如何提升竞争力

如何提升竞争力,第一讲营销业务作先锋,杨望远,前言,红海 Vs. 蓝海二个业务员到非洲卖鞋的故事 泰坦尼克号的启示,营销业务须懂技术,大量重复运用之技术皆可标准化凡标准化之技术一般人皆可学会产品技术生产技术懂 Vs. 会,准确掌握市场趋势,购买者（Buyer）市场 Vs. 使用者（User）市场变数及变化皆可掌握 简易有效的市场调研,变数及变化皆可掌握,稳定趋势 占80%多重选择 占15%一定范围 占5%万一,简易有效的市场调研,样板店信息分析各国/各区官方发布之信息展览会原/物料供应厂商之信息委托学术机构调研,配合产能及库存接单、销售,有什么卖什么、难卖能卖荒田 Vs. 良田绩效奖金导引,随订单附规格确认书,无疑虑与无争议之开发及生产出货大幅降低规格变更次数掌握顾客真正需求,确保帐款如期回收,卖货的是徒弟，收帐的是师父交易争议之快速有效处置经营不善、资金挪用、恶性倒帐之事前防范,交易争议之快速有效处置,客诉不良罚扣/退货窜货纠纷直营店与加盟店价位争议促销/扫货/切货价格争议,没有说不景气的权利,养军千日，用在此时没有不景气，只有不争气市占率、普及率、上架率、销售信息,掌控三个数字,每日平均拜访客户家数每次拜访平均成交率每笔平均成交金额,营业的层别简化及有效管理,决策、规划、协商、执行层别简化营业日报有效管理信息化与信息反馈,营业日报有效管理,格式化、文字化每日限时传回异常即时有效处理未达标及时检讨处理,交流与结论,创新需求，创造市场 地球是平的 渠道为王,第二讲研究开发好又快,前言,无中生有（发明） Vs. 有中改善（发展）不发明，只改进真正的专家,研发须订出标准,任何岗位工作皆可订出标准作业标准标准工时工作纪录及结果查检表（Check List）,订出开发进度表,On Schedule（如期）、On Spec（如质）、On Cost（如价）量产交接与生技、品管、生产、采购、 划分权责绩效衡量（能力及努力）,建构标准化、模块化,模块乃无数人、无数时、无数标准积累之精华大幅缩短研发时程，提高研发质量，降低研发门坎Trial Error Trial Exercise （方向、范围、参数）,标准架构，统一改法,由标准架构（模块）起步，否则须签准； 依统一改法开发，其它人可接手 标准，标准 实际，修改 （价值上亿，万用万灵之公式）标准化 Vs. 客制化（以模块化中转）,新品开发企划及权责划分,目的、需求、规格及预定销量企划及选项与营销业务权责划分,企划及选项,5W2H：What 、Who、 When 、Where 、 Why、 How、 How much 内部选项外部选项,最佳且合理之设计,好卖 Vs. 好用真正满足顾客（非客户）的设计理性 Vs. 感性,管制设计变更（ECN）,从源头（业务、设计、管理）大幅消除计算器化后由源头变更文档分发、签收、变更、旧档回收、管制,研发的层别简化及有效管理,标准作业80、一般技术作业15、高层技术作业5分层派工，有效管理，一师带六徒纳入日常管理,交流与结论,莫被技术唬倒师也会消失尊师而不畏师,第三讲库存管理百分百,前言,管钱 Vs.管物高墙重锁 Vs.分散开架安全库存 Vs.周转库存前置时间,库存的定义,一切有价值的资产: 原物料、 半成品、 成品、 土地、 厂房、 机器、 人力、 时间、 商誉、安全、便利、平价囤积居奇 Vs.快速周转全方位库存,料帐百分百相符,ABC 分类清仓盘点实盘切帐确实执行进、销、存每日逢零逢低动态循环盘点,ABC 分类,类: 品项约占5%， 金额约占70% 严格管制B 类: 品项约占20%， 金额约占20% 一般管制C 类: 品项约占75%， 金额约占10% 简单管制,叫货月结法,类交使用单位管理复仓管理法一仓格用完直接叫货厂商次月初以月结单请款请购、订购、入库、领用、付款、等手续月结一次,每日逢零逢低动态循环盘点,只盘A 、B 类每日利用10-15 分钟有生产领用才抽盘帐上为零或低于设定数量才抽盘类 2次/月、B类 1次/月未逢零、逢低者每月列帐检讨取代其他盘点,零库存(JIT),供应链管理(SCM) 异常根本解决化整为零以周转库存取代安全库存并解决尾数问将一切不必要之库存降为,呆滞废料的处理,呆滞废料定义定期出报表依序送权责单位限期处理反馈至源头要求改善,呆滞废货的处理,呆滞废货定义定期出报表依序送权责单位限期反馈至源头要求改善,化被动为主动的库管,自来水仓领料改配料订货改配货企业资源规划(ERP),库存的层别简化及有效管理,品项大幅减少品名力求统一手续大幅减少重工及搬运大幅减少就源输入及主管稽核,交流与结论,到案不需船货畅其流信任与事后异常查核,第四讲 产能效率翻倍升,前言,轻音乐进行曲产量 Vs. 产能效率须不违背品质合格、 安全保障、 作业合理,简明工作因素法（BWF）,动作分析， 方法改善的观念及技巧正确的作业标准科学分析的标准时间,科学分析的标准时间,可印证、 可测试，正常人做得到动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善轻松顺畅高效率,正确的作业标准,彻底改善且具竞争优势每个人做法及结果一致正常作业及变化调整、 状况处理的教战守策,生产线及流程平衡,平衡效率须达90%以上瓶颈设法突破充分调度降低不平衡损失,產銷順暢,依標準產能接單及排產銷計畫異常根本解決做好銷產協調掌控實際進度並做好調度,異常根本解決,不良重工缺料待工機故停工設變過度淡旺季、 大小月落差大,異常根本解決體系,發生單位： 提報異常並確認改善結果管理單位： 掛號、 分案、 列管、結案主辦單位： 追查責任單位並確認改善結果責任單位： 治本方案及完成期限,多種少量的迷思,類、種、樣一棟大樓的細部工作分解快速換模/換線模塊化生產,使用率及效率,使用率=實作時間/投入時間= 85%效率=實際產量/標準產量=100%與其補人、 加人不若先提升二率,生產的層別簡化及有效管理,作業必須徹底改善且具競爭優勢異常需根本解決新手須快速變熟手產銷需順暢,交流与结论,整合現有資源激發腦力及潛能善用科技及方法,第五讲全员品管零缺点,前言,零缺点 Vs. 全良品广义的品质品质故事,品质是谁的责任？,人人有责还是品管负责?制定品管规范教导及督促执行品管规范品质异常真因追查各自对本身行为及结果负责,如何做好品质,检查制造设计业务管理全员货B货C货高级中级低级高价中价低价精品货大众货排档货,缺点层别,严重缺点主要缺点次要缺点轻微缺点全良品(扣点制)零缺点,严重缺点,造成生命或身体伤害绝对不能出货有过失责任无过失责任,主要缺点,欠缺部分功能原则不能出货客户同意则有条件出货,次要缺点,部分功能未达标准但不影响使用扣分未低于合格分即可出货内规行规国规,轻微缺点,外观瑕疵不影响使用扣分未低于合格分即可出货实用面心理面,全良品的三道检查,源流检查占80%自主检查占15%顺次检查占5%不做、 不交、 不收制程抽查谁来做?,品质稳定,品质合格靠技术， 品质稳定靠文化三道标准四道检查,三道标准,作业方法标准占80%作业条件标准占15%原始设计标准占5%,四道检查,有没有标准?有没有照标准做?照做结果是否符合标准?标准有无定期修正?落实与贯彻,ISO的迷思,目的何在?有何助益?有无阻碍及妨害?是否尾大不掉， 进退维谷?,ISO的矫正,不作假不增负担不合理改善不应付检查说、 写、 做一致为改善及强化体质而做,全员是谁？在哪里？,福利有份， 负责无份?要求大家 ，漏了自己?全员负责的先决条件 找得出来 考绩挂钩,品质的层别简化及有效管理,分清各工序权责做好上下工程交接谁做谁负责追究责任的目的从源头消除不良因素落实贯彻标准化作业,交流与结论,养刁顾客的胃口Made In China人无我有人有我良人良我优人优我廉人廉我转,第六讲预防维护零故障,前言,老人易病 Vs. 旧机易坏保养重于维修， 预防重于保养维护人才好的找不来， 差的不能用， 怎办?零故障是天方夜谭,几流修机员,机器故障立即抢搞好关系是几流的修机员？机器故障抢修不好是几流的修机员？二流修机员一流修机员,三级保养,一级自主保养二级巡回保养三级定期保养,一级自主保养,由维修单位制定自主保养表由维修单位将机台清理、 标示好由维修单位教会机台操作者交由操作机台者执行简易之清洁、 检查、 润滑轮班保养项目须分开机器故障前一定有徵候,二级巡回保养,由责任区维修员执行特殊工具之清洁、 检查、 润滑针对一级保养故障徵候予以排除针对一级保养查核是否确实,三级定期保养,依机件寿命设定期限视人力及技术水平决定自做或委外将机台拆开， 清理，校正， 更换届龄件， 重组核算修缮效益,维修作业标准,事前防患， 事中保养， 事后排除拆、 搬、 装、 修理判断如何修及如何改良BWF分析维修手册,维修标准工时,BWF分析待命不算工作异常须列管改善,考核能力及绩效,维修日报核算效率定期技能测试机台故障一定是三级保养不确实,一师带六徒,可推广运用于任何专业 免于技术专才难求、 难管、 难留之困扰推而广之： 一师带六助师， 每助师带六徒， 可做四十三个师傅的工作， 甚至因分工合作及有效管理，避免老大 ，绩效更高,不可抗力的迷失,台风、 地震、 洪水是天灾还是人祸?机台老旧、 新手、 操作失误、 停电、 是不可抗力?机台故障不可预知?不能预防?,不可抗力因素的矫正,落实贯彻三级保养与绩效挂钩直属主管事前查核举证责任,全面预知管理,TPM： Total Predictable Management故障损失不赀， 甚至不能承受科技及工具进步， 已能自动侦测故障徵候没有不可抗力， 没有任何故障的借口优势竞争的必然方向,维护的层别简化与有效管理,建立维护作业标准及标准工时设置机台保养查检表汇整故障排除一览表设置机台履历表故障工时与损失统计及追踪改善维护人员绩效考核,交流与结论,机器无新旧， 只有保养好坏运用专家系统外修的惊人改善实例,第七讲采购外包皆得利,前言,买的不比卖的精？采购是大爷?肥缺?SQA委员会协助厂商改善,几流采购,杀价的采购属几流？二流采购议价一流采购计价,采购须能计算成本,借力使力木工不要找铁匠货比三家估价明细汇整最低单项加计合理利润,采购实例,悬吊输送带模具轴承外包组件,SQA委员会,由采购、 品管、 IE、 生技、 开发、 等相关人员组成执行供应厂商评价针对厂商交货问题予以辅导改善设定降低成本目标协助厂商执行并反馈部分成果,掌控供应厂商产能负荷,建立产能负荷表并有效管控选好备份供应厂商做好订单分配及调度要求供应厂商同步成长,肥缺、应酬、回扣的迷失,不如此生意难成?或如此生意好做?肥缺、回扣是制度使然应酬是恶习使然夜路走多一定遇鬼,矫正措施,制度明定严惩违犯计价不留额外空间培养交情取代交际公正考核舍弃旁门台塑与捷安特的实例,全球运筹（Global Logistic）,采购外包全球化不论企业规模， 包含个体户入世必然课题，不如及早面对供应链管理（SCM）的正面积极做法沃尔玛与牙医诊所的实例,采购外包的层别简化与有效管理,层别决策与执行层别例行与例外层别旧有与新增以ERP系统简化流程、 表单、 手续以ABC分类简化工作、 品项有效管控交期、 品质、 成本,交流与结论,地球是平的互利共生T-Commerce + e-Commerce,第八讲降低成本合人性,前言,微利 Vs. 暴利降低成本还要等到何时?真降?还是假降?成本+利润=售价售价-成本=利润售价-利润=成本,开流节源,冬凉夏暖不急之需道高一尺， 魔高一丈贪小失大,裁员关厂,成本降到0的做法增员扩厂膨胀?抑是成长,降低单位产出成本,开源节流降低成本30%规模经济PVC粒与色拉油的实例,标准成本,直接材料直接人工制造费用管销费用经彻底改善且具经争优势,直接材料成本,材料明细表BOM单价损耗率,直接人工成本,标准工时工资率使用率效率,单位制造费用,单位固定制费= 全年固定制费/全年产销约当数量单位变动制费固定+变动直材+直工+制费=制造成本,单位管销费用,单位固定管销= 全年固定管销/全年产销约当数量单位变动管销固定+变动 (取固定%)制造成本+管销费用=总成本,降低成本30%,直接材料成本 VE、 SQA、 降低损耗率、 提高品值铁垫片实例制革实例,降低成本30%,直接人工成本 易制化设计、 产销平衡、 生产线平衡、 效率及使用率合理、 工资率合理欧美日人工成本高?东南亚人工成本低?效率3-20倍提高,降低成本30%,单位制造费用 固定部份倍增产量 变动部分比照直材土地、 厂房、 机器、 设备倍增使用率外包调节,降低成本30%,单位管销费用 固定部份倍增销量 变动部分改善降低倍增销管绩效简化销管渠道,降低成本须知道原因,抑低、 隐藏?数字游戏气体节省气实例,降低成本须符合人性,你家的 Vs. 我们家的切身相关你了解人性吗,成本管理须考量管理成本,花500元管5元?管得滴水不漏成本最低?什么都管绩效最高?,成本的层别简化与有效管理,标准成本实际成本日结/周结/月结针对异常改进提高目标不断进步,交流与结论,价值工程（VE）的推广运用该赚未赚等于赔浪费可喜， 闲人可贺,价值工程（VE）,V(价值)=F(机能)/C (成本)捷安特与LVNIKE为何一支独秀?,第九讲薪资奖金双面刃,前言,薪资高 Vs. 成本低不能或是不愿薪资该不该公开?饮鸩止渴,薪资奖金趋势,职务与贡献取代职位与年资叙新变动薪资比率愈来愈高量化指标， 成果考绩兼职、 部份工时、 居家工作、 外包、 内包、 钢领取代体力劳动者、软领取代白领,量化指标， 成果考绩,任何岗位工作皆可订出量化指标日日考绩、 自己考绩、 成果考绩先团体再个体每个人只愿真正努力做可被衡量的工作积极性来自努力的贡献与报酬成正比,你想要加多少薪资？,靠谁加薪?3-3-3日本某企业加薪的争议,60与103专案的省思,年龄+年资=60可申办优惠退休职位高未必重要，年资久未必贡献大出社会10年，最后岗位任满3年即劝退10年经验却3年不动，已僵化了真正的仁慈与照顾,绩效管理,绩效管理的目的绩效管理的正确有效作法切莫急病乱投医新旧办法交替,绩效管理的正确有效作法,正常水平-100%实际水平 一般平均约40%高绩效水平 可达133%合理水平 80%,正常水平,正常人正常情况正常努力彻底改善竞争优势,绩效管理的正确有效作法,奖惩的目的,奖遭嫌，惩受怨?奖导致作假，惩避免被抓?改过迁善，好还要更好有效的奖不会报复的惩,奖金设计原则,与企业目标结合给在标准上参照期望水平记算简单明确除外责任分担,奖金设计原则,明订变动条件分高、中、基层适死机率的奖金比率奖金愈高，薪资成本愈低,薪奖的层别简化与有效管理,工作分析工作改善与简化工作评价薪等归级薪奖水平量化指标成果考绩,薪奖水平,供需情况同业比较地区行情固定+半固定+变动高薪资，高绩效,工作评价,组成工作评价委员会讲解工作评价要素整理出所有岗位职务各委员自由心证予以排序误差超出10%之项目重排政策分等,交流与结论,重赏之下必有勇夫？1:3 1:5高薪主管的价值,第十讲全方位人才复制,前言,资产资源Business Unit单能多能全能单能单职多能多职随需调职,新手多久成老手？,新手难派工且不好用老手迫不及待且难用难管多久成熟手?分段式派工,分段式派工,重复作业占80% 照标准做 2-14天熟练调整作业占15% 依Q&A练习 0.5-3月熟练异常处理占5% 视各人造化 3-12月熟练,培训永远嫌不够,上课才算培训?真正有效的培训 工作演练、 自我进修积累足够经验， 上课可补不足培训无所不在,师也会消失,一个萝卜一个坑一个萝卜多个坑95%的单能单职会被取代律师、 会计师、 医师、 工程师、 老师、 顾问师、 法师、 程序师、 专家系统、 大师光盘、 软件包、自动机械、DIY 、外劳、网络、,人才复制,作业标准及教战守策考试、轮岗、实质代理赛马机制与丛林法则,赛马机制与丛林法则,赛马筛选新人丛林造就人才作战乃最佳养成将军的方式,专案管理的趋势,全方位人才大量渴求专案如同作战3-12月须养成200位总经理传统组织趋近专案组织,培训效果提高百倍,课前课后问卷课后讲授及评分三至六月间缴交运用心得报告与升迁渠道结合,培训的层别简化与有效管理,确立升迁渠道与目标管理结合定期测试笔试、 口试、 实做定期休假与实质代理任期与轮岗,交流与结论,温室中的盆景 Vs.荒野中的大树人即人才信任的魔力,第十一讲计划产销BTO,前言,计划生产订单生产多样化、 小众化、 客制化、 独一无二Vs. 大量化、标准化、模块化、大同小异轧铜厂实例,计划的目的,拿破仑与德鲁克之名言计划并非完全照做， 而是参考，应变，调整出最是行动方案计划须针对可能状况事先拟妥预备案凡事豫则立，不豫则废,产销,BTO (Build To Order) CTO (Configure To Order)计划大量模块化生产配送订单快速客制化组装出货BOM 、 条码、 灯号,计划大量模块化生产配送,将成品分割为数(十)个半成品之标准模块自行依据市场趋势及客户预测计划以经济批量生产成品模块配送至发货仓库库存抑低，通用性高,订单快速客制化组装出货,月天时手提电脑、手机、汽车、书报杂志、品牌衣鞋、家具、UPS的另类任务出货至店，甚至终端消费者,订交期愈来愈短,供过于求，不能大幅缩短就汰换没浪费生产(Lean Production)某鞋业的 X 计划模块化程度高低决定成败,不确定因素,市场、客户、供应厂商、竞争同业、天候、时机、政经环境、地理条件数据、经验、研判、测试、调整自废武功、放弃权利、荒怠作为牛肉面与麦当劳,图示,执行无力,位卑权低各单位不配合大家一起来时间不足,时间管理,工作依优先排序消除不必要工作例行工作标准化做好工作安排消除不平衡损失提高工作效率,工作依优先排序,重(非做不可)且急(有时效) 5%轻但急 10%例行工作 25-70%重但缓轻亦缓无效工作,无效工作,过度生理需求善后/救火重复可授权/可改善,5W2H,What 目的Who 唯一主办、协办、利害关系者When 时间管理Where 因地制宜Why