精选总结-《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享

领导梯队全力打造领导力驱动型公司TheLeadershipPipeline 美 拉姆 查兰 RamCharan 斯蒂芬 德罗特 StephenDrotter 詹姆斯 诺埃尔 JamesNoel 1 作者简介 拉姆 查兰全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问 涉及的内容包括公司治理 以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面 是杰克 韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一 在为GE 杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教练辅导的近40年中 他的穿越时空的哲学理念 卓越的商业洞察力和深邃的管理思想 总是将复杂的商业问题化繁为简 剥离出它们最基本的元素 帮助企业家们聚焦重点 突破自我 与时俱进 赢得了商业界广泛的赞誉和推崇 2 本书概要 每一个组织都追求从优秀到卓越 实现基业长青 但真正的 百年老店 却屈指可数 究其原因 一个关键的因素是企业在持续成长过程中没有完成从 市场驱动 创新驱动 到 领导力驱动 的转型 而120多岁的通用电气 GE 正是这方面的佼佼者 在为股东和社会贡献卓越业绩和丰富经验的同时 GE为世界500强企业培养出了170多位CEO 成为领导人才培养的 黄埔军校 本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式 阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段 6P 每个阶段都要在领导技能 时间管理和工作理念三方面实现转型 同时 详细介绍了领导梯队模型对于公司的绩效提升 继任计划 教练辅导和职业发展的重要价值 3 领导梯队建设三个层次 领导梯队建设的体系模式 包含企业的人才理念 战略 结构 政策 制度和流程 领导梯队建设的系统方法 即领导人才培养的操作手册 领导梯队建设的实战工具 4 领导力发展的六个阶段 1 从管理自我到管理他人 2 从管理他人到管理经理人员 3 从管理经理人员到管理职能部门 4 从管理管理职能部门到事业部总经理 5 从事业部总经理到集团高管 6 从集团高管到首席执行官 5 转型的三方面 领导者的每一次晋升 都需要在以下三方面实现转型 领导技能 培养胜任新职务所需要的新能力 提升领导力 时间管理 重新配置时间精力资源 决定如何高效工作 工作理念 更新工作理念和价值观 让工作聚焦重点 6 个人贡献者 管理自我 工作重点表现在职业技能专业技能高绩效表现 7 一线经理 管理他人 领导技能工作计划 知人善任 分配任务 激励员工 教练辅导 绩效评估时间管理部门时间用在管理工作中工作理念重视管理工作 而不是亲历亲为通过他人完成任务 8 部门总监 管理经理人员 领导技能选拔人才担任一线经理为一线经理分配管理工作评估一线经理的进步教练辅导一线经理超越部门 全局性考虑问题 有效协作 时间管理主要精力用在管理工作中工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门的价值和公司整体利益 9 事业部副总经理 管理职能部门 领导技能管理自己专业以外的其他工作新的 高超的沟通技巧与其他部门协作 同时争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识 长远思考重视其他部门的价值和公司整体利益 10 事业部总经理 管理事业部 领导技能制定业务战略规划管理不同职能部门熟练地与各方面的人共同工作敏锐地意识到各部门利益点 顺畅沟通兼顾长远目标与近期目标的平衡对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多时间分析 思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题 11 集团高管 管理业务群组 领导技能评估财务预算和人员配置战略规划教练辅导事业部经理评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子成员沟通工作理念开放和善于学习的思维关注他人的成功 间接获得成功重视选育事业部班子成员 12 首席执行官 管理全集团 领导技能善于平衡短期与长期利益 实现可持续发展设定公司的发展方向培育公司的软实力 激发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬而忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型在长期和短期之间寻找平衡点 并有效地执行保持与董事会密切沟通与协作倾听各利益攸关方的意见 13 领导梯队模型的价值 减少领导者的精神压力领导者的晋升速度比较合理缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度 14 在大集团和小公司的应用 从本质上讲 这个模型反映了任何一个公司的管理层级 在小公司 首席执行官与大公司的事业部总经理类似 部门总监常常被归类到公司团队成员 在大公司 从员工成长为首席执行官 需经历六个发