企业人力资源规划__师级内容 200509

李理 李理Lily1973培训课程提纲 人力资源管理师考核比例和工作要求组织机构设置和调整组织机构设置组织机构调整和分析企业人员计划制定人员计划的前提人员计划的供给和需求分析供需平衡分析企业HR管理制度和费用预算管理制度指定费用预算的编制和执行 HR管理师考核 考核比例工作要求 考核比例 理论 考核比例 技能 工作要求 需要掌握的重要概念 组织机构正式组织和非正式组织人力资源规划劳动定员 劳动定额人员需求分析 共给 供需平衡制度化 规范化管理HRM费用 组织结构 部门结构 适应范围 影响因素 怎样分析 类型特点 怎样调查 如何选择 如何设计 确定模式 第一节组织机构的设置与调整 企业组织 为了实现企业的目标 基于业务流程和信息流 通过分工与协调 使承担一定权责角色结构的人整合起来的有机集合体 组织设计可能三种情况 1 新建的企业需要进行组织结构设计 2 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化 原有组织结构需要进行重新评价和设计 3 组织结构需要进行局部的调整和完善 这三种情况虽不是相同 但组织设计的基本程序是一致的 组织设计的程序一般如下 1 设计原则的确定 根据企业的目标和特点 确定组织设计的方针 原则和主要参数 2 职能分析和设计 3 结构框架的设计 4 联系方式的设计 确定管理职能及其结构 层层分解到各项管理业务和工作中 进行管理业务的总设计 设计各个管理层次 部门 岗位及其责任 权力 具体表现为确定企业的组织系统图 进行控制 信息交流 综合 协调等方式和制度的设计 5 管理规范的设计 主要设计管理工作程序 管理工作标准和管理工作方法 作为管理人员的行为规范 这三种情况虽不是相同 但组织设计的基本程序是一致的 组织设计的程序一般如下 6 设计原则的确定 根据结构设计 定质 定量地配备各级管理人员 7 职能分析和设计 8 结构框架的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度 设计精神鼓励和工资奖励制度 设计管理人员培训制度 将运行过程中的信息反馈回去 定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正 组织的形态之 体 总经理 职能部门 业务部门 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组 岗位 补充基础知识 助师 组织形态之 体 说明组织的实际形态或框架 而组织形态之 制 则从不同职能 业务 层次 岗位的任务 责任 权力 沟通及协作方式等做出制度性规定 并最终形成企业的管理制度结构 甚至质量管理标准 组织的形态之 制 组织设计的内容 1 职能分析和工作岗位设计2 部门化和部门设计3 管理层次和管理幅度的分析和设计4 决策系统的设计5 横向协调和联系的设计6 组织行为规范的设计7 控制系统8 组织变革与组织发展的规划 补充基础知识 助师 组织设计的原则 目标 任务原则分工 协作原则统一领导 分级管理 各负其责原则权责对等原则精干原则有效管理幅度原则 补充基础知识 助师 组织结构的类型 组织结构的概念 是组织内部各单位之间关系 界限 职权和责任的沟通框架 是组织内部分工协作的基本形式 类型直线制直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公司 影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通 技术特点 经营战略 管理体制 企业规模和环境变化六个方面 X 关于组织结构类型 主要掌握五种组织结构形式的三个要点 能够回答各种组织结构的定义 能够画出框架图 能够指出其适用性或优缺点 组织结构图 直线制 直线制 概念 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式 又称军队式结构 其领导关系按垂直系统建立 不设专门的职能机构 自上而下形同直线 优点 1 结构简单 指挥系统清晰 统一 2 责权关系明确 3 横向联系少 内部协调容易 4 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 缺点 缺乏专业化分工 经营管理依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营管理全才 但这是很难做到的 尤其是在企业规模扩大时 管理工作会超过个人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 因此 直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活动简单 稳定的企业 X 直线职能型 直线职能制 概念 是一种以直线制结构为基础 在厂长 经理 领导下设置相应的职能部门 实行厂长 经理 统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织结构形式 直线职能制的特点 1 厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导 各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权 并对此承担全部责任 2 职能部门是最高层的参谋和助手 没有直接指挥权 其职能是向上级提供信息和建议 并对业务部门指导和监督 它和业务部门只是一种指导关系 而非领导关系 优点 是一种集权与分权相结合的组织形式 即能保证统一指挥 又可以发挥职能部门的参谋指导作用 弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足 缺点 随着职能部门的增多 各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难 由于要处理来自各部门的汇报 厂长 经理往往无暇顾及企业面临的重大问题 最适用的情况 在生产企业中用的比较多 例如协调性的生产调度部门 控制型的经营销售部门以及技术检验部门等 上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性 X 事业部制 事业部制 又称分权制结构 首创于20世纪20年代的通用汽车公司 事业部制的主要特点是 1 它是在总公司领导下 按照企业所经营的事业 包括按产品 按地区 按顾客 市场 等来划分部门 设立若干事业部 2 在纵向关系上 按照 集中决策 分散经营 的原则 处理企业高层领导与事业部制之间的关系 总公司主要负责研究和制定重大方针 政策 重要人员任免 价格幅度和经营监督等方面的大权 3 在横向关系方面 各事业部均为利润中心 实行独立核算 自负盈亏 这就是说 实行事业部制 则意味着把市场机制引入企业内部 各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则 结成商品货币关系 4 企业高层和事业部内部 仍然按照职能制结构进行组织设计 从企业高层组织来说 为了实现集中控制下的分权 提高整个企业管理工作的经济性 要根据具体情况设置一些职能部门 如资金供应和管理 科研 法律咨询 公共关系 物资采购等部门 从事业部来说 为了经营自己的事业 也要建立管理机构 因事业部规模较小 产品单一 故一般采用职能制结构 由此可见 事业部制与职能制结构相比 主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门 是按照事业部分设还是按照职能部分设 X 事业部制 事业部制的优点是 1 权力下放 有利于最高领导层摆脱日常行政事务 成为坚强有力的决策机构 同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性 从而提高企业的整体效益 2 有助于加强事业部管理者的责任感 发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性 提高企业经营适应能力 3 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动 实现高度专业化 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业 4 各事业部经营责任和权限明确 物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点 1 各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构 因而用人较多 费用较高 2 各事业部自主经营 独立核算 考虑问题往往从本部门出发 忽视整个企业的利益 影响各事业部间的协作 事业部制的使用范围 事业部制结构主要使用于品种多样化 各有独立的市场 而且市场环境变化较快的大型企业 X 矩阵制 矩阵制 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 在矩阵式组织中 纵向功能型的职能部门是稳定的 横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发 生产 项目小组或者多项管理技术革新 改造 研究 项目小组 专项小组是不断变动的机构 小组负责人由企业高层领导人选定并授权 他们直接向高层领导人负责 项目小组的成员在完成项目研究或者产品开发之后 又回到原职能部门或者参加新的项目小组 阿波罗登月 行动计划有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型 IBM公司就采用此类型 X 矩阵制 矩阵结构的主要特点是 1 一个职工 或部门 有两位领导 职能制结构遵循的是一个职工 或部门 只有一个上级领导的管理原则 矩阵结构则突破了这一原则 例如 为开发某种新产品 从各职能部门调集有关的不同专业人员 组成工作小组或委员会 由产品经理负责 参加该项目的有关人员 就要接受双重领导 在执行日常工作任务方面 接受原部门的垂直领导 在执行具体规划任务方面 接受产品经理的领导 2 组织内部有两个层次的协调 在集权的职能制结构体制下 职能部门之间产生分歧而无法解决 要靠上级主管人员进行协调 在矩阵结构中 为了完成某一特定任务 首先由产品经理 或项目经理 和职能部门经理之间 以及项目小组内部各成员之间进行直接接触 达到彼此协调和配合的目的 只有这个层次的协调无法解决分歧意见时 才需要上级主管人员进行高层次的协调 3 产品部门 或项目小组 所形成的横向联系灵活多样 在时间上 产品经理 或项目经理 可以是临时的 即任务完成以后就撤消 根据新的任务另行组织新的部门 或小组 有的也可以长期不变 在管理范围上 有的生产经营活动按矩阵结构组织 有的也可采取其他形式组织 X 矩阵制 矩阵结构的主要优点有 1 有利于加强各职能部门之间的协作配合 通过具有横向报告关系的管理系统 把各职能部门的有关人员联系起来 便于沟通信息 交换意见 同时 有关的职能人员参加了项目小组以后 承担着共同的任务和目标 整体观念得到加强 这些显然能够促进职能之间的协作 2 有利于顺利完成规划项目 提高企业的适应性 采用矩阵结构 可根据完成某一特定任务的要求 把具有各种专长的人员调集在一起 做到集思广益 各展其能 加之横向协调方面的优越性 有利于该项目任务的顺利完成 当更换另一项新任务时 又可灵活机动的根据新任务 需要什么样的人员 就调集什么样的人员 所以 这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率 从而增强整个企业的适应性 3 由于矩阵结构内部都有两个层次的协调 这样就能够减轻上级主管人员的负担 有利于高层管理集中精力制定战略目标 决策和规划 以及对执行情况的监督 4 有利于职能部门与产品部门相互制约 保证企业整体目标的实现 由于市场竞争日趋激烈 企业获得成功的关键因素往往不止一个 矩阵组织中的职能部门 受其分工的局限 注重质量 成本等因素 而产品部门则负有创新的使命 只要赋予他们相应的职权 通过沟通和协调 就能做到统筹兼顾 以保证全面实现企业的整体目标 X 矩阵制 矩阵结构的主要缺点有 1 组织的稳定性较差 按产品或项目成立的组织 其成员经常变动 人事关系不稳定 同时 小组成员来自各职能部门 任务完成后仍要回去 容易产生临时观点 2 双重领导的存在 容易产生责任不清 多头指挥的混乱现象 为此 职能部门 产品部门和下级单位的人员之间 需要花费大量的时间进行沟通 致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多 3 机构相对臃肿 用人较多 X 矩阵制 矩阵结构的适用范围 根据矩阵结构的优缺点 它适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强 管理复杂的特点的企业 如军工工业 航天工业 飞机 导弹 公司采用这种组织结构形式 具有突出的优越性 一般工业企业中的科研 新产品试制和规划工作 也可运用这种形式 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病 组织设计应创造必要的条件 最主要的是必须明确地 合理地规定职能部门主管人员和产品 或项目 经理的职责和权力 一般来说 产品 或项目 经理应具有产品设计权 费用预算权和项目计划权 当其把项目的计划安排制定出之后 再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本 最后由上级领导审批 职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员 以及他们从事的专业工作的职权 这样 尽管在一些边缘领域 仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾 但多数情况下能够解决指挥不统一的问题 X 子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业特点 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构 它有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 并以此承担有限责任 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 X 分公司是母公司的分支机构或附属机构 在法律上和经济上均无独立性 不是独立的法人企业 分公司没有自己独立的名称 没有独立的章程和董事会 其全部资产是母公司资产的一部分 如果发生资不抵债的情况 母公司必须以其财产对分公司的债务负责 各种类型的组织结构比较 案例 某房地产公司近年来业务蓬勃发展 同时开工的商品房项目就有3处 如果您是该企业的人力资源部经理 你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢 绘制组织结构图 并指出该组织结构图的优缺点 分析 很明显 应试者必须考虑到组织架构有哪几种类型 它们各自的优缺点各是什么 采用直线制 直线职能制 事业部制还是矩阵式更能符合本题要求 这就要求应试者对个类型的组织架构都能掌握 该公司宜采用矩阵式的组织结构 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目1 项目2 项目3 矩阵式组织结构的优缺点 优点 将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来 利于加强部门间的协作 沟通 能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点 组织关系较复杂 影响和制约组织机构的因素p5 信息沟通技术特点经营战略管理体制企业规模环境变化 技术特点 技术复杂性 组织的分工 作业的专业化程度 部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点 技术的稳定性 变革少 较稳定的技术 机械式组织结构形态 上下垂直的层级结构 多变 不稳定的技术 有机式组织结构形态 机械式组织与有机式组织 经营战略 经营战略 包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配 起步阶段 战略重点是扩大规模 不需要系统和完整 地区开拓阶段 设立职能部门 解决地区分散而产生的协调 标准化和专业化问题 纵向发展阶段 扩大组织功能 提高组织效率 产品多样化发展阶段 从集权转向分权结构 企业规模 企业规模小 管理工作量小 为管理服务的组织结构也相应简单 企业规模大 管理工作量大 需要设置的管理机构多 各种机构间的关系也相对复杂 部门结构设计包括两方面的内容p6 将企业组织划分为不同的 相对独立的部门将它们组合起来 形成特定的部门结构 部门结构的不同模式 1 以工作和任务为中心来设计部门结构其设计结果是直线制 直线职能制 矩阵结构 任务小组 等组织结构模式 优点 具有明确性和高度稳定性 缺点 组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务 很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来 适用于规模小 外部环境变化不大的企业 重要 部门结构的不同模式 2 以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式 3 以关系为中心的组织设计形成的系统结构从本质上说 只是将其他组织设计原则加以综合应用 它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中 如某些跨国公司 Y 部门结构的选择 部门结构选择应考虑以下一些因素 1 企业规模大小规模小 以工作和任务为中心 规模较大 以成果为中心 规模特大 以关系为中心2 各部门工作的性质 部门以利润为中心可用事业部制 部门以成本为中心或以责任为中心可用直线制或直线职能制3 外部环境的复杂程度和变化速度 外部环境稳定可才职能制结构4 企业的技术状况 5 企业成员的素质状况 Y 环境的复杂程度 高 低 环境的变动程度 低 高 企业经营环境的不确定性 医院 大学 保险 汽车制造 部门结构选择p7 8 责任为中心 利润为中心 规模小 规模大 素质低 素质高 技术复杂度低 技术复杂度高 环境稳定 环境变化 任务为中心 成果为中心 关系为中心 组织机构 企业生产经营活动中的各个组成部分 具有各种功能的单元体之间的搭配 排列和组合的形式 它表现为企业各种组织机构的设置 包括对机构名称 职责范围与人员编制等内容的具体规定 可见 组织结构决定组织机构 组织机构是组织结构的外在表现 正式组织的概念 是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统 基本点 正式逻辑 非正式组织的概念 是两个或两个以上个体的无意识地体系化了的多种心理要素的系统 情感逻辑 X X X 正式组织与非正式组织 管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化 这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突 非正式组织往往是最难塑造和改变的 其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围 组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响 如果要形成有效运作的组织结构 非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容 组织结构 组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式 即组织各管理层次 部门及岗位之间所建立的一种人与事 人与人的相互关系 组织结构发展的大趋势层级变少 变矮管理幅度变窄授权 设计服务和后勤性部门时应注意 u1 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来u2 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地3 注意服务部门的社会化趋势 组织系统图的种类 助p7 u组织结构图 说明公司各部门及职能科室 业务部门设置以及管理层次 相应关系的图 u组织职务图 表示各机构中所设立的各种职务的名称 种类的图 职位名称和基本资格 u组织职能图 表示各级行政人员或职员主要职责范围的图 专门描述具体工作内容 组织功能图 表示某个机构或岗位主要功能的图 组织机构设计后的实施要则 1 命令管理系统一元化原则 适当的管理层级与管理幅度 2 明确权限与责任并相互匹配 3 优先组建管理机构和配备人员 4 分配职责 工作性质相同的工作归纳一起 具体 明确 团队原则 量材使用 经常检查督促 补充基础知识 助师 组织机构调整和分析 组织结构调查工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图组织结构分析组织结构现状分析经营战略和目标 关键职能 各职能的性质和类别组织决策分析决策的时间 决策的影响面 决策者的能力 决策的性质组织关系分析 企业战略与组织结构的关系 1 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的必要手段 组织结构服从战略 2 根据企业发展阶段的战略特点 1 增大数量战略 行业处于发展阶段 只需采用简单的结构 2 扩大地区战略 要建立职能部门结构 3 纵向整合战略 行业增长阶段后期 竞争更激烈 组织应运用事业部制结构 4 多种经营战略 行业进入成熟期 可采用矩阵制结构或经营单位结构 3 战略前导性与结构滞后性 战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化 结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度 X 企业组织机构外部环境 5 是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量 直接或间接地影响企业的战略管理 组织结构变革 1 组织结构需要变革的先兆 企业业绩下降 管理效率低下 员工士气低落2 组织结构变革的程序 组织结构变革的方式 具体三种方式 改良式变革 日常的小改小革 修修补补爆破式变革 短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革计划式变革 经系统研究 制定全面规划 有计划 分阶段地实施 个体变革的阻力 反对变革的主要原因 1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能 担心变革会失去工作安全感2 部门领导与员工有因循守旧思想 不了解组织变革是企业发展的必然趋势 习惯 安全需要 经济因素 既有利益 对未来的恐惧 变革的组织压力 结构惯性有限的变革点群体惯性对已有的资源分配的威胁对已有权力关系的威胁 保证变革应采取的措施 u让员工参加组织变革的调查 诊断计划 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感 u大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应改革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少阻力 常规克服阻力的措施 u教育和沟通u参与u促进与支持u谈判 操纵和收买u强制u信息屏蔽 组织变革的发展趋向 人本化方向 追求企业和员工的双赢面 局面A团队合作B满意C自我管理D丰富E灵活F参与变革目的 A 组织适应能力提高B 改变员工行为变革的推动者 A 高级经营者B 外部顾问 组织层次减少 扁平组织 组织层次的数目表示了层次的深度 较少的层次可以导致更快的决策以及每个人将负更多的责任 对于较少层次的组织 领导者需要采用新的管理原则 层次 一个层次上的人数 管理的原则 决策 多 少 1 7 控制 具体决策 1 20 信任 原则性决策 第五项修炼学习型组织的建立 组织信息的采集和处理 补充基础知识 助师 一 组织信息调查研究的阶段步骤 第一阶段 调研准备阶段 通过对企业有关情况 信息 情报 资料的初步分析和非正式调研 确定调研的主题内容和范围 1初步情况分析2非正式调研3确定调研目标第二阶段 正式调研阶段 这是最主要和最关键的阶段 调研人员确定如何获取有关情况 信息 情报和资料的手段与具体方法 1决定采集资料信息的来源和方法2设计调查表格和抽样方法3实地调查 又称现场调查 第三阶段 结果处理阶段 1整理分析调查资料2写出调研报告 调查报告的基本要求 可靠 科学 可信 补充基础知识 助师 二 组织内部信息收集内容 u决策机构的效率u决策效率和效果u执行效率u文件审批效率u文件传递效率u各横向机构之间的协调程度u各组织内部信息传递的畅通程度信息自上而下或自下而上传递的速度和质量 补充基础知识 助师 访谈法是一种直接面对面的调查方法 主要类型有 对个人的单独调查集体调查会议调查 信息收集方法之 访谈法 补充基础知识 助师 即通过原始档案记录收集企业组织信息资料的方法 信息收集方法之 档案法 补充基础知识 助师 这是调查者将亲自在现场观察 目睹的情况 或者借助一定仪器 手段将被调查者的行为记录下来 并供分析研究的信息收集方法 前者称为 直接观察法 后者称为 行为记录法 用这种方法收集信息 关键在于调查者能够准确地将收集到的信息转化为分析的依据 信息收集方法之 观察法 补充基础知识 助师 信息采集人通过填写工作日志的形式收集信息的方法 这种方法特别适用于部门负责人 部门经理 班组长等 采用 其作用类似于观察法 信息收集方法之 工作日志法 补充基础知识 助师 信息收集方法之 SWOT分析方法 补充基础知识 助师 组织信息调查研究的类型 u描述性调研 对需要调查研究问题的相关因素进行大概的 关联性反映 u探索性调研 对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法 u因果关系调研 研究原因与结果之间联系的调研活动 预测性调研 估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势 补充基础知识 助师 第二节企业人员计划的制定P12 人员计划的前提人员计划的供给和需求分析供需平衡分析 人员计划的前提 工作岗位分析基本方法工作分析要求制定工资奖励 制度促进HR管理科学化设计合理的岗位培训规范改进工作要素岗位分析的任务 2 岗位描述岗位要求 岗位分析的主要内容 6 岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析岗位劳动强度和劳动环境分析岗位任职资格分析 案例分析 岗位工作改进的主要内容 3 扩大工作范围工作扩大化工作丰富化多样化 整体性 任务的意义 自主权 反馈工作满负荷劳动环境优化物质环境 工作场所 照明与色彩 设备自然环境 噪声 湿度 温度 绿化等 1 扩大工作范围 工作扩大化横向扩大化 将属于分工很细的作业单位合并 如由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 在单调的作业中增加一些变动因素 采取包干负责制等纵向扩大化 工作范围沿着组织形式的方向垂直扩大 如生产工人参与计划制定等工作扩大化 通过增加任务 扩大岗位任务结构 使完成任务的形式 手段发生变更 工作丰富化多样性 尽量实现员工 一专多能 工作完整性 尽可能使工作趋于完整任务意义 使员工明确工作的贡献与价值反馈 员工能够获得多种信息 特别是工作成果的信息工作丰富化 为员工提供获得身心发展和成熟的机会 充实工作内容 促进岗位工作任务完成 岗位设置基本原则 4 最低数量原则 岗位作用最大化 有效配合 满足组织总目标要求 岗位系统化原则 岗位设置的方法p16 泰勒科学管理是系统化工作设计的最早方法之一 其理论基础是亚当斯密提出的职能专业化目标 用较低的成本使工人生产出更多的产品基本方法 工作简单化 把每项工作简化到其最简单的单元基本途径 方法 行为与时间的研究以实现工作简单化与标准化实践优点 工作安全 简单可靠 实现身体活动 工具与任务最佳组合实践问题 过于关注工作任务 很少考虑工人的社会需要与个人需要 岗位工作设计的基本方法 岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率 同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求 X 岗位工作设计是指把工作内容 工作的资格条件和报酬结合起来 以满足员工和组织的需要 工作岗位设计是能否满足激励员工努力工作的关键环节 岗位工作设计方法有 工作简单化和标准化 通过方法与时间研究工作丰富化和扩大化 人力资源规划的概念 人力资源规划又称人力资源计划 是指为实施企业的发展战略 完成企业的生产经营目标 根据企业内外部环境和条件的变化 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相应的政策和措施 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡 实现人力资源合理配置 有效激励员工的过程 狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发 根据其内外部环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程 实质上它是企业各类人员需求的补充规划 Y 人力资源规划的总目标是 确保企业各类工作岗位在适当的时机 获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置 最大限度地开发和利用人力资源潜力 有效地激励员工 保持智力资本竞争优势 人力资源规划的层次 人力资源规划的层次人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为 1 战略层5年或5年以上的长期规划 根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求 估计远期企业内部人力资源状况 协调需求与供给 2 战术层2 5年属中期规划 包括企业现有员工的数量 素质情况 需求数量预测 内外部供给情况确定净需求量 3 作业层对一系列操作实务的规划 是短期的规划 包括人员审核 招聘 提升与调动 组织变革 培训与发展 工资与福利 劳动关系等操作的具体行动方案 对细节要求高 人力资源规划与企业规划的关系 人力资源规划的内容 1 战略规划2 组织人事规划 1 组织结构调整变革计划 2 劳动组织调整发展计划 3 劳动定员定额计划3 制度建设规划4 员工开发规划 Y 企业劳动组织的任务 1 按照分工协作的原则 合理配备劳动力 充分调动每个劳动者的积极性 节约劳动力 2 正确处理劳动力与劳动工具 劳动对象之间的关系 做好工作地服务 生产班次的安排和操作的改进等工作 3 随着生产的发展 不断地采用相适当的科学组织形式 保证用人少 效率高 完成和超额完成生产任务 X 企业劳动组织的内容 除了包括劳动定额和编制定员外 还包括 1 劳动分工与人员配备 1 按技术内容分工 2 按工作量分工 3 按一个人单独担当工作的可能性分工2 劳动组织的形式3 劳动力的构成4 工作时间和轮班制的组织5 工作地的组织6 操作合理化 X 作业组生产小组工段 车间和厂部的组织 应抓好 1 合理地装备和布置工作地2 保持工作地的正常秩序和良好环境3 组织好工作地的供应服务工作 工作岗位分析的概念 岗位分析是对企业各类岗位的性质 任务 职责 劳动条件和环境 以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行的系统分析和研究 并制定出岗位规范 工作说明书等人事文件的过程 X 工作岗位分析的作用 1 岗位分析为企业选拔 任用合格的员工奠定了基础 2 岗位分析为员工的考核 晋级 提升了依据3 岗位分析是企业改进工作设计 优化劳动环境的必要条件4 岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划 进行人才预测的重要前提5 岗位分析是岗位评价的基础 而岗位评价又是建立 健全企业工资制度的重要步骤 X 劳动定员的概念 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下 对企业配备各类人员所预先规定的限额 或者说是企业用人的数量与质量的界限 X 劳动定员的作用 1 合理的劳动定员是企业用人的科学标准2 合理的劳动定员是劳动工资计划的基础3 合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据4 合理的劳动定员有利于企业加强管理5 合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质 X 劳动定员的原则 1 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 2 定员必须以精简 高效 节约的为目标为此 应做好以下工作 1 产品方案设计要科学 2 提倡兼职 3 工作应又明确的分工和责任划分3 各类人员的比例关系要协调4 要做到人尽其才 人事相宜 5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境 X 劳动定额的概念 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下 为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准 劳动定额有两种基本的表现形式 即时间定额 或者工时定额 和产量定额 时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必需消耗的工时 产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量 时间定额与产量定额互为倒数 成反比例 即时间定额越低 产量定额越高 除以上两种基本表现形式以外 劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式 看管定额就是一个或一组工人同时应当看管的机器设备的数量 服务定额是按一定质量要求 对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额 如酒店规定每个客房服务员负责清扫的客房数或床位数目等 X 劳动定额的作用与种类 劳动定额的作用 可以概括为两个基本方面 即组织生产和组织分配 具体表现为 1 是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段2 是编制计划与组织生产的重要依据3 是正确组织劳动与合理合理定员的基础劳动定额的种类1 现行定额2 计划定额3 不变定额4 设计定额 X 所谓工作 job 有时候也称之为岗位或职务 posting 它是由一组相互联系的职责或活动组成的 而这些工作需要特定的人来完成 简单地讲 工作分析 jobanalysis 就是要通过一系列科学的方法 确定完成各项工作任务所需要的技能 责任和知识的系统过程 亦即把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白 工作分析的基本定义P23 工作分析补充 工作分析用于考试的各个方面 是必考内容 不管是那种形式是人力资源管理的基础之一 工作分析的目的是为了确定以下七个重要问题 6W1H Who 谁来完成这项工作 What 工作人员完成什么样的体力和脑力活动 完成工作需要哪些条件 When 工作将在什么时候完成 Where 工作将在哪里完成 Why 为什么要完成此项工作 forWho 工作向谁负责 How 工作人员如何完成此项工作 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职务 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 工作族 职系 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职组 工作性质相近的若干职系综合而成为职组 职级 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 工作分析中的术语 职业职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族棒球手 工作 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 工作分析中的术语 工作分析的组成部分P13 工作描述职务 岗位 名称工作活动与程序工作条件和环境社会环境聘用条件 工作说明书一般要求生理要求心理要求 对岗位名称 劳动活动的程序 责任 工作条件和环境等所进行的一般说明 说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件 如经验阅历 能力 技能 体格 兴趣等方面的要求 职位分析在人力资源管理中的基本用途 培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计 职位分析 工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目 人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性 稀缺性内在公平性 工职位描述对工作做什么 如何做 为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识 技能 能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作 员工以及环境的相似性划分的工作类别 工作分析 成果 在HRM中的应用 工作分析核心流程图 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义 目的 方法 步骤 向有关人员宣传 解释 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系 并使他们做好心理准备 按精简 高效的原则组成工作小组 确定调查 分析对象的样本 同时考虑样本的代表性 制定工作计划 确定工作的基本难度 调查阶段 编制调查提纲 确定调查内容和调查方法 广泛收集有关资料 数据 对重点内容做重点 细致调查 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 仔细审核收集到的信息创造性地分析 发现有关工作和工作人员的关键成分归纳 总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 根据规范和信息编制 工作描述 和 工作说明书 工作分析程序 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 工作分析问卷封面格式 岗位分析调查表 填表人单位 填表时间 填表人 填表注意事项 此1 工作分析调查表主要关注您所在岗位基本情况 22 您根据自己所在部门和岗位的现状如实填写 填3 填写过程中 尽量不要与他人商量 有问题可询问调查小组成员 填4 填写完毕 请交给您的直接主管 谢谢合作 XX公司人力资源部年月日 岗位调查的内容 岗位名称 地点 本岗位人员职称 职务 年龄 工龄 技术等级 工资等级等工作性质 任务 程序 完成任务的时间以及占工作日制度时间的百分比岗位责任任职资格 生理要求工艺 机器 设备工作危险性 劳动强度工作环境其他 工作分析问卷本调查问卷由任职人填写 填写后交上级主管签署意见 并送人事部门审核 工作分析问卷 须答题须知 u请您按照工作职位的实际要求答题 请不要以任何个人的因素来衡量u选择题类 请于选定项字母或 前打 1 本职位所需教育程度A初中 含 以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2 本职位所需外语语种 外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3 本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4 本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5 本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月 2年C2年 5年D5年以上 工作分析问卷 6 本职位应用哪种设备 设备 工具 仪器需要的应用能力 A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7 本职位对设备 工具 仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8 本职位对材料 在制品 成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9 本职位直接督导范围 人数 A0B1 4C5 10D11 20E21人以上10 职位间接督导范围 人数 A0B1 20C20 100D101 300E301人以上11 本职位管理工作中的责任及能达到的程度 一般员工可不答此题 A要负责分派工作 按规定检查工作成果 达成目标 B要能很快熟悉新接受的工作 排定计划 C要能解决工作中的矛盾 不同部门的活动 达成目标 D要能有效分配组织资源 做出最佳激励政策 确保员工与公司的最大利益 12 本工作所需的行政专业能力A例行性 重复性工作 B例行性工作 偶尔需要个案处理 C需要依经验改进新技巧解决复杂问题 D需要调查分析研究解决问题 工作分析问卷 13 本工作的责任A按上级指示工作 上级对结果负责 B根据计划进度 安排自己工作 根据内部原则工作 C安排计划 分析结果决策可能与上级协商 D有下属单位 需要制定公司目标和政策 14 本工作职能对公司的影响范围A例行性工作 如果出错容易发现 错误对公司基本无影响 B有限范围内协调工作 错误不易发现 错误对公司有些损害 C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力 D负责一个部门以上功能 本部门最高主管不在时 负责本单位 15 本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16 所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17 所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析 评估与创新 工作分析问卷 18 所需领导力A无需B一般C较强D极强19 所需计划力A无需B一般C较强D极强20 所需创新力A无需B一般C较强D极强21 所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C很快能掌握D一接触就掌握22 列出您的主要工作责任至少8 10条 请按照主次顺序说明 用词要精确 不要摸棱两可 不要官话套话 及每项责任的重要程度 和所用时间 工作分析问卷 工作分析问卷 23 例说明您的工作中常发生的关键事件 发生频率 及每次的持续时间 关键事件发生频率持续时间 次24 明您的服务对象或客户是谁 工作中需要和哪些部门 哪些人合作 频率怎样 服务对象 客户需合作部门 人频率25 您的工作还需要哪些特长 需要什么证照 工作分析问卷 23 请描述您的工作地点及工作环境 工作地点 办公室 80 室内 60 室外 60 出差 常年出差工作环境 温度 40度以上 30 40度 20 30度 10 20度 10度以下光线 明亮 一般 较暗 漆黑卫生 清洁 基本清洁 一般 较脏 很脏危险 无 基本无危险 比较危险 非常危险空气 清新 普通 较差 极差其他 24 您的工作有哪些决策责任 说明您要做哪些决定 及决定会产生哪些影响 决策责任 决策影响 25 您还有其他需要表达的吗 感谢您认真阅读本问卷 祝您工作顺利 工作分析问卷 1 收集与工作有关的背景资料 包括单位及部门组织图 各部门职掌 工作流程图及现有的职位说明书 组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系 以及它在整个组织中的地位 它不仅确定了每一职位的名称 而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报 以及同谁进行合作 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置 现有的职位说明书 部门职掌 或者有关工作的描述性文件 可以作为工作分析的重要参考 工作分析步骤 工作分析步骤 2 选择并确定需要分析的职位名称当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候 如果我们对他们所做的工作逐一进行分析 必然非常耗费时间 在这种情况下 选择典型的工作进行分析是十分必要的 同一个职位的多个岗位 担任相同职务的多个人 使用同一份职位说明书 例如 对相同工种的很多 生产工人 的工作分析 只需分析其中的一人或几个人 并形成一份共同的职位说明书 3 收集工作分析的信息由分析对象填写 工作分析调查问卷 通过分析对象的上级收集或借用其 工作日记 必要的工作可以到现场观察 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件 面谈或电话确认相关信息 除 工作分析调查问卷 外 其他方法视情况选择使用 4 汇总所有收集到的信息按照 工作分析问卷汇总表 汇总所有信息 汇总时如果有不能确定的项目 及时和其相关专业部门联系确认 工作分析步骤 工作分析步骤 5 同分析对象共同审查所收集到的工作信息通过工作分析所得到的这些信息 只有与从事这些工作的人员 以及他们的直接主管人员进行核对 才能避免出现偏差 核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确 完整 同时也有助于 工作分析人员 理解这些信息 此外 这也是一个审查和修改工作描述的机会 6 撰写职位说明书 职位说明书参考框架 基本信息职位名称隶属部门上级领导管辖范围职位目的职位关系纵向关系横向关系工作描述工作任务时间或权重工作权限工作标准 使用工具办公设备机器设施任职资格必备条件期望条件技能与能力职位培训需求胜任特征个性特点资质特征 工作条件工作时间工作地点工作环境待遇标准职位级别薪酬福利标准发展信息相关职位职业生涯规划 对事不对人尽可能具体 可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统 完善任务与岗位的关系 编写职位说明书注意事项 工作说明书基本格式 案例 某企业的岗位说明书 案例分析练习 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净 操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫 但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作 车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投诉后 审阅了三类人员的工作说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地面 服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原村料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有明确写明包括清扫工作 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始 问题 1 对于服务工的投诉 你认为该如何解决 有何建议 2 如何防止类似意见分歧的重复发生 3 你认为该公司在管理上有何需改进之处 人力资源规划 核心工作在于人力资源的供给与需求分析以及平衡问题 人力资源规划 三要素 人力资源的需求人力资源的供给人力资源供需的平衡 人力资源规划的类型 从形式上划分p17狭义的规划 从企业战略和发展目标出发 根据其内外部环境变化 预测未来发展对人力资源需求 以及为满足这种需求所进行的一系列活动 广义的规划 企业所有各种各类人力资源的计划的总称 人力资源规划的内容 人力资源规划包括 总体规划和专业业务计划总体规划 是有关计划期内人力资源开发利用的总目标 总政策 实施步骤及总体预算的安排 专项业务计划 人员补充计划 人员使用计划 提升计划 教育培训计划 薪资计划 退休计划 劳资关系计划 人力资源计划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起