和控制项目生产或服务的直接单位，简称“项目部”。（3） 职能管理部门：指对项目争取、生产安全、进度、技术、质量、竣（交）工验收等环节和事项进行管理的职能部门。具体指市场经营部、财务审计部、工程管理部、采购管理部、人力资源部、法律事务部、安全环保部、行政管理部。第四条 在项目管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（1） 加强项目合作方（包括客户和乙方）履约能力、资信情况等基础信息的收集、评审和项目客户管理，注重项目统筹策划，防止源头上的风险。（2） 按照合同管理相关规章制度和办法进行合同评审与签署，避免因合同导致经营、法律、财务等风险。（3） 及时进行项目立项，要求项目立项资料完整，并及时更新项目立项信息，以便系统、正确地组织项目会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。（4） 加强项目成本控制，注重项目实施过程中的成本监控，保障实现项目预期效益。（5） 加强项目质量和进度控制，避免因此导致损失和失去客户支持。（6） 及时办理项目中间计量支付、完工结算和收款，降低项目资金成本，避免应收款项被无故拖延甚至成为坏账，造成项目收入损失。（7） 加强项目档案管理，各类档案资料应及时收集、整理、分类归档，要求资料真实完整，存放有序。（8） 加强项目完工阶段管理，要求各项工作程序规范有序，保证项目圆满完成。第五条 工程项目分类，根据项目类型以及合同额（记为M，单位：万元）的大小划分为：小型项目、中型项目、大型项目、特大项目。规模类型小型项目中型项目大型项目特大项目公路工程施工项目M50005000M1000010000M20000M20000市政工程施工项目M10001000M25002500M5000M5000特殊铺装施工项目M10001000M25002500M5000M5000第2章 项目管理体系第六条 项目管理体系的组织架构，包括项目经理部、职能管理部门、公司领导等。（1） 项目经理部的主要工作包括：1. 负责项目立项、编制施工组织方案。2. 负责报送项目实施方案及成本预测资料。3. 按照公司各项管理制度进行项目安全、质量、进度、成本、变更、索赔、计量、合同、竣（交）工和信息、档案资料等全面管理，保证项目各项工作有序开展，顺利完成合同所包含的内容。4. 项目竣（交）工结算、审计。5. 项目缺陷责任期、保修期的工程维修和质量保证金回收。（2） 职能管理部门的主要工作包括：1. 市场经营部负责项目前期策划、成本测算、项目投标、合同洽谈与签订、合同交底及相关分析。2. 财务审计部应做好以下工作：（1） 负责项目会计核算、项目财务分析与效益考核、项目财务管理；（2） 负责实时发布除项目生产业务、工程技术、质量和安全以外的项目综合财务管理信息；（3） 负责配合人力资源部进行项目效益分配计奖工作；（4） 负责项目会计核算和财务管理档案的整理归档工作；（5） 负责对项目合同中涉及款项收付结算、融资担保等条款内容审定；（6） 参与项目合作方（客户或乙方）资信审查、项目合同（包括专业分包合同）洽谈；（7） 参与项目结算资料编审和应收账款催收处理工作。3. 工程管理部负责组织项目技术交底，下达项目目标成本，对项目实施过程中质量、进度、成本进行检查、监控，对变更、索赔、中间计量支付、均（交）工结算、项目验收、工程档案等环节进行检查、协调、管理，牵头组织项目缺陷责任期有关工作。试验检测中心协同项目部，完成工地实验室的建设，负责项目质量的过程检测，配合工程管理部对项目质量进行监控及考核。4. 采购管理部负责项目所需大宗材料采购、机械设备采购及租赁（含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输）、劳务分包、工程分包的计划审核、招标组织，负责项目材料消耗、机械设备租赁（含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输）费用、分包劳务数量、分包工程数量的审核，并负责项目剩余材料的库存管理与集中调配。5. 人力资源部负责项目人力资源资格审核及配置，绩效考核。6. 法律事务部负责对项目实施过程中有关法律方面的事务进行指导与支持，并负责催收转入法律事务部的应收账款。7. 安全环保部负责项目实施过程中安全生产及环保管理等环节检查和监管。8. 行政管理部负责项目所需办公设备采购计划审批、配置、维修保障。（3） 公司领导1. 按照各自分管工作职责，负责公司各类资源的协调配置。2. 按照公司相关规章制度，负责项目各类合同及其它相关文件的审批、签署。3. 负责项目管理中重大事项的协调处理和决策。4. 对公司规章制度没有明确规定且风险大的特别事项进行专门研究决策。第3章 项目投标管理第七条 市场经营部负责项目投标，承揽工程项目，并负责签订工程承包合同。第八条 市场经营部进行项目投标前应进行项目前期策划，并应按规定进行内部评审。第九条 项目前期策划至少应包括以下内容：项目业务的市场定位与选择；项目所在地建设市场环境的调查与分析；合作方信息的搜集与考察；制订参与竞争或竞标的策略；项目所需资源情况分析；拟配置相关资源的方案；项目实施的初步规划等事项。第十条 工程承包合同签订过程中，应特别关注和审核涉及合同价款、技术与知识产权、质量与安全、工程进度、收付款方式与结算条件、违约责任等条款。第十一条 工程承包合同签订过程中，市场经营部应全面收集对方的详细信息，包括名称、详细地址、法定代表人、法人代码及营业执照、业务负责人、经办联系人、联系方式、传真及电话号码、邮政编码、税务登记号、开户银行及账号、信用状况等，确保项目客户基础信息的完整和对客户的后续管理。第十二条 市场经营部的项目投标工作具体执行公司投标管理制度，签订工程承包合同还应执行公司合同管理办法。第4章 项目立项管理第十三条 市场经营部在签订工程承包合同后5个工作日内，填写项目合同信息单，与合同文本一起传递至财务审计部、工程管理部（2份）、采购管理部、法律事务部、安全环保部，同时将投标预算文件传递至工程管理部（2份）。第十四条 确定项目由我公司实施但因故无法及时签订工程承包合同的，市场经营部应在确定实施项目后5个工作日内填写项目合同信息单，传递至财务审计部、工程管理部、采购管理部、法律事务部、安全环保部，同时将投标预算文件传递至工程管理部。工程承包合同签订后3个工作日内，市场经营部应按要求及时将合同文本补传以上部门。第十五条 公司根据项目合同信息单，成立项目经理部，确定项目经理、项目总工程师、项目经理部其他主要人员。项目经理部人员的确定具体执行公司项目人员管理办法。第十六条 工程管理部根据项目合同信息单（以及工程承包合同），向项目经理部下达项目任务书，移交工程承包合同、投标预算文件各一份，并组织合同交底、施工技术交底、安全技术交底。第十七条 合同交底由工程管理部组织，项目经理部、市场经营部、财务审计部、采购管理部、法律事务部、安全环保部参加，并填写合同交底记录。第十八条 施工技术交底、安全技术交底执行本办法第七章第三节第三十八条规定。第十九条 项目经理部应在取得项目任务书后5个工作日内完善项目立项报告，并提交工程管理部。工程管理部应在收到项目立项报告后2个工作日内完成审核立项并反馈给项目经理部、财务审计部。项目立项还应符合项目成本核算管理办法相关规定。第5章 项目预算管理第二十条 项目预算包括项目目标成本预算和财务预算。第二十一条 项目目标成本预算根据项目的实施方案，以及人员、材料、机械设备需求计划等编制，包括直接费、间接费、专业工程分包费三个方面，具体执行工程项目成本管理办法，由工程管理部负责向项目经理部下达项目目标成本。第二十二条 项目财务预算由财务审计部或者其他专门的项目预算构在审定的项目目标成本预算基础上编制，具体执行公司相关财务管理制度。第6章 项目融资担保第二十三条 为保障项目顺利实施，需要公司垫付大额资金的，可以进行项目融资。第二十四条 项目融资费用及资金利息，符合以下条件的直接作为项目成本列支。（1） 公司以自有资金垫付或担保额度达到100万元以上且时间超过半年的，按照上存集团存款利率计算资金占用费；（2） 公司直接通过银行、集团或其他机构为项目融资的。第二十五条 项目担保包括履约担保、预付款担保等，分为银行保函、现金保证金、信贷证明三种形式。第二十六条 项目立项后方可办理担保业务。因特殊情况需在项目未立项前办理项目保函和支付保证金的，须附详细的情况说明，并经总经理审批。第二十七条 办理项目保函、保证金及信贷证明时，须填写办理保函、保证金、信贷证明申请表，并附保函或信贷证明文本格式、中标通知书（履约类）、预付款相关资料信息。第二十八条 办理保函、保证金、信贷证明申请表经相关职能管理部门审签，金额超过100万元的应经公司主要负责人审批。办理保函及信贷证明业务应提前5个工作日，办理保证金业务应提前3个工作日将申请表及相关附件提交财务审计部。项目保函应明确保函的具体失效日期，特殊情况需办理无具体失效日期的保函，应附相关情况说明。第二十九条 对于已办理的项目保函（保证金），相关单位或部门应进行动态跟踪、及时催收。项目保函（保证金）到期不能撤销（收回）的，应在到期前5个工作日向财务审计部提交书面情况说明，未提交情况说明或情况说明不客观、充分的，除项目承担正常担保费用外，逾期按国家一年期贷款利率加成50%收取资金占用费，直接计入项目计奖支出。第三十条 专门为项目办理担保所发生的费用应作为项目成本列支。第7章 项目过程控制第1节 项目信息变更第三十一条 项目实施过程中，如出现重要事项的变化，应按照立项时的相关程序及要求办理项目信息变更手续：（1） 项目经理部在获得变更事项相关信息并取得相关依据后5个工作日内向工程管理部提交项目信息变更表。（2） 工程管理部收到项目信息变更表后2个工作日内完成审核并传递至财务审计部。涉及重大变更，须经公司办公会讨论决定，参与人员应包括项目经理部、市场经营部、财务审计部、工程管理部、法律事务部相关人员及公司分管领导。（3） 财务审计部在收到项目信息变更表后2个工作日内完成审核，并及时更新项目信息。第三十二条 项目信息变更还应执行项目成本核算管理办法有关规定。第2节 安全环保管理第三十三条 项目实施过程中应制定和实行安全责任制，确保人员安全和财产安全。第三十四条 项目安全环保管理严格执行公司安全环保管理办法。第三十五条 项目按合同约定应办理建筑工程一切险、第三方责任险和人身意外伤害保险的，执行公司安全环保管理办法。第三十六条 所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组（含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方）级三级安全技术交底，与施工技术交底同时进行，具体执行本办法第七章第三节第三十八条规定，并应符合公司安全环保管理办法相关规定。第3节 技术质量管理第三十七条 项目经理和项目总工程师应严格执行质量管理体系的要求，有效控制项目质量，确保项目完成质量符合合同要求，让客户满意。第三十八条 所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组（含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方）级三级施工技术交底，与安全技术交底同时进行。项目经理部应编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表。（1） 公司级技术交底在下达项目任务后进行，由总工程师主持，工程管理部组织。1. 工程技术交底，项目经理部、试验检测中心相关人员必须参加。交底文件由总工程师编写，或总工程师授权工程管理部编写并经总工程师审核，向项目经理部讲解，并由工程管理部填写施工技术交底记录，参加各方履行签字手续。2. 安全技术交底，项目经理部、安全环保部相关人员必须参加。交底文件由安全环保部编写并经总工程师审核，向项目经理部讲解，并由安全环保部填写安全技术交底记录，参加各方履行签字手续。（2） 项目经理部进场后，项目总工程师负责组织项目经理部相关人员深入剖析合同文件、施工图，详细踏勘现场，针对项目现场实际情况详细分析、优化、完善施工方案，编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表，并提交工程管理部、安全环保部审核，公司分管领导批准，作为项目实施的指导文件。（3） 项目经理部在深入剖析合同文件、施工图，详细踏勘现场，编制实施性施工组织设计及项目质量计划审批表的基础上，进行项目经理部级技术交底。1. 工程技术交底，由项目总工程师主持，项目经理部相关人员、施工班组（含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方）主要人员参加。交底文件由项目总工程师编写，向接受交底人讲解，并填写施工技术交底记录，参加各方履行签字手续。2. 安全技术交底由项目经理主持，项目经理部相关人员、施工班组（含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方）主要人员参加。交底文件由项目经理编写，或项目经理委托项目经理部安全主管科室编写并经项目经理审核，向接受交底人讲解，并填写安全技术交底记录，参加各方履行签字手续。（4） 各项工序施工前，施工班组（含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方）负责人应向下属生产人员进行施工班组级技术交底，并填写施工技术交底记录、安全技术交底记录，参加各方履行签字手续。交底记录及相关文件资料应交项目经理部备案。第三十九条 试验检测中心根据项目实际情况派驻工地试验室成员，独立开展项目各项试验检测工作。工地试验室人员接受试验检测中心、项目经理部双重管理。第四十条 工地试验室试验人员必须认真填写试验检测原始记录和报告，工地试验室主任每月3日前将上月（自然月）试验检测数据汇总上报给试验检测中心。第四十一条 若发现异常情况，工地试验室应及时填写信息联络处理单，将异常情况反馈给项目经理部领导层、试验检测中心、工程管理部。工程管理部针对实际情况，会同试验检测中心、科技发张中心进行调查，必要时向项目经理部下达质量、安全、环保整改通知单，责成项目经理部及时整改完善。第四十二条 试验检测中心每月5日前将上月（自然月）各项目试验检测数据汇总、整理后，以书面形式传递给工程管理部，作为项目质量考核依据。第四十三条 项目质量考核执行工程项目考核实施细则。第四十四条 工程质量事故处理（1） 质量事故分类：类型特征质量问题A. 直接经济损失在10万元（含）以下的；B. 影响外观及使用功能，但影响不大的。一般质量事故A. 直接经济损失在10万元以上至100万元（含）以下的；B. 影响外观和使用功能，造成质量缺陷的。严重质量事故A. 直接经济损失在100万元以上300万元（含）以下的；B. 严重影响使用功能或工程结构安全，存在质量隐患的。重大质量事故A. 由于质量事故，直接经济损失300万元以上的；B. 工程倒塌或报废，或存在重大质量隐患的。（2） 质量事故处理程序1. 质量问题发生后，由项目经理部进行问题调查，查找和分析原因，正确评估相关原因对工程质量的影响，采取切实有效的整改措施，并查出问题责任人，根据公司规定进行处理。事故处理结束后，由项目经理部填写质量、安全、环保事故处理表，递交工程管理部备案。2. 一般质量事故发生后，项目经理部应在24小时内报告工程管理部及分管副总经理，并及时递交质量、安全、环保事故报告表，由公司分管领导、工程管理部负责事故调查，对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析，正确评估相关原因对工程质量的影响，采取切实有效的整改措施，查出事故责任人，根据公司规定进行处理。事故处理结束后，由项目经理部填写质量、安全、环保事故处理表，递交工程管理部备案。3. 严重质量事故及重大质量事故发生后，项目经理部应在24小时内报告工程管理部及公司相关领导，并及时递交质量、安全、环保事故报告表，按照相关规定应该上报相关单位、部门的，按程序上报。由公司总经理（或总工程师）带队组织工程管理部及试验检测中心等部门负责事故调查，对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析，正确评估相关原因对工程质量的影响，采取切实有效的整改措施，查出事故责任人，根据规定由公司发文处理。（3） 质量事故处理办法1. 赔偿数额（1） 质量问题：责任人员赔偿30%。（2） 一般质量事故：责任人员赔偿30%。（3） 严重质量事故：责任人员赔偿20%。（4） 重大质量事故：责任人员赔偿20%。2. 事故损失在赔偿后不足部分，可计入项目成本。3. 非项目经理部直接责任事故，由公司相关部门共同确定责任划分。第4节 工程进度管理第四十五条 项目经理部根据合同工期编制工程整体里程碑进度计划和分项工程施工里程碑进度计划，并按照公司、业主、监理审批同意的施工组织设计（含“项目进度计划表”）控制执行，保证项目按期保质完成。第四十六条 项目不能按期完成时，项目经理部须及时提交书面延期申请报告，并征得客户书面同意后，提交工程管理部审核、公司分管领导批准方能作为合同延期执行的依据，同时作为项目进度变更的重要信息。项目经理部未及时按程序提交书面延期申请报告的，视同项目进度拖延。第5节 项目中间检查第四十七条 项目实施过程中，项目经理部应认真对照项目实施工作计划和项目预算执行情况自检，按月（自然月）如实填报完成工程量和材料、设备、人工耗用报表，编制生产经营产值完成情况月报表（建安）、生产经营产值完成情况月报表（销售）。第四十八条 项目每月（自然月）材料耗用、租赁机械设备（含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输）耗用、分包劳务数量、分包工程数量报表，应于下月3日前报送采购管理部汇总审核，再由采购管理部于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部。项目每月（自然月）自有设备耗用，应于下月3日前与设备租赁中心办理内部结算，并由设备租赁中心于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部。第四十九条 职能管理部门应对项目经理部进行定期或不定期的检查，对项目实施过程中的质量、进度、项目收支等事项出现的问题及时进行协调处理。第6节 项目计量管理第五十条 项目计量包括项目中间计量和项目竣（交）工结算。第五十一条 项目经理部应适时向业主申请进行项目计量、结算来确定已完成的实际工作量及其在安全、技术、质量、进度、价款等方面是否符合项目合同约定和业主业务管理相应要求，并签审形成具有法律效力的书面履约记录，作为项目收款依据。第五十二条 项目计量、结算及收款应按照以下流程和要求办理：（1） 项目实施过程中，项目经理部应按照合同约定，主动、及时与客户办理项目中间计量。项目完工后,应主动、及时向客户申请办理项目竣（交）工结算。（2） 项目经理部办理完计量、结算后的5个工作日内，应及时将业主审定的计量、结算文件传递至工程管理部和财务审计部（原件）存档。（3） 经办人员申请开票须填写开具发票/收据申请单，详细说明项目已具备开票收款的具体理由，经职能管理部门审核，并经交财务审计部审定后再开票收款。（4） 项目经理部应明确专人负责对项目已开出收款发票回执信息的统一登记保管和项目应收账款的跟踪管理。项目经理部负有及时催收应收账款的直接责任。（5） 涉及项目应收账款及发票管理的其它事项，执行应收账款管理办法相关规定。第五十三条 项目经理部、财务审计部应关注项目中间计量与收入确认差异，保持中间计量进度与收入确认进度相匹配。中间计量进度与收入确认进度差异较大的项目，应进行分析并及时调整。第7节 材料设备管理第五十四条 项目经理部对项目材料的管理严格执行公司材料管理制度。第五十五条 项目经理部对项目设备的管理严格执行公司设备管理办法。第五十六条 项目经理部根据项目的实际情况，编制采购计划，经采购管理部审核，公司分管领导批准后方可以采购。第五十七条 项目采购执行公司采购管理制度。第五十八条 采购合同的签订执行公司采购管理制度、合同管理办法。第五十九条 项目材料采购、设备租赁以及运输按照以下要求和流程办理中间计量或结算：（1） 单项物品采购金额10万元、设备租赁金额10万元办理计量、结算时由合作方提出申请，完整、规范填写采购/租赁计量（结算）表。（2） 项目运输办理计量、结算时由合作方提出申请，完整、规范填写工程运输计量（结算）表。（3） 项目经理部完成对采购/租赁计量（结算）表、工程运输计量（结算）表及相关附件资料的审核签认。（4） 经项目经理部确认的计量（结算）资料，传递至采购管理部、工程管理部和财务审计部各一份原件。第六十条 符合付款条件时，由合作单位填写第 期支付审批表，由项目经理部审核签认后，交采购管理部、工程管理部、法律事务部、财务审计部等相关职能管理部门审核，并根据付款额度报公司分管领导、财务总监、总经理审批。财务审计部依据审批后的第 期支付审批表办理支付。审批后的支付资料原件留存财务审计部。第8节 工程专业分包管理第六十一条 工程专业分包执行公司工程项目业务外包管理办法有关规定，其中未作规定的，执行本办法有关规定。第六十二条 工程专业分包合作方的选择执行公司采购管理制度。工程专业分包合同签订执行公司合同管理办法。第六十三条 有工程专业分包的项目，项目预算中必须包含有该专业分包支出金额，项目立项时预算中没有准确预计专业分包支出的，应依据专业分包合同及时调整预算。第六十四条 工程专业分包合同中必须要有不低于与项目主合同（工程承包合同）同等条件、同等比例和同等方式的项目融资与担保，具体遵循以下原则：（1） 项目主合同提供有保证金的，工程专业分包方亦必须提供保证金，且其占工程专业分包合同额的比例不得低于项目主合同保证金占主合同额的比例。（2） 项目主合同提供保函的，工程专业分包方须提供保证金或保函，且其占工程专业分包合同额的比例不得低于项目主合同保函金额占主合同额的比例。（3） 工程专业分包方无法提供担保或者担保比例及金额足，且有充足理由的，必须经公司财务审计部审定、公司领导批准。第六十五条 项目经理部应持续加强对工程专业分包方安全、技术、质量、进度的检查、控制，加强中间计量、完工结算和成果验收，确保专业分包工程保质保量如期完成。公司各职能管理部门有相应的监督、管理职责和义务。第六十六条 当项目缺陷责任期、保修期限超过项目主合同约定的缺陷责任期限、保修期，专业分包工程的缺陷责任期、保修期应相应延后。第六十七条 工程专业分包应按以下要求和流程办理计量、结算：（1） 由工程专业分包方提出申请，完整、规范填写 第 期计量（结算）支付报表；（2） 项目经理部完成对第 期计量（结算）支付报表及相关福建资料的审核签认。（3） 经项目经理部审核签认的计量、结算资料，传递至采购管理部、工程管理部和财务审计部各一份原件。第六十八条 支付工程专业分包款项，须先办理工程专业分包的中期计量或结算，提供工程专业分包方的收款票据，并应在申请支付的当月初列入本月项目付款计划中。工程专业分包付款进度应不高于项目主合同收款进度。符合上述工程专业分包付款条件时，由工程专业分包方填写第 期支付审批表，由项目经理部审核签认后，交采购管理部、工程管理部、法律事务部、财务审计部等相关职能管理部门审核，并根据付款额度报公司分管领导、财务总监、总经理审批。财务审计部依据审批后的第 期支付审批表，视项目完成情况和公司资金周转情况，可一次或分次支付；属分次支付的，由财务审计部按支付审批程序办理支付手续，项目经理部无需再办理支付申请。审批后的第 期支付审批表原件留存财务审计部。第9节 项目现场管理第六十九条 项目工地现场是否派驻财务人员，应根据公司有关规定、公司财务人员现状和项目具体情况决定，并经分管副总经理批准。派驻现场的财务人员，应协助现场项目经理，全权负责按公司财务规定处理现场财务事务，直接对公司财务审计部负责；其派驻现场期间的全部工资性支出由项目承担，直接记入项目成本。第七十条 工地现场应明确相关人员负责现场各类设备仪器、材料物资、办公用品的验收、发放和登记管理工作，并与公司设备物资等实物资产管理部门、供应采购部门等保持对账和工作衔接。第七十一条 办理项目备用金的人员，应及时将单据送回公司财务审计部报销。视项目现场情况，累计超过10万元或者15万元仍未报销的，公司财务审计部不得再向该项目工地现场办理续借备用金支付。财务审计部可不定期到各项目检查备用金的开支情况，并可将现场报销单据审核后带回公司进行相关账务处理。第七十二条 办理有项目备用金的人员，在调离该项目前，应结清或归还本人所借备用金。第七十三条 项目工地现场的工作结束撤离时，现场物资应坚持“节约再利用”原则进行处理，具体执行公司材料管理制度和其它相关制度的规定。第10节 项目支出控制第七十四条 项目支出一律实行预算控制管理。（1） 项目立项后，项目经理部方可开始报销该项目所发生的支出。（2） 项目支出若超出预算，须按本规定相关条款要求办理预算变更，得到批准后才能继续在该项目报销所支出的费用。（3） 项目完工结算完成后，对照项目预算支出进行项目总成本预算分析考核。该分析考核是项目完工后综合绩效分析和考核评估的重要组成部分。第七十五条 项目的以下直接支出，主要由项目经理部负责控制，业务管理和财务等职能管理部门负责监督审查。（1） 参与项目的人工工资、奖金及相应附加的社保福利支出、津补贴、加班、劳保及项目人员教育培训等支出；（2） 主辅材料、水电、燃料、维护修理、租赁、印刷、资料、机械设备费用等；（3） 差旅、业务接待、各类咨询、会议、工地现场等业务费用；（4） 联合经营项目及工程专业分包业务支出；（5） 项目实施过程中发生的其他直接支出。第七十六条 同时承担多个项目的人员，应真实反映不同项目的直接支出，不能在不同项目间混淆和随意列支支出。第七十七条 各类支出在发生后，经办部门及人员应及时到财务审计部报销，具体执行公司项目成本核算管理办法。第七十八条 项目发生单项金额在5000元以上租房、租车、工地现场购买材料、装卸运输费、检测鉴定事项的，应先签订合同，其中，涉及与自然人签订合同的，应视具体合同事项，并分别提供该自然人合法的身份证件、房屋产权证件（租房），联系电话等信息资料。第11节 联合经营项目管理第七十九条 市场经营部负责联合经营项目合格供应商的评定。第八十条 联合经营项目的投标除符合本办法有关规定外，还应执行公司投标管理制度。第八十一条 联合经营项目合同签订执行公司合同管理办法。第八十二条 联合经营合作方必须要有不低于与项目主合同（工程承包合同）同等条件、同等比例和同等方式的项目融资与担保，具体遵循以下原则：（1） 项目主合同提供有保证金的，联合经营合作方亦必须提供保证金，且其比例不得低于项目主合同保证金占主合同额的比例。（2） 项目主合同提供保函的，联合经营合作方须提供保证金或保函，且其比例不得低于项目主合同保函金额占主合同额的比例。（3） 联合经营合作方无法提供担保或者担保比例及金额足，且有充足理由的，必须经公司财务审计部审定、公司领导批准。第八十三条 联合经营项目的任务下达、立项等执行本办法相关规定。第八十四条 市内项目原则上不刻制项目公章，市外项目按公司有关规定刻制项目公章。项目公章由公司派驻的项目经理保管，按照公司有关规定使用，并建立项目公章使用台账，不得交由联合经营单位人员保管。第八十五条 项目公章仅限在与业主、监理、设计单位进行工程计量、结算以及在工程施工过程中的往来件中使用。特殊情况确因工程需要以项目经理部名义对外签订合同的，必须经公司审核同意后方可签订和加盖项目公章。第八十六条 对于联合经营项目，项目经理部应持续加强对联合经营合作方及其工程专业分包方安全、技术、质量、进度的检查、控制，加强中间计量、完工结算和成果验收，确保项目保质保量如期完成。公司各职能管理部门有相应的监督、管理职责和义务。第八十七条 当项目缺陷责任期、保修期限超过项目主合同约定的缺陷责任期限、保修期，联合经营合作方的缺陷责任期、保修期应相应延后。第八十八条 联合经营项目应按以下要求和流程办理计量、结算：（1） 由联合经营合作方提出申请，完整、规范填写 第 期计量（结算）支付报表；（2） 项目经理部完成对第 期计量（结算）支付报表及相关福建资料的审核签认。（3） 经项目经理部审核签认的计量、结算资料，传递至采购管理部、工程管理部和财务审计部各一份原件。第八十九条 支付联合经营项目款项，须先办理联合经营项目的中期计量或结算，提供联合经营合作方的收款票据，并应在申请支付的当月初列入本月项目付款计划中。公司联合经营项目付款进度应不高于项目主合同收款进度。符合上述联合经营项目付款条件时，由联合经营合作方填写第 期支付审批表，由项目经理部审核签认后，交采购管理部、工程管理部、法律事务部、财务审计部等相关职能管理部门审核，并根据付款额度报公司分管领导、财务总监、总经理审批。财务审计部依据审批后的第 期支付审批表，视项目完成情况和公司资金周转情况，可一次或分次支付；属分次支付的，由财务审计部按支付审批程序办理支付手续，项目经理部无需再办理支付申请。审批后的第 期支付审批表原件留存财务审计部。第8章 项目完工管理第1节 项目验收与结算第九十条 项目完工后，在正式接受客户竣（交）工验收之前，项目经理部应事先组织自验，确认已全面完成合同约定的任务，满足合同中相关质量、技术等要求后，再向客户提出验收申请。第九十一条 项目竣（交）工验收通过后，项目经理部应及时完善相关验收手续，必要时还应及时取得客户评价或使用报告，竣（交）工验收证书原件移交工程管理部一份。第九十二条 完成项目竣（交）工验收和竣（交）工结算手续后，项目经理部应及时办理催收款工作。第九十三条 项目经理部完善竣（交）工结算手续后，应将竣（交）工结算手续移交工程管理部、财务审计部（原件）各一份。第2节 项目完工未办结算管理第九十四条 项目结算工作的办理责任人为项目经理。第九十五条 项目完工后，项目经理部应及时编制结算资料，并报送监理、业主单位，办理好签字手续。发包方拒不按合同约定完善结算手续，项目经理应书面形式向法律事务部报告，并尽量收集法律证据。第九十六条 业主收到项目经理部提交的结算报告和结算资料后，在规定的期限内未提出异议，视为默认。项目经理部应该根据合同以及相关法规要求，保留好相关证据，并按合同约定办理工程款计量。第九十七条 当业主在规定的期限内无正当理由不支付工程款，项目经理部应及时同法律事务部协商采取有效措施控制风险，同时将过程中收集的证据原始资料移交法律事务部。第九十八条 按照公司规定，达到移交法律事务部条件的，项目经理部及时完善移交手续。第3节 项目档案管理第九十九条 项目经理部对项目实施中取得的各类成果和知识产权要及时进行整理、总结、申请、注册。必要时公司职能管理部门将组织成果鉴定、登记和报奖。第一百条 各类项目均以项目为单位建立项目生产业务和技术档案。与项目管理相关各方按本规定第二章职责分工，收集整理相应项目的档案资料，并按公司档案管理要求分类汇总造册，于竣工资料移交业主的同时移交公司档案室统一归档。项目会计核算档案资料由公司财务审计部按国家和公司会计档案管理相关规定进行管理。第一百一条 项目经理是项目生产业务和技术档案建档归档的第一责任人；在项目执行期间，负责组织收集保管归档文件，在项目结束以后，负责整理归档文件。项目竣（交）工验收和竣（交）工结算工作完成后3个月内，项目经理应组织项目经理部将项目归档文件整理完毕，形成档案，经审查后提交公司档案室归档保管。第4节 项目考核第一百二条 项目完工后1个月内，项目经理部应编写项目完工报告，并提交给工程管理部。第一百三条 项目完工后，工程管理部应组织相关职能管理部门对项目考核，项目经理部和项目经理应配合、协助公司相关部门，作好项目的绩效分析评价。（1） 公司财务审计部进行项目财务分析、综合绩效评价的主要内容：1. 项目财务管理系统中各关键环节、重点流程运行管理的综合情况。包括项目成本预算及变更、合同变更、客户信息获取与更新变更、中期进度结算和完工结算等工作的及时性与效果情况，项目执行公司有关财务管理制度的情况等。2. 项目预算执行情况和效果。包括项目收入、成本、利润等。3. 项目收入及成本分析、项目应收账款分析。分析揭示影响项目利润水平的各方面因素，如项目收入增减因素、项目各项支出的开支状况及其影响因素。（2） 项目职能管理部门进行项目业务综合绩效分析评价的主要内容：1. 项目完成情况，包括项目策划、生产计划和生产资源配置的合理性、进度、质量和安全生产情况等；2. 项目实施过程中的业务管理和制度执行情况：包括中期进度检查、验收与完工验收等工作的及时性与效果、客户对项目履约满意度等；3. 项目生产业务（包括业务变更、生产协调、进度验收签署资料）和技术档案的收集管理、知识产权保护和执行本公司经营生产管理制度的情况等。第一百四条 各部门对相关项目所做的绩效分析与评价，应分别、适时提交分管的公司领导，并按分管领导签署意见推进相应的处置和管理，必要时可传公司主要负责人和整个管理层。对相应的综合绩效分析评价意见进行集体研究处理。第一百五条 各部门对有关项目的综合绩效分析评价材料，经核实无误后应直接作为项目人员当年度评选公司先进、项目经理部当年评选优秀项目，应以各部门的绩效评价资料为基础。第一百六条 公司应对以下项目管理工作的及时性、质量与效果、制度执行情况等实施全面的考核，并将考核结果适当与项目经理部年度各类先进评比和年度绩效奖或综合奖挂钩。（1） 项目投标策划与效果、立项工作、项目预算编制与变更调整情况；（2） 项目合同及客户、工期等基础信息更新变更、项目生产进度、质量安全；（3） 项目验收、结算、应收款催收情况；（4） 项目销户、项目成果及知识产权管理、项目档案资料整理归档等。第9章 项目保修与回访第一百七条 工程竣工验收时，由项目经理部同发包单位签订工程保修证书。保修证书的主要内容应包括：工程概况、保修范围和内容、保修说明、保修期限等。保修证书如发包单位、监理单位有统一要求和具体规定的，从其要求和规定。保修义务不应超出工程承包合同（含补充合同）约定。第一百八条 缺陷责任期和保修期内，项目经理部仍为项目各项工作的责任主体，项目经理为第一责任人，项目总工程师为第二责任人；工程管理部为各项工作的督办主管部门；公司常设维修项目经理部为维修施工承担部门。第一百九条 缺陷责任期和保修期内，工程发现质量问题，项目经理部应根据客户投诉尽快派人前往调查，会同客户（或监理、设计等单位）共同作出鉴定，分析原因，提出处理方案。如有必要，工程管理部、常设维修项目经理部、科技发展中心、试验检测中心派人参与相关工作。第一百一十条 工程质量问题处理方案确定后，项目经理部应编写工程质量问题处理方案计划，报送工程管理部审核，并报送公司分管领导审批，作为处理实施依据。第一百一十一条 工程管理部根据工程质量问题处理方案计划，向常设维修项目经理部下达工程质量问题处理项目任务书，由其组织实施。第一百一十二条 工程质量问题处理完毕后，由客户（或及监理、设计等单位）和施工单位共同检查验收。第一百一十三条 所有工程项目，在投入使用后的缺陷责任期和保修期内，由市场经营部组织有关人员对客户进行回访。第一百一十四条 每年12月份，由市场经营部编制次年度年度回访计划，经公司总经理批准后由市场经营部实施。市场经营部根据已批准的回访计划，提前20天通知客户单位。回访计划应包括：工程项目、回访方式、时间及人员安排等。工程质量回访的主要内容：（1） 听取客户对项目的使用情况和意见；（2） 查询质量问题的部位；（3） 进行原因的初步分析和确认；（4） 商讨返修的事项；（5） 认真作好回访记录并经客户认可。第一百一十五条 市场经营部根据客户回访情况，综合分析项目令业主满意的和需要维修、改进的方面，提出合理意见，并反馈到项目经理部、工程管理部。第一百一十六条 工程完工后，由项目经理部填写工程项目实施完成报告，认真填写表中质保金回收日期，回收日期变更时，通知工程管理部备案。第一百一十七条 工程管理部根据工程承包合同、项目竣（交）工验收资料以及工程项目实施完成报告，确定项目的质保金回收日期和回收金额，以书面形式传递至法律事务部。法律事务部建立质保金回收台帐，定期将统计资料传财务审计部，并于质保金回收日期到期前通知项目经理，由项目经理部组织相关人员办理质保金回收手续。第10章 项目销户管理第一百一十八条 项目符合销户条件后，项目经理部应及时向财务审计部提出申请，办理销户手续，具体执行公司项目成本核算管理办法有关规定。第一百一十九条 项目符合销户条件但项目经理部不及时申请销户，财务审计部有权销户。第一百二十条 项目超过预计结束时间3个月且未申请销户的，项目经理部应对原因进行分析，并向工程管理部和财务审计部报告原因及整改措施。第一百二十一条 项目销户后不能再发生任何支出。第11章 项目计奖分配第一百二十二条 项目计奖分配执行项目奖金分配办法。第12章 附则第一百二十三条 本办法自发布之日起执行。此前公司有关规定如与本办法不一致的，执行本办法。第一百二十四条 相关记录表格合同签约申报表；项目合同信息单；合同交底记录；项目任务书；项目立项报告；施工技术交底记录；安全技术交底记录项目质量计划审批表；信息联络处理单；质量、安全、环保整改通知单；质量、安全、环保事故处理表；质量、安全、环保事故报告表；生产经营产值完成情况月报表（建安）；生产经营产值完成情况月报表（销售）； 采购/租赁计量（结算）表； 工程运输计量（结算）表； 第 期计量（结算）支付报表；用工记录表； 第 期支付审批表；工程项目实施完成报告；项目销户申请表。第一百二十五条 本办法由工程管理部、财务审计部负责解释。55合同