选修课 企业文化战略管理教案

一、 格兰仕成本领先战略1、 格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。2、 格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。二、 从珠三角到长三角1、 长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说， 从城市化发展水平来看， 由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。 人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。 但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。 长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得了外商的普遍好感。 城市分工与产业整合：仍处于“战国时代” 近来在长江三角洲地区经济发展中有一个引人注目的现象，那就是：长江三角洲地区正在逐步形成经济一体化，各地自觉地认识到上海的龙头老大地位，开始进行各自资源的整合和调配，形成了不同的城市定位和分工。 在政府层面，两省一市政府空前加强了彼此之间的沟通和协调。从宏观经济角度来看，这中间无疑有着资源的浪费，同时也暴露出一个问题：珠江三角洲的主要城市各有企图，彼此间无法协调和沟通，特别是，珠江三角洲地区缺乏一个大家公认的领头羊城市。 再以城市功能和定位而言，据介绍，广东省原来明确支持以“中心城市”定位的城市只有广州和深圳，而今年上半年东莞市委书记佟星高调向媒体宣布“东莞要建成现代化中心城市”。据说，有更高层的领导支持这一新定位。再从产业来看，深圳有一年一度的“高交会”，东莞就来一个“电博会”，顺德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家电制造业，产业趋同性十分明显。社会保障 这种战国纷争的结果，造成资源的浪费，无法形成整体力量，其区域经济的竞争优势自然大打折扣了。2、 长三角和珠三角的环境差异对企业的影响表现在哪些方面？企业搬迁三、 华为的技术之门1、 在技术研发管理过程中，华为主要做了那些工作？高效率和高质量：化干戈为玉帛 高效产品研发过程，至少可以带来如下收益： 研发出更适合市场的产品 一 增加产品的市场渗透力 第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应；二是所采用新技术；三是对市场变化的反应更加迅速。 减少资源/人力的浪费 合理利用资源 高效产品研发过程：如何来做 明确产品战略：产品研发的方向盘 正确的决策：产品研发过程的助推器 高效研发管理过程：一个值得探讨的话题 2、 对照核心竞争力的标准，分析华为核心竞争力的来源？普遍客户关系 低成本研发一是把握机会的能力。二是勇于技术创新。三是市场化之路。四、 星巴克体验的咖啡奇迹1、 如果我不在办公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。这句话体现星巴克怎么样的独特的咖啡文化？ 家的文化文化经营虽然星巴克从诞生那天起，就要求坚持提供最好的咖啡，即使在原料上涨、企业利润减少的情况下，也绝不损害顾客的利益。但是一开始，舒尔茨并没有刻意建立品牌。只是想建立一个与众不同的公司不但重视产品的正统口味，更重视职员的咖啡热情。他只雇佣怀有“咖啡热情”的人，通过他们的热忱和咖啡专业知识，教育顾客认识重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互动关系。舒尔茨坚信，只有通过亲切的互动关系，才能建立广泛的品牌忠诚度。渐渐地，舒尔茨发现，吸引客人光顾的不仅仅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，还因为星巴克可以给他们更多的感受：在这里可以品味异国情调的咖啡，暂时逃离尘间琐事，为乏味的日子平添几分浪漫；在这里花很少的钱，得到品味世界级咖啡的享受；这里也是一个可以静思的环境，一个可以疗伤的绿洲；这里也洋溢着一股友谊的气氛，可以一种感受到和美的人际互动。如果说美国文化的典型特征是自由、舒适、随意、实效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好体现：亲切、轻松和休闲。或许正是因为这些原因，星巴克渐渐成为了家庭和公司之外，人们的“第三个好去处”。难怪连AOL华纳时代的列文都认为：星巴克也是新经济，因为它在传播一种经验、文化，提供新的交流氛围。任何一个产业，只要它勇于求变，都会成为新经济，而不只是网络公司、高新技术。 2、 星巴克如何塑造与众不同的差异化战略的特色？包装 广告 服务 品牌五、 海尔的国际化战略1、 海尔的国际化战略的主要特点有哪些？目标市场（先难后易）市场进入方式（先易后难） 三位一体的经营格局。当地化战略，结合全球资源。海尔的企业战略由三部分构成：竞争战略、多元化战略、国际化战略。竞争战略一个企业在市场中的竞争可以分为四个层次：价格竞争、质量竞争、创新竞争、品牌竞争 多元化战略海尔原来是一个单一化冰箱企业，但是现在已经在发展成为一个综合性的冷柜、空调、洗衣机、彩电等多元领域，并在这些领域中取得了少有成功。国际化战略不妨先看看海尔是如何将产品打入各地市场的。海尔大胆采用了逆向思维，决定先打开欧洲、北美、日本等发达国家或地区的市场，然后再进入东南亚等这些相对较容易打开的市场。从现有资料来分析，海尔集团的国际化经营策略主要表现在以下几方面：1. 三个三分之一所谓三个1/3，是指国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20%，所有产品都用海尔的商标。为什么这样呢？因为在目前国际市场的发展中，有一个非常显著的趋势，就是国界消失，完全形成区域经济一体化。现在世界上比较大的有影响力的共同体一共有10个。海尔采取的 措施，就是在每个共同体中设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输送到共同体的其他国家。2. 区域选择上的“先难后易”和“先易后难”相结合3. 3. 本土化经营4整合全球科研资源2、 海尔对国际市场进入策略的主要考虑具体有哪些？为什么？好处六、 柯达战略联盟的典范1、 柯达在建立联盟中，具体采取了哪些方式？ 中国市场的战略联盟，无线影响技术的战略联盟，争夺。1、建立战略联盟和网络引进核心知识和技术柯达公司通过与一些公司建立战略联盟和网络来引进自身所不具备的核心知识和技术，这些公司包括：(1)与英特尔公司合作以引进它所拥有的图像存储和在线图像管理系统的数据存储技术。(2)与微软公司合作以引进它所拥有的文件和图像管理技术。(3)与美国电话电报公司和思科公司合作以引进它们在网络协议方面拥有的技术诀窍。(4)与惠普公司合作以引进它在喷墨打印方面拥有的技术诀窍。(5)与洛克西德马丁公司合作以引进它在整合内部信息系统方面拥有的技术诀窍。(6)与摩托罗拉公司合作以引进它在半导体生产方面拥有的技术诀窍。2、输出知识和能力获取收益柯达公司还通过与一些公司建立战略联盟和网络来输出其拥有的知识和能力以获取最大化的收益，这些公司包括：(1)与洛克西德马丁公司合作向其提供光学知识和镜头设计技术以生产军用望远镜和用于卫星成像系统的照相机。(2)与Heidelberger Druckmanchinen AG公司合作向其提供数字扫描和颜色管理软件技术以生产数码彩色印刷机。(3)与惠普、佳能公司合作向其提供数据压缩和颜色管理技术以生产数码彩色打印机。(4)与佳能和奥林巴斯合作向其提供CCD和CMOS图像传感技术以生产数码照相机。通过合理地运用战略联盟和网络，柯达公司在新的数字成像市场上掌握了发展所需的核心技术和知识，并将自身在传统化学成像市场上积累起来的核心资源和能力发挥出了最大的效用，逐步在数字成像市场上建立起新的竞争优势。在多种战略的配合下，柯达公司最终成功地实现了由传统的化学成像市场上的领导者向新兴的数字成像市场上的领先者转变的战略目标，销售收入一直保持着稳步增长。以数码相机为例，20002003年，世界数码相机市场上几家主要生产厂商的份额如下表1所示。从表1中可以看出，柯达公司的市场份额始终保持在10以上，稳居世界前五位。进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛”，不再继续追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星”，不断增加投入、提高其业务增长率和市场占有率。到了2006年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重已经从2002年的70下降为40，而新兴的化学成像业务所占的比重则从2002年的30上升到60。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略2、 通过建立联盟，柯达达到哪些目的？市场三、启示1、联盟和网络有利于企业获取所需的技术和知识等无形资源在本案例中，柯达公司正是通过与英特尔、惠普等公司建立合作关系才获得了它所需的用于数字成像的一些关键知识和技术。对于一个企业来说，支撑其竞争优势的往往是知识尤其是隐性知识和技术等无形资源，这类资源又往往是难以转移和交易的，因此很难通过市场机制来获取。在这种情况下，与拥有这些资源的企业建立联盟和网络来共同开发和利用这些资源就成了需求企业的有效获取机制。在合作过程中，需求企业可以通过学习机制对这些资源进行吸收、转化和应用，最终使其成为自身所拥有的资源和能力。但是，要想成功地实现这种转化就要求需求企业必须具备相应的吸收能力。因此，企业只能够通过联盟和网络获取与其知识基础相互补的资源，这一点非常重要。2、联盟和网络有利于企业发挥自身所拥有的资源和能力的最大效用柯达公司的案例表明，运用联盟战略还能够有效利用自身所拥有的冗余的资源和能力。企业中的资源和能力并不是完全专用于它所生产的产品和服务的，还可以应用于其他产品和服务的生产上。因此，一旦企业拥有的资源和能力超出它的生产能力的话，就会出现资源和能力的冗余。这正如我们在案例中所见的那样，当柯达公司进军数字成像业务后，其原先所拥有的有关化学成像业务的技术和能力就出现了冗余。这些冗余的资源和能力如果不能加以有效利用的话，不仅不能够为企业创造价值，还会花费企业庞大的维护成本。而通过与其他企业建立联盟和网络，以这些冗余的资源和能力作为投入来换取合作伙伴的新的重要的资源或者共同对其进行进一步的开发和利用，都能够最大化地发挥冗余资源和能力的效用，为企业带来收益。3、合理地运用联盟战略能够实现知识基础与产品范围的匹配，形成持续竞争优势一方面，通过联盟和网络来获取所需的知识和能力；另一方面，又通过联盟和网络将冗余的知识和能力输出出去以获得收益，企业能够在内部实现知识基础与产品范围的完美匹配。这既有利于发挥核心资源和能力的最大效用，又有利于减轻对外部资源的依赖，使得企业在激烈的市场竞争中牢牢掌握自己的命运，占据有力地位。柯达公司正是因为深谙此理，所以才通过不断地与其他企业建立联盟来实现知识和能力的转换，最终完成了知识基础与产品范围的匹配，成功实现了从化学成像业务到数字成像业务的转型。柯达公司的案例为国内企业如何利用联盟参与竞争和进行业务转型提供了重要的参考和借鉴。在国内，一些优秀的企业也正是这么做的。例如深圳的华为技术有限公司，之所以能够在那场举世瞩目的与思科公司的知识产权纠纷案中在强大竞争对手的大本营美国取得庭外和解的结局，除了自身所具备的雄厚技术实力和充满自信外，更关键的是它有效地利用了战略联盟通过与美国3Com公司建立战略联盟并由3Com公司CEO亲自出庭为华为作证产品没有侵权借助联盟的优势最终打败了思科。随后，华为又与北电网络和沃达丰等世界知名的网络通信企业建立了合作伙伴关系来共同开发超级宽带接入解决方案和生产3G手机，通过对自身知识基础与产品(业务)范围的不断调整实现动态匹配，从而在国际化的道路上建立了自己的持续竞争优势。对于处在发展中的中国企业来说，巧用联盟是在市场竞争中获胜的一条有效途径。七、 美国西南航空公司的案例一、 试描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？战略：成本领先战略和差异化战略为什么有效：因为和竞争对手相比1、西南航空公司公司的机型只有737一种因而机械师、零配件、飞行员的培训都是唯一的。同时其只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯丁相互间的点到点飞行，飞行距离短、时间少、用油量少从而减少支出与费用；2、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式，将给旅行社的钱直接让利给消费者。3、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。4、没有头等舱。原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。5、公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李。这也节省公司在这方面的开支，这对消费者来说是意味着便宜。公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李6、不提供餐饮服务。一般的737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。因此综合种种原因西南航空公司的机票价格低廉仅60-80美元而其他公司是180至200 美元，所以他能够很好的满足目标市场的自费旅游者和小企业的出差者，降低替代品的威胁，是企业在竞争中受到保护，保持领先的竞争地位。 二、从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？从价值链的角度西南航空公司的竞争战略是从两方面实施的：（1）内部成本的节约。第一，只使用一种型号的飞机，波音747，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。第二，更有效率地使用登机通道。他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。第三，提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。第四，减少餐饮服务，因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程，他们一般不在航程中提供餐饮。第五、减少管理费用，降低营运开支。他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样节省了用电脑预计机票和安排座位的费用。（2）增加收入提供因人而异的服务。对有些企业来讲，以客为中心只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：又例如，一位客人为了赶回去与家人团聚，但是狗是不能带上飞机的，而公司员工提出帮他照顾他的狗并直至他回来为止，这样的承诺。三、西南航空是如何维持竞争优势的? 西南航空在维持其竞争优势上，并不在于掌握了特殊的关键技术，网罗了管理、营销的高手、采用了成本领先和差异化战略以外，还在于以下的措施：一、基于战略适应的竞争优势难以模仿竞争者试图模仿该公司的一些做法，但无法复制使西南航空公司构成竞争优势的灵魂：战略与环境和组织匹配的方式，难以取得成功，因此西南航空得以维持其独特的竞争优势。二、通过组织协调 以独特的组织形式和企业文化维持其竞争优势：1、 以小规模的交叉功能航班团队 每一个航线组成的多功能的团队，公司允许团队定义成员的角色，并在适当的边界交叉这些角色。2、分权管理 设计把分权的决策过程与生产过程结合起来，使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息，同时也使公司相当容易解决激励问题。3、走动管理一是管理者采用“走动管理”，通过不断地对公司探查，他们能够了解公司底层状况。二是通过顾客信息反馈，了解一线服务的动向。 4、独特的文化 “以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。具体说1、别入偷不走的无形资产：（1）企业价值(或经营哲学)：西南公司主张第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重（2）有着惊人的生产力与团队精神。2. “人民部”： 以人为先战略的舵手 西南航空的人民部规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。同时，西南航空也非常重视人员的训练。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资14的红利所得于公司的股票上。四、你认为如果西南航以司成为三大航空公司之一，这种战略还有效吗?我认为是有效的。 比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。西南航空公司采取了低成本经营战略，决心向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使那些贸然想抢夺其市场份额的