第三章 人力资源规划

人力资源管理3 主讲人 李洪彦武汉理工大学管理学院人力资源管理系 第三章人力资源规划 教学内容 人力资源规划含义及作用 制订人力资源规划的原则 人力资源供给与需求预测 教学要求 掌握人力资源规划的含义 明确人力资源规划的地位及作用明确人力资源规划的制订原则 掌握人力资源供给与需求预测方法 教学时数 4学时教学重点 人力资源管理战略的内容 人力资源管理供求预测教学难点 人力资源供给与需求预测方法教学方法 讲授法 案例教学法 第三章人力资源规划 第一节人力资源规划的基本问题一 人力资源规划的地位人力资源规划又称人力资源计划 它是企业计划的重要组成部分 是各项具体人力资源管理活动的起点 将直接影响着企业人力资源管理的效率 二 人力资源规划的定义及特征人力资源规划是根据组织的战略目标 科学预测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给情况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发的策略 确保组织对人力资源在数量上 质量上和结构上的需求 使组织和个人获得长期的利益 显著特点 1 服务于战略2 受制于环境 3 政策作支撑 4 长远利益是目标 三 人力资源规划的作用在知识经济条件下 人力资源是企业最具决定性 最活跃的要素资源 这就决定了企业人力资源规划在企业发展规划中起着关键性的作用 它是组织其他规划的保障 同时有利于对员工个人的培训和开发 1 确保企业经营发展对人力资源的动态需求2 使人力资源管理活动有序化3 是企业制定人事政策的基本依据4 是企业人力资本控制的有效方法 四 企业人力资源规划制定的原则1 要充分考虑企业内外环境的变化科学地对环境可能出现的情况作出预测分析 其企业的人力资源规划才能有效地防范可能出现的各种风险 2 注意企业战略与人力资源规划的衔接只有企业战略与企业人力资源规划实现了有效的衔接 才能始终使企业的人力资源规划与企业的发展目标相一致 才能保证企业人力资源规划的准确性和有效性 三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 人力资源规划过程 战略计划 长期 宗旨环境目标战略 经营计划 中长期 计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 年度 目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制 分析问题企业需求 对HR要求 外部因素内部供给分析 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 3 使企业和员工共同发展企业的发展离不开员工的发展 二者是互相依托 互相促进的 一个好的企业人力资源规划 必须是能够使企业和员工都得到长期利益的计划 应该使企业和员工共同发展 五 人力资源规划的类型及内容1 按其规划的内容可划分为总规划和各项业务规划 1 人员补充计划 2 人员使用计划 3 人员接替与提升计划 4 教育培训计划 5 评估与激励计划 6 劳动关系计划 7 退休解聘计划等 人力资源规划的基本内容 一 人力资源各类规划的基本内容 二 2 按其规划的期限可划分为战略性的长期计划 策略性的中期计划和作业性的短期计划 1 短期人力资源规划 指1年或1年以内的规划 2 中期人力资源规划 指2 3年的规划 3 长期人力资源规划 指3年以上的规划 问题 企业选择人力资源规划类型与企业经营环境有何关系 六 人力资源规划期限与企业经营环境的关系 七 人力资源规划的制定程序 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性 晋升补充培训开发配备职业发展 劳动力过剩 辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间 劳动力短缺 加班补充培训晋升工作再设计借调 执行反馈 影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策 示例 目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年35岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理干部的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训 参加这种培训的干部的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 第二节人力资源预测 一 人力资源需求预测1 人力资源需求预测的含义人力资源需求预测是指企业为实现既目标而对未来所需员工数量和种类的估算 短期预测通常是6个月至1年 提供的是企业所急需的人才 中期预测1 3年 长期预测一般3 5年以上 影响人力资源需求的因素技术 设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手 需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 二 企业人力资源需求预测的基本方法企业人力资源需求预测的方法可分为定性分析和定量分析方法两大类 1 经验判断法 常用的有管理评价法和特尔菲法 2 定量分析法常用的定量分析法有比例分析法 工作负荷预测法 回归分析法等 1 比例分析法 它是一种根据企业某一商业要素与员工数量的比例 推测员工数量的方法 商业要素与劳动力数量的比例通常由某个行业的生产率所决定 如高校额定师生比率为1 15 即每招15名学生就需配1名教师 若某高校今年扩招3000人 则将新增教师编制200人 2 工作负荷预测法 该方法是根据工作分析的结果算出劳动定额 再按未来的产品生产量目标算出总工作量 然后折算出所需人数的方法 例如 某工厂新设一车间 其中有四类工作 现拟预测未来三年操作所需的最低人力数 第一步 根据现有资料 工作分析 求得这四类工作所需的标准任务时间 工时定额 为 0 5 2 1 5 1小时 件 第二步 估计未来三年每类工作的工作量 产量 第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000 第三步折算为所需工作时数第一年第二年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000第四步根据实际的每人每年可工作时数 折算所需人力 假设每人每年工作小时数为1800小时 从上表中可知 未来三年所需人力数分别为 138 147 171人 例 东方公司新设一车间 设有四类工作 根据计划产量来预测未来三年所需的员工数 1 合格品数量 2 3 一年365天 除去52个双休日共104天 10天国定假日 工人出勤率为80 产品合格率为95 每天工作8小时 则每年工作小时数为 365 104 10 8 80 1606 4 小时 这样 得到3年所需人数分别为 第一年 85000 95 1606 4 55 7 56 人 第二年 100000 95 1606 4 65 5 66 人 第三年 115000 95 1606 4 75 4 76 人 3 回归分析法 它是一种假设人力源总是伴随着某种经济要素的变化而变化时 便依据这一变量的发展变化情况 来对人力资源的未来变化趋势作出预测的一种方法 其原理是构建出一元回归方程来求解 即 Y a bX式中a b系数可通过最小二乘法得 a Y bxb xiyi X yi Xi2 X xi 例 某公司过去5年来的人力资源与产值间的关系为表示数据 如果2003年的预期新增产值为120千元 则2003年的人力资源总数预计需增加多少人 解 列表计算有 Y 62 5 12 4b 4546 70 4 62 26094 70 4 352 0 138a 12 4 0 138 70 4 2 7Y 2 7 0 138 120 19 3 人 该企业2003年将新增20人 三 人力资源供给预测方法 企业人力资源供给分析方法可分为外部人力资源供给的分析和企业内部人力资源供给的分析两大类 内部供给分析人力资源信息系统 内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集 保存 分析和报告的过程 人工的 计算机化的外部供给分析劳动力市场 政府材料 竞争情况 经济形势 1 供给分析 人工系统人员储备与发展记录 人事档案 人事职位替代图计算机信息系统工作经历 对产品的知识 相关行业经历 正式教育经历 参加过的培训课程 外语能力 换岗限制 职业兴趣 业绩评估 内部供给分析 晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动 培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析 外部人力资源供给分析模型 人力资源外部供给分析 2 企业内部人力资源供给的分析方法 1 管理人员接替图分析法 2 马尔可夫分析方法根据过去人事变动规律 推测未来人事变化的趋势 GJSY离职高层领导人 G 0 80 2基层领导人 J 0 10 70 2高级工程师 S 0 050 80 050 1工程师 Y 0 150 650 2 如果企业的规模不发生变化 根据原有人数可预测HR供应量初始人数GJSY离职高层领导人G4032 0 8 8基层领导人J808 0 1 56 0 7 16高工S1206 0 05 96 0 8 6 0 05 12工程师Y16024 0 15 104 0 65 32预计人员供给量4062120110需补充的人数185068 案例 佳华医药公司的人力资源规划 佳华医药公司是一家中等规模 生产多种医药产品的制造商 到年底时取得了令人瞩目的销售业绩 但是公司人事主管华亮却在担心公司未来的前景 他了解到几个高层主管将在2 3年内退休 这意味着一些关键职位很快需要被安置 但是由谁来接替这些职位呢 一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告 但他们相对来说都年轻和缺乏经验 事实上 在华亮的心目中 几乎没有能够立即提拔到高层主管位置上的职员 他想 必须让组织外成员担任主管 就像他自己一年前进入公司一样 华亮还了解到公司未来5年发展战略计划包括更多医药和试剂类化学品的研究 制造和销售 然而 华亮意识到公司目前的力量主要集中在制造上 而有科研能力的人员太少 华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问题 总经理说道 我也正在担心此事 看来我们需要一些切实的计划来确定我们在正确的时间 正确的岗位上雇佣正确的人 你准备一份建议书 华亮欣然领命 说几天之内给予答复 华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图表 接着他准备把公司从高层员工至普通雇员分成几个部分 每一部分提供一个详细的图表 他试图在每一个名字上加以注释 此人是可以立即提升的 有潜力提升的或是不可提升的 但是他很快意识到他对一些员工的工作不够了解 以至于不能做出正确的划分 在这个评价过程中他需要高层或中层管理人员的协作 他还确信培训和发展机会对具备提升的人是很重要的 应该制定一个针对有潜力提升的雇员的开发计划 华亮还想了解公司是否有资金来运行一项管理发展计划 当他开始对科研实验室中的工作人员进行分析时 他痛苦地意识到他对于这些研究人员具备哪些能力以及在医药工程方面还需要哪些技能都知之甚少 他考虑的越多 人力资源计划就变得越复杂 他对自己说 在我作出有价值的建议前我需要更多的信息 华亮所说的 几天之内 延迟到六个星期之后 华亮才再次与总经理碰头 并提交了报告 思考题 1 如果你是华亮 你会怎么开展工作 2 你提交的报告应包括哪些内容 案例 韦尔奇的伯乐 1998年 美国的GE公司以93亿美元的利润 名列世界500强第一位 GE公司辉煌的业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长 总裁要职18年之久的杰克 韦尔奇 那么韦尔奇无疑是千里马了 千里马固然伟大 但如果没有伯乐 千里马能有机会建功立业吗 谁是韦尔奇的伯乐 他就是韦尔奇的前任雷吉 琼斯 雷吉 琼斯花7年的时间物色和考察韦尔奇 这7年 谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章 任用韦尔奇 是GE公司历史上最成功的决策 1974年 琼斯担任GE公司的董事长才3年 但他已经着手挑选自己的接班人 这时候他57岁 离65岁退休还有8年 琼斯一直认定 他要找一个与自己风格不一样的 能领导GE公司改革的人 对于继承人 琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选 于是 他要求人事部门给他准备一个清单 但他的要求被委婉地拒绝了 人事部门认为这至少是10年以后的事情 但在琼斯的强烈要求下 人事部门提供了一个有96名候选人的名单 这时 琼斯发现名单上少了一个应该有的人 那就是负责塑料企业的杰克 韦尔奇 人事部门的人却看法不同 他们说韦尔奇好闹独立 为人特别 琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子 经过筛选 候选人减少到11人 韦尔奇就在其中 经过多年的考察 各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了 后来 经过多次面试和各项测试 不仅琼斯 GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长 案例引进 鲶鱼 培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现 企业人员由三种类型构成 一是不可缺少的干才 约占20 二是以公司为家辛苦工作的人才 约占60 三是终日游荡 拖后腿的 蠢才 或 废才 如何使第三种人减少 使第一种 第二种人增加呢 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发 挪威人捕沙丁鱼时 抵港时 如果鱼活着 卖价要比死鱼高出许多 渔民们千方百计地让鱼活着返港 几年后 他们总算解决了这个难题 办法很简单 在水槽中放入一条鲶鱼 受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉 迅速游动起来 这样一来 沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港 这种现象被管理界称为 鲶鱼效应 本田公司根据 鲶鱼效应 原理 重点从外部 中途聘用 一些精明强干 思维敏捷的25 55岁的生力军 甚至着意聘请常务董事一级的 大鲶鱼 让公司上下的 沙丁鱼 都有 触电 的感觉 例如 本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况 特意把松和公司销售部副经理 年仅35岁的武太郎挖了过来 放入销售部 果不出所料 武太郎接任本田公司销售部经理后 他凭借自己惊人的毅力和工作热情 极大地调动起员工的工作激情 增强了部门活力 案例分析 北山医药集团是一家民营企业 从1990年建厂以来 在短短的十几年时间里 企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工 年销售额达十多亿的现代化制药集团 然而 随着企业的发展壮大 特别是近些年制药行业的竞争加剧 企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出 企业的业务在迅速地扩展 如企业的产品技术层次在不断地提升 经营开始走向多元化 现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求 特别是有经验的技术人员与管理干部的缺乏 严重地影响了业务的发展 然而