毕业论文-国贸方面

本科毕业论文题 目 中外大型零售业跨国公司营销模式研究系 别 国际经济贸易系专业班级 国际经济与贸易系*班姓 名 指导教师 年 月 日内容摘要随着中国加入WTO和经济全球化的迅速发展，世界零售企业50强中已有70%在中国抢滩登陆，这些国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，并加速在大中城市的全面扩张，以图在中国这块巨大的市场上分一杯羹，而连锁经营正是零售巨头们最常采用的经营模式。面对已经过几十年成熟发展的外资零售巨头们雄厚的资金实力、庞大的营销网络，仅起步十几年年轻的本土超市面临着国际国内两条战线的激烈竞争，但同时也为我国内资超市的改进与提高提供了有利的契机。本文在分析中外超市基本状况的基础上，研究中外大型零售企业商业模式的不同,首先指出中外零售业的基本状况,其次提出我国超市应该借鉴国外超市发展经验，最后对外资大型零售业的成功商业模式加以研究并提出改进超市管理的措施,从而为中国内资零售企业的发展献计献策。关键词：大型零售业;营销模式;比较研究对策AbstractWith Chinas accession to the WTO and the rapid development of economic globalization, the top 50 existing retail enterprises in China, 70% of the subordinate enterprise has the large international retailers in China formed a certain scale, and accelerate the overall expansion in large and medium-sized cities in China, in this huge market partake, chain operation is the most commonly used the retail business model. Facing the already after decades of development mature foreign retail giants are abundant capital actual strength, huge marketing network, only started 10 years young supermarket faced two fronts of domestic and international competition, but also for our domestic supermarket improvement and improve has provided the favorable opportunity. Based on the analysis of the basic condition of Chinese supermarket, based on the study of large retail enterprises and commercial mode, and the different points of retail first, secondly, puts forward the basic conditions for the development of supermarket supermarket should experience abroad, and finally to foreign large-scale retailing business model to study the successful management, and puts forward the measures to improve supermarket, for the development of Chinas domestic retail enterprise culturel.Key words：Large retail sales,;marketing mode;comparative research strategies18目 录一、中外超市的基本现状（一）我国超市经营管理现状1（二）外资超市经营管理现状1二、中外超市的比较分析（一）经营模式的比较5（二）营销策略的比较7（三）物流配送系统的比较12 三、中外超市的差距及我国超市的改进建议（一）中外超市的差距及启示13 （二）我国超市改进建议15 中外大型零售业跨国公司营销模式研究一、中外超市的基本现状按照我国入世承诺，2004年12月11日之后，中国分销行业将全面对外开放，中国零售企业将面临外商强大挑战，零售市场竞争将更加激烈。为了解中外零售企业的竞争力差距，有针对性地做好应对准备，我们选取了多家中国大型零售企业和外国零售企业进行了比较分析。（一）我国超市经营管理现状“按照我国对WTO的承诺，2005年以后外资进入中国零售业不受区域、业态、股权构成的限制。自此，外资零售企业看准了中国广阔的市场前景，都在紧锣密鼓、大幅度地在中国投资。目前，世界零售企业50强，已有70%在中国抢滩登陆，外资商业企业268家，店铺数4502个。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。2003年，家乐福在中国有分店41 家,销售额达134亿元人民币，在2003年全国前30名连锁企业中名列第5；沃尔玛在我国已开设了33家分店，2003年销售额为58.5亿元人民币，计划今后5年内达到500家连锁店；麦德龙集团到2003年底在中国已建成18家商场，年销售额56亿元人民币，2005年计划超过30家。百安居、吉之岛、易初莲花和好又多等外国零售企业都在紧锣密鼓、大幅度地扩大在中国的投资。北京、上海、广州、深圳等中心城市新兴业态的营业额外资企业所占比例已接近甚至超过50%。 目前，我国共有约85万家从事商品流通的企业和个体工商户，从业人员4736万人。其中中小流通企业约占全国流通企业总数的99以上，实现的销售额约占全社会消费品零售总额的90%以上。限额以上批发零售贸易企业近2.6万家，100多家流通企业股票上市，销售收入超过百亿的内贸流通企业超过20个。从数量上看，我国流通企业已经具备较大规模，但放在全球背景下看，我国流通企业全部是中小企业，流通方式落后，竞争力弱，发展后劲不足。”贝里达尔：沃尔玛策略，机械工业出版社，2006年第1版。同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。从2000年的销售额看，中国连锁超市的龙头企业联华超市有限公司仅及沃尔玛的1/80。目前连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，建造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。 以北京市为例：2004年北京社会消费品零售总额为2191.8亿元 (不含居民住宅消费)，比2002年同比增长14.35%；占全社会消费品总额的比重达4.2%。这里，零售业起着巨大的作用。据统计，2003年北京共有零售企业56751家，其中，内资零售企业为56035家，占企业总额的98.74%；而外资、中外合营合作、港澳台合资合作零售企业共 716家，仅占总额的到1.3%。而北京市商务局确定的重点零售企业共有102家，全年销售收入累计为 5691863万元，其中仅有10家企业为中外合资或利用外资或国外品牌的企业，年度销售总额为619051万元，占全年销售总额的10.88%。这一年里，全行业就业人口为1.166,544人，在北京市重点零售企业从业人员共有79520人，内资零售企业从业人员为71194人，占从业人数总额的89.53%。连锁经营已经成为各大跨国零售企业在中国的全新经营模式，而西方四大先进零售业态以配送中心为基础的大型连锁超市、以大型超市为核心连接众多专卖店的规模化购物中心、以大型百货商店为主集餐饮、休闲娱乐为一体的综合性商场和以中小型超市、便民店和折扣店为主的零售经营网络业已陆续现身中国，他们或者以某地为堡垒开展布点战略，或者不遗余力各处抢点，行业竞争日益国际化，并开始了南征北战、攻城略地的全国战役。而我国的内资超市还处于由传统的百货经营向大卖场、购物中心的模式转变中，以世纪联华、家世界、物美等为代表的内资超市在这场战役中受到了前所未有的撞击，也凸显出我国内资超市存在的弊端和不足。世纪联华2008年，新开门店达464家，网点总数已达3,872家实现营业收入达人民币2,070,244万元，较上年增长14.46%，同店销售增长达8.3%。在激烈的竞争环境中，本集团通过积极调整商品结构、引入新品和良好的价格管控保障了毛利率的稳定增长，本集团整体毛利率同比上涨了0.56个百分点达13.55%。家世界集团遵循这样一个策略，即通过在华北地区最具潜力的二线及三线城市达到市场饱和状态而进行扩张。在快速发展了十年之后，我们的销售额及连锁店数量大约每两年翻一番， 2005 年净销售额达到 52 亿元人民币、连锁店达 51 家。北京物美商业集团股份有限公司截至2007年12月31日 ，收益总额约人民币7865805千元，较二零零六年增长38.2%； 综合毛利约人民币1284838千元，较二零零六年增长45.8%； 净利润约人民币300078千元，较二零零六年增长41.3%； 净利润率约为3.8%；与二零零六年基本持平； 零售网络447间；及 可比较店铺销售（同一店铺于不同期间确认的营业额）较二零零六年增长10.2%。华润万家有限公司是中央直属的国有控股企业集团华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。在全球金融危机背景下，2009年中国零售业遇到了一系列问题：客流量减少、销售额下降、利润锐减等。如何看待零售业不景气的现状？有人将此归于大环境不景气，有人认为是网店的发展，有人则认为是价格因素或者促销力度不够，还有人认为是买房买车挤压了日常消费。究其真正的原因，我们还需先从我国零售业在发展中出现的种种症状入手。1 浮肿症中国的零售数据经过反复的统计加工而越变越大，几家典型的连锁上市公司的财务数据约为统计数据的30%，另外的70%基本上是内部批发、加盟销售以及各种类型的重复计算或非同类业态合并计算的结果，这样的统计数据并不精确与真实，这是典型的浮肿症状。2狂热症中国零售企业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间后补，所以，到最后必然无法自控，只能顺着自己发动的机器惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。3败血症受传统思想影响，中国企业都喜欢置地买房这类保值投资，但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候，一切无碍，一旦经营失利，企业马上面临生死关头。如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒塌，供应商将是零售商的终结者，这就是零售业面临的危机，实际上也是供应链危机。有些零售企业的资金来源主要靠发放消费券，预收消费款，零售业因此而成了“亚金融产业”，因此零售业自身也存在“金融危机”。4. 分裂症中国很多企业在创业时齐心协力，成功后反而四分五裂。很多中国零售企业没有败给竞争对手，而是败给了自己。分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩，这是中国零售企业想回避也避不了的一道“生死坎”。从老化中寻求进化,正是因为上述种种弊端而使中国零售企业缺乏核心竞争力，但是以下两方面也是销售下滑的重要原因。从投资因素来分析，内资零售在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，新开门店减少，关店数量增加，这是导致销售下降的基本原因。由于竞争加剧，顾客分流，很多零售公司的销售增加，大部分来自新开门店，新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。零售还是需要依靠投资拉动，我国零售市场的发展潜力很大，如果不投入就会失去未来市场。而未来的投入与30年前完全不是一个能量级的，光靠自我积累远远不够，所以，未来零售业的发展需要与资本市场紧密结合。从心理因素来分析，金融危机首先影响的是消费者的心理预期，由于对环境与未来的担忧，使消费更为理性与保守。这一点从销售数据下降的业态差异来看就很明显：折扣店销售上升，大卖场与标准超市和便利店相比，销售下降幅度最低，标准超市其次，便利店下降幅度最大。心理预期对消费行为的影响很大，心理预期最后影响到实体经济。另外，电视销售、电话销售、网络销售等无店铺销售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的经济形态宅经济。很多人认为内资零售企业受困的原因是因为外资零售企业的侵入，其实，内资企业相比外资企业目前仍具有三大优势：一是地盘优势，近水楼台先得月；二是应变性，国家对外资企业的管制相对较多，内资企业的应变能力与应变条件都应该更好；三是获取资源的途径更广泛。我国零售业过去的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是有效的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。现在进超市如进菜市场，商场广播震天动地，视频广告混淆视听，促销人员吆喝四起。店虽然越开越多，生意手法却没有根本性突破，甚至变本加厉忽悠顾客。我们的零售企业领导人有没有感觉到：自己正在老化，需要进化？从现实问题来观察，我国零售企业目前存在三大缺陷。1 店铺老化尤其是赢利占大部分的“标准超市”的老化程度就更甚。一大一小的两种业态（大卖场与便利店）虽然也存在老化现象，但由于开店较晚，设备设施比“标准超市”稍好。2职员老化店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员。有些公司抱怨：新进大学生当年就流失90%，而且这些大学生都不希望长期从事店铺的营运管理工作。那为什么同样的人到外资零售企业就会充满服务热情与激情，在内资零售企业却总是无精打采。考评导向是关键，有什么样的考评就有什么样的员工。要改变这一现象，关键是要改变内资零售企业的人力资源管理思路，建立新的员工业绩考评体系，更重要的是要把对顾客的尊重纳入到考评体系。3干部老化许多成功的零售企业都是最近15年内白手起家的，他们也是从不懂零售开始的，靠的是实践与经验的积累。但这些经验是在特定的、机遇性成功的背景下积累起来的，很多规则已经不合时宜。在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。这些由外行转变而来的内行，又回归到了“外行”，于是出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。有些从外资零售企业流入内资零售企业的专业干部，若干年以后想离开内资企业回到外资企业，发现自己已经落伍，当然也就无法回归，这就是干部的老化与退化，这些现象将直接威胁到企业的生存。（二）外资超市经营管理现状外资超市历经几十年的成熟发展，已经形成一套成功的经营模式。如今，外资超市将其海外扩展的成功经验也应用到了在中国的连锁经营和进一步发展之中。优秀的企业文化。沃尔玛拥有“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的 “开放式”管理哲学，家乐福推崇“开心购物家乐福”的经营理念，所有这些优秀文化，都是现代企业竞争的法宝。王茜春：“中外连锁超市品行轮市”，/docroot/200204/22/rb02/22100101.htm，2002年4月22日。满足家庭主妇对家需用品的“一站式”购物需求及抓住填补中国国内折扣业态空白的理念都是外资超市在中国获得成功的有利保证。积极发展自有品牌产品，并倡导“保护消费者健康和环境”的全新理念，利用“绿色”的商机争取消费者。家乐福“品质体系”品牌颇具代表性，它是家乐福对自己的消费者做出的一种质量承诺，大大提高了消费者的信任度。符合中国国情。这是家乐福乃至很多外资超市成功经营的首要保证，它们凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，熟知了本土化的意义，使其各个分店拥有独自的财务权，通过比较松散的连锁受到了中国多数城市的欢迎；同时，这些外资超市的选址多位于商业中心区或主交通干道边，这样也适应了目前中国消费者的购物习惯，有利于业绩的提升。强大的信息管理系统。现代化的计算机综合管理系统及全球信息资源共享体系是其成功的有力支撑，正是利用IT系统的全面支持，以沃尔玛公司为首的外资超市高速扩张，并与生产企业直接挂钩，减少了中间环节，降低了进货成本，从而有效的保证了商品的低价位，赢得不可比拟的竞争优势。从上看出，外资零售巨头均采取全球策略，以前瞻式动机进入中国市场；各大巨头都采取循序渐进、从分散投资到规模化的方式投资经营；都采用全球最具发展前景的主力零售业态；都采用先进的现代信息技术手段来经营和管理企业。二、中外超市的比较分析外资超市在国外已运营得相当成熟,进入中国后更是成为了中国企业的强劲对手,所以应该扬长避短，积极学习外资企业经营模式，为自己的发展做好长期规划。（一）经营模式的比较近年来，连锁经营被逐步应用到零售领域的各种业态，被认为是零售业最具活力的经营形式1 外资超市在我国经营的三种基本模式连锁超市经营模式 ，超市生鲜经营概念最早源于1996年进入中国的外资零售企业， 连锁超市经营模式 尽管这些企业来自世界各地。（1） 典型的超级平价购物广场沃尔玛在中国，沃尔玛的主要业态是超级平价购物广场，此外也有山姆会员店和沃尔玛社区店。它采用连锁经营的模式全面进军着中国市场,购物广场以“天天平价”经营哲学为基础，为了实现一站式购物理念，沃尔玛严格控制经营成本，以保持其低价优势，最大限度地为顾客节约时间和金钱。1996年，世界第一大零售商沃尔玛在中国深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。历经10年的发展，沃尔玛基本形成了华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局。（2） 大卖场折扣店模式家乐福世界第二大零售商法国家乐福，虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于他们全国市场的战略的开展。自1995年以变通的合作方式进入中国以来，家乐福将大力发展店铺作为其扩张的第一目标，为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，它打破了常规和连锁经营的管理体制，将在整个中国的经营网络划分成华东区、华北区、华南区、中西区和上海区五大区，并采取遍地开店、全面铺开、各分店自行采购的发展战略。在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价超市是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。（3） 现购自运仓储式批发广场麦德龙德国麦德龙集团位居世界零售业巨头第三，是仓储式超市经营业态的创始者，主要布局华东、华中、华南和华北地区。麦德隆采取现购自运制的经营理念，即顾客带着现金来采购，然后用自己的交通工具把采购来的商品带回家。现购自运制与其他零售业最大不同是为专业顾客服务，即实行商业会员和个人会员制，并将小商店、小酒店等中小型商业和服务型企业以及企事业单位锁定为主要目标顾客，同时旨在利用会员制同目标顾客建立长期的、稳定的、深入的合作伙伴关系。由于麦德隆的产品采取的是大包装，可以给顾客提供整板、整箱，甚至整卡车的商品，而这种商品成本又非常低，所以价格非常具有竞争力。2. 国内超市的经营模式集家居、百货、建材、为一体的大型综合超市家世界我国的内资超市以前大多采取百货经营的方式，但自外资超市的介入，内资超市认识到光靠单一的百货经营方式，只会令自己陷入困境。于是内资超市开始走出老圈子，向国际化靠拢，并结合外资超市经营模式的优点，各自发挥所长，其中，家世界就是一个典型。家世界是我国内资超市的自有品牌，自1996年成立至今，家世界不断探索新的发展方向，当外资超市涌入中国，家世界清晰的认识到，只有根据消费市场的变化不断调整自己的发展战略，才能在这个行业中站稳脚步。于是，家世界开辟了一种集家居、百货、建材、为一体的全新经营模式。家世界将店面分为百货超市和建材超市两个组成部分，其中建材超市又独具特色，从瓷砖、地板、到涂料、灯饰，一应俱全，不但样式繁多，价格低廉，家世界还设置专人为顾客介绍产品，并推出送货上门的服务，深深的赢得了消费者的信赖和支持。（二）营销策略的比较 营销策略的优劣一定程度上决定了企业在市场上的生存能力，好的营销策略可以使企业获得长久而持续的增长。而错误的营销策略可以将企业带入死亡之谷。1. 产品策略适销对路的商品是企业经营成败的基石，超市企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，设计有自身特点的商品策略，是其安身立命的根本。（1） 外资超市的产品策略外资超市的进入填补了我国国外产品的空白，以沃尔玛、家乐福为主导的外资超市不但在我国多种渠道采购商品，丰富产品的种类，而且将欧洲、韩国等外国的商品引进中国超市卖场销售，最常见的要数食品类。这样，我国消费者的选择余地大了，对商品的认知和比较也更为全面，同时也为居住和生活在我国的外国人提供了便利。在售卖公众知名品牌的基础上创立自有品牌，是现今许多超市所走的营销路线。细心的消费者走进欧尚、家乐福、易初莲花等大型超市，就会发现贴着超市自身品牌的商品无处不在，小到纸巾、纸杯、面包、饮料，大到食用油和床上用品，品种繁多的自有品牌商品在超市悄悄蔓延，占据了越来越多的货架，以低于同类商品的价格吸引了不少消费者。自有品牌的开发，是连锁超市营销中的一个有效突破点和切入点，因为创立自有品牌，无须支付品牌使用费，商品从生产商手里可以直接到达销售企业的配送点，减少了商品供货代理的中间环节，大大降低了成本，同时还可以节省大量的广告宣传推广费用，依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。拥有自有品牌商品的超市，在竞争上避开了价格战，从而获得了更高的利润。（2） 内资超市的产品策略目前，我国内资超市逐步引进国外商品，扩大了经营的范围，满足了更来华的外国人的居住饮食需求，可以说，我国的内资超市正向国际化靠拢，并将我们的名牌引向国外。“据了解，家乐福目前已经有1000多种自有品牌产品，占总商品消费比例的5%；沃尔玛已有12大类近1000种的自有品牌产品。在欧洲自有品牌商品比例达23%，北美达16%，亚洲平均只有4%。相对而言，内资超市所经营的自有品牌商品品种还很少，一般不超过500种，比例不到5%，目前大多数本土连锁超市对自有品牌的开发仍处于尝试和萌芽阶段。以家世界为例，其自有品牌主要分布在一些消费者品牌忠诚度不高、价格弹性相对较大，且生产商产能过剩的一些快速消费品上。如饮料类、休闲食品类、纸巾类、服装类等，这些商品类别还具有“专有技术要求低、消费者具有价格偏好、供应商资源多、消费者购买频率高”等特点。近年来，家世界不断调整其产品结构，改善产品质量，陆续推出自有品牌的特色商品，形成了集产、销、送一体化的经营方式。“随着家世界产品的推广，声誉的提高，其自有品牌商品也不断推陈出新，深受广大消费者的认可和信赖，这是本土超市与国际超市经营理念接轨的一大努力。” 赵艺、陈宇、蒙惠芳：“在穗中外连锁经营超市的比较分析”，/jingguan/Article_Print.asp?ArticleID=718，2006年4月14日。2 价格竞争策略对于大型的连锁经营零售商来说，其最主要的竞争优势还是在于低价。商家都清醒地认识到，因为有了众多选择，所以大多数消费者根本不会把钱花在同一个卖场，虽然说他们购物的频率高了，但每次在一个卖场花费的金额却减少了。针对消费市场的变化，中外超市也使出不同的价格策略积极应对，以价格优势赢得竞争的上的胜利。（1） 外资超市的价格竞争策略外资超市或者通过定期促销活动，或者以周年店庆的形式压低商品价格以吸引消费者，增加销售量，赢得薄利多销。例如，沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中独占鳌头，在中国市场，天天平价也成了其成功之道。（2） 内资超市的价格竞争策略内资超市逐渐由单独依靠降低价格、拼优惠条件等粗放式的价格竞争向灵活定价，提高商品的单位附加值的集约式的价格竞争转变；由传统的封闭式竞争向全面开放式竞争进一步转变。家世界和世纪联华等内资超市的定价策略与家乐福较为相似，他们所采取的价格策略是敏感性商品超低价，非敏感性商品利润贡献价、自由品牌权变价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的组合策略。敏感性商品多为消费者的日用品，即频繁购买的生活必须品，如牙膏、洗衣粉等，消费者对商品的价格较为了解，由制造商做大量广告和减价促销活动，多采取低价销售。非敏感性产品多为选购品和特殊品，购买的频率较低，具有品牌偏好和忠诚性，如电器、名表等奢侈品多采取高价销售的营销策略。超低价消费品毛利率很低，但薄利多销可积聚大量人气，同时还可从消费者购买的非敏感产品上收获更多回报。内资超市一直极力塑造自身超低价的形象，每天都有特派的价格调查员出访多家超市，一旦发现其他超市的敏感商品价格更低时就会把自己的价格也降到同一水平。内资超市重视超低定价对顾客的吸引力，更符合消费者的承受能力，但从大体来讲，许多商品的价格依然会略高于家乐福等外资超市，这是因为还受到了成本因素的影响。3 销售渠道扩展策略销售渠道的扩展对零售业来说十分重要，大力扩展销售渠道可以给企业带来更广泛的盈利。（1）外资超市的销售渠道扩展策略随着经济的发展，社会的进步，超市的商品也不仅局限于卖场内的销售，越来越多的外资超市开始转向社区便利店，以贴近人们生活的需要，但是这种便利店还为数不多。此外，外资超市利用先进的科学技术手段，将网上购物的理念进一步引进中国，开设了网上超市的新型销售模式。例如：沃尔玛、家乐福都有自己的网上超市，人们可以在网上订购商品，并在网上进行电子支付，商家就会在约定的时间内送货上门，使人们足不出户就可以买到称心如意的商品。（2） 内资超市的销售渠道扩展策略内资超市很早就开始转战社区便利店，虽然他们规模小、商品种类也很少，却适应了人们快节奏的生活需要，给百姓提供了极大的便利，逐渐形成了自己的品牌，例如“大方便利”就受到了人们的普遍认可和喜爱。另一方面，鉴于国外的先进经验，我国的内资超市也纷纷推出自己的网上购物超市，如：乐购和联华超市分别在青岛和上海开设了他们的第一家网上购物超市。浏览我国内资企业开设的网上超市后，你就会发现，网上的商品品种繁多，包罗万象，只有你想不到的，没有你找不到的商品，并且商家们对热点推荐的商品还会有不同的折扣，极大地吸引了人们的兴趣。4. 本土化策略本土化策略使得外资企业更快更好的融入了本地的经济和人民的生活。（1） 外资超市的本土化策略外资超市最核心的战略就是实现本土化，这必然就离不开企业文化的本土化。在我国像家乐福、麦德龙等外资超市凭借多年的海外扩展经验，很快就适应了我国的民族消费习惯、价值取向、人文环境。它们将生产、营销、管理、人事等经营等诸多方面融入了我国，使得本土化获得进一步持续深入的发展。每逢中国传统节日临近时，外资超市的本土化战略就尤为明显，比如端午节、中秋节、春节之季，外资超市都会在店内营造出喜庆的氛围，并推出各式节日礼物和传统美食。当然，在外资超市本土化策略的应用上也有失败的例子，如沃尔玛，这个世界排名第一的零售巨头，在中国却屡受挫折。众所周知，沃尔玛向来是以低价著称，但在中国，他的全球采购配送体系却没能发挥所长，导致商品价格的竞争优势也没有完全显现出来。 （2） 内资超市的本土化策略内资当地超市也在发展中迅速壮大，主要得益于本土优势。本土超市熟悉我国的地情、商情，能根据顾客不同需求迅速调整经营方向。因此，我们更要因地制宜单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权，同时减少仓储和物流成本，结合自己的优势集中全力迅速发展。沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视，沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体，它所能够爆发的力量将是无可限量的。 5. 售后服务策略售后服务是零售业维护客户资源的重要手段。（1） 外资超市的售后服务策略在售后服务方面，外资超市一直是值得我们学习的榜样，为获得顾客的认可和喜爱，外资超市更多的是在服务方面下足了功夫。工作人员的服务态度也体现了超市的形象、和企业文化，是企业品牌的延伸。免费购物班车的使用，让更多的人免去了交通不便的烦恼，顾客不再担心超市的远近，同时也解决了停车难的问题，做到顾客开开心心的购物来，安全满意的送回家去。（2） 内资超市的售后服务策略内资超市对服务的要求也越来越高，他们意识到如果有一个顾客对超市的服务不满意，那超市失去的就不只是1位客户，而是这个人所能影响到的至少50位潜在客户。因此，内资超市开始重视对员工的培训，提升他们的素质和业务水平。另外，内资超市也广泛使用免费购物班车，和外资超市齐头并进。但是，内资超市也有很多不足之处，如：外资超市不论是否节假日都显得很宽松，绝不会出现人满为患的景象。而国内的超市，节假日人头涌涌、摩肩接踵、水泄不通，时常可见“塞人”现象，也许在许多消费者看来，这一直很正常。一来说明中国人多热闹购买力强，二来说明消费者购买时间的趋同；三来说明零售商的生意红火。但从另一个角度来审视这个问题，就不难看出人多扎堆的现象，说明零售商各个环节上提供的服务不顺畅，服务流程效率低下，这包括商品摆放区域规划不科学、物品堆放杂乱、标签颠三倒四、客流通道设置不合理、服务器械不合适、工作人员效率低下等等，虽然从外表看起来这些都是“鸡毛蒜皮”的小问题，但却关乎消费者的切身利益，体现出商家的服务能力还差得很远，没能提供相应的配套服务。（三）物流配送系统的比较 物流是企业的第三利润源泉，做好物流配送体系是对零售企业至关重要的。1. 外资超市的物流配送系统沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输相结合，采用全球统一采购战略，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是店面较少，没有大规模的配送中心，而这两者又是相辅相承的，店面少就无法支撑大规模配送中心的建立与运营。所以物流优势无法发挥出来。在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。 家乐福使用的是全球电子采购系统，采取分店自行采购本土化模式。“家乐福的分店自行采购模式给予了店长很大权限，使其能针对当地市场需求及时、灵活地控制库存、调整商品结构。本土采购模式不仅是家乐福本土适应的一步策略，还为其节约了大量成本，直接与生产企业联系减少了中间环节，以便其实施低价策略，销售额一直节节高升。家乐福拥有自己的电子信息系统，还大大减少了信息搜寻成本，例如当市场上出现某种采购意向时，就能迅速寻找到合适的采购商，以最低成本价格进货，能够对商品进行实时监控，及时了商品的业绩和及时补货。由于家乐福没有大仓库，因此各个门店进货通常是量少样多频率高。为了满足这个需求，家乐福从1997年起将其物流系统外包，充分利用第三方物流提高了整条供应链的效率，成本也得以大幅下降。”李蕊：“从中外之争看中国流通业的发展”，/Browse/ShowDoc.aspx?Code=3-5&Id=2006052608504188060，2005年。2 内资超市的物流配送系统内资超市采购具有区域局限性，要想大规模的跨地区采购很难进行，因此经常出现货源不足的情况。如何降低企业运营成本，提高企业的核心竞争力是内资超市目前急需解决的问题。商品的引入、配送等等是一个有机互动的整体，各个环节都需要专门的技术进行精心管理。我们只有把运用科学结构模式来作为经营的指导，才能使商品的引入、经销等，减少各个环节员工的工作量，适宜性的采用第三方配送机制，才能提高企业的工作效率，完善我国内资超市的物流配送系统。三、中外超市的差距及我国超市的改进建议 目前国内大型零售企业相比国外大型零售企业而言存在着诸多不足，学习国外企业的先进经营模式，摸索出一条适应时代发展的经营之道，中国企业任重道远。（一）中外超市的差距及启示1 营业额和市场分布的差距“分布的差距是我国的发展主要集中在经济发达地区. 我国前30家连锁企业销售额共2704.2亿元（其中包含外资连锁企业销售额495亿），约为麦德龙销售额的1/2，家乐福销售额的1/3，沃尔玛的 1/8。2003年沃尔玛的总资产达到947亿元人民币（约合7837亿元人民币），国内最大的流通企业百联集团总资产340亿元，仅为沃尔玛的4.3%；沃尔玛不仅总资产和经营规模大，而且增长速度快，2003 年其销售收入是华联超市的504倍，其同比增长率达到12.27%，高于华联超市9.85%的增长率2.69个百分点。虽然目前我国大型流通企业处于快速发展阶段，中国零售企业的快速扩张能力有所提高，但与外国零售企业相比，其快速扩张能力差距还很大。 2 技术差距“国外采用先进的技术手段，把信息系统和物流配送管理系统融入到管理中，而我国还很落后。中国零售企业的营销技术能力相比外国零售企业仍有不小的差距。中国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%；人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%。郑州亚细亚、福建华榕、日本八佰伴、美国凯马特等企业失败的教训表明，只要企业生存和发展，就需要不断提高营销能力。中国零售企业在运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、敏锐捕捉市场需求等营销技术能力方面与外资零售企业相比存在明显差距。”菲利普科特勒：营销管理，上海人民出版社，2003年第11版。 3 管理方式差距国外注重员工的积极性的调动，但国内却习惯传统的营销方式，看重产品的销售和利润的获得。多数经验型人才成为了中国零售企业的中高层管理人员，其比例在85以上。这一部分人在经验积累上是足够的，但受到文化层次、知识结构等因素的制约，制约着他们的上升空间，应对新一轮的国际化竞争显然力不从心；而外国零售企业中，各主要部门都部署了一批具有先进经营理念的高级管理人才和国际性人才，在起跑线上首先就占了先机，如麦德龙集团十分注重国际性人才的培养和储备，管理人员国际之间流动性很强，为全球扩张准备。另外，在人才的争夺中，中国零售企业也明显处于劣势，外国零售企业凭借其优厚的待遇、完善的职业生涯规划、良好的企业氛围已率先赢得求职者的青睐，这反过来将加重中国零售企业高级人才短缺的矛盾。4. 品牌价值能力的差距外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5%，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元，而国内影响力较大的华联超市，按照总资产5%的比例计算，无形资产只有0.6亿人民币，差距不言自明。事实上，自1995年家乐福登陆中国至今，其品牌形象已经深入人心，并随着扩张趋势在不断强化。而在国内市场中生存发展多年的中国零售企业虽培养了不少区域品牌，但全国性知名品牌甚少，而且还没有培育出一个具有国际知名度的品牌。 ”陈广：家乐福超市攻略，广州南方日报出版社，2004年第1版。当本土超市遇到强大的外资连锁超市时，为什么外资超市能够做到这么迅速地抢占到我国的市场？为什么能够赢得国内消费者的青睐？总的来说，“天天平价”、“一站式”消费等理念不断刺激着国内的消费者的神经，外资连锁超市就是靠着低价格、高质量、高服务占据了零售业的领导地位，不论是在硬件设施上，还是在经营理念上，都将内资超市远远的甩在了身后。经济学中有一种“鲶鱼效应”，它原指鲶鱼在吞食小鱼的同时，也激活了其它小鱼在逆境中的生存能力。我国本土超市就是逆境中的鲶鱼，他们应该在面对世界零售巨头的同时，也不断整合资源，学习先进的管理，建立自己的物流体系，提高服务质量，不断抬高自己的竞争地位，力争健康成长，才能与“鲶鱼”共存。我国的各大超市都跃跃欲试想与外资超市比高下，口号一浪高过一浪。上海联华超市、深圳华润集团、天津家世界超市就是涌现出来的不断成长的本土连锁超市。无论是通过学习外资连锁超市模式，还是在实践中不断摸索，外资超市的介入给了我们无穷