电厂,对标学习总结

1/23电厂,对标学习总结电厂对标学习心得体会根据公司党委关于走出去，扎实有效地进行对标学习的要求，公司各相关部门一行十人，赴XX电厂及XX电厂进行了为期一周的对标学习，深感受益良多。现将个人的一点体会汇报如下：一、大破大立余辉电厂XX电厂为2台300MW供热机组，投产日期为XX年末，与我公司投产日期相近。通过在该厂的学习，感到该厂起点高，思路新。进入生产现场给人的第一感觉是标准规范，文明生产工作做的非常到位，安全设施标准化也执行的很有条理。感触特别深的是，该厂为了降低发电成本，大比例掺烧褐煤，为彻底解决掺烧褐煤带来的各种安全隐患，对锅炉燃烧系统进行了大规模更新改造，使之更适合燃用低热值褐煤，此举大大降低发电成本，为该厂扭亏增盈找到了出路。虽然由于先天设计限制，在高负荷下，尚存在部分问题，但在电量严重过剩的黑龙江地区，电量与机组带负荷能力不足的矛盾并不突出。该厂为实现文明生产上水平，对设备七漏进行了彻底治理，并在确认效果后投入巨资对现场进行高标准装修，治理效果显著。2/23二、精严细实看听XX电厂作为一个建厂二十余年的老厂，企业职工一千六百余人，实行的仍然是传统的管理模式。但该厂精严细实的企业文化，令人印象极为深刻。作为一个老企业，该厂在管理创新方面理念非常先进，特别是细节管理，真正做到了精耕细作，不留死角。其生产班组小到一瓶钢笔水的使用及定置管理均有明确的规范，生产现场有专人管理的工器具超市，为机组在一般检修、抢修等各种情况下提供了非常有效的保障，而且节约了大量的资金。企业文化建设非常到位，其中一个将全家合影置放于更衣橱上的创意，将安全与个人的关系表达的淋漓尽致，无需任何宣教。在珲电最大的感受就是管理触角如此之细，看到其设备管理从基建开始的各种照片资料印刷成册，具有非常强的实用价值，丝毫感觉不出他们是在摆花架子，这一点大家普遍感到非常认可。三、扬长避短振我鲁北客观的讲，不管是XX电厂还是XX，都有着各自不同的鲜明特点，也同样不同程度存在一些问题。余辉电厂虽为新厂新制建厂，但随着分流人员的大量增加，已达到四百多人，管理体制介于新老两种体制之间。3/23发电厂对标管理第一章对标管理概述第一节基本原理一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。4/23最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。二、对标管理原理对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善5/23第1页是通过以下机理实现的：对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对6/23标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。三、对标管理主要流程对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位7/23的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经第2页第二章发电厂对标管理概述第一节发电厂企业战略对标一、发电厂外部环境的变化国务院2002年批准的电力体制改革方案，明确了电力体制改革方案的总体目标是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。电力体制改革造成电力行业的外部环境发生了巨大的变化，发电利用小时数、上网电价和燃料成本作为影响8/23火电企业毛利润的三个最主要的变量，分别受电力供求变化、电力竞价上网和电煤价格放开等外部因素的影响。这些外部因素对发电厂主要变量影响的强度、方式、途径、后果和时间的变化，使得发电厂尤其是火电企业的经营风险具有很大的不确定性。1电力产能过剩目前，我国电力建设正以超常规发展，投资的增长势头可能持续到XX年，并大约维持在25的投资增长率。目前在建发电项目有2s亿kW，随着这些项目的投入运行，在未来23年，我国的发电总装机容量将会相当庞大。电力生产能力一旦达到市场需求的120左右，就会出现激烈竞争，?些不具备竞争优势的电力企业必然会陷人生存困境。发电行业属于资金密集型行业，如果投人了大量资金后并不能产生明显的经济效益，企业将受到极大拖累。2电力竞价上网电力竞价上网直接影响上网电价，上网电价高低又间接影响发电利用小时数，继而对经营成本中的固定成本部分也产生重大影响。国际上绝大多数进行电力体制改革的国家在电力市场开放初期，各类电价均有不同程度的下降。同时随着发电市场开放度的不断增加，行业垄断利润趋于平均化，净资产收益率将明显下降。随着竞价上网的9/23加速，发电厂上网电价的压力将逐渐加大。在这种情况下，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，例如水电与火电、坑口火电和非坑口火电、火电中优劣企业的分化都会加速。3电煤价格放开自2001年以来电煤价格连年上涨，电煤价格开始左右火电企业毛利润率的走势。特别是XX年煤价暴涨，导致火电企业毛利润率迅速下滑，甚至产生亏损。XX年12月国家发改委设立煤电联动机制，要求发电厂消化30的成本压力。XX年1月1日国家第11页发改委宣布，“在保持电煤价格总体稳定的前提下，今年将取消政府对电煤价格的临时性干预措施，改由煤电双方自主确定交易价格”。而煤炭占火力发电成本60左右，煤价放开后的上涨给发电厂造成了更大的成本压力。发电产能过剩、竞价上网和电煤价格放开对发电厂经营都是重大影响因素。产能过剩使发电时数减少，竞价上网会使电价下跌，煤价放开使煤价上涨；前两者使收入减少，后者使成本上升。这三大因素同时出现而且对主要变量产生同向交叉影响，进一步放大了发电厂经营风险，会导致发电厂盈利能力下降以致亏损，加大经营风险。发电厂是资本密集型和技术密集型的高负债企业，企业经营10/23风险会引发财务风险，财务风险会加重经营风险，因此要特别防范经营风险和财务风险同时进发。电力竞价上网和电煤价格放开，是发电厂走向充分市场竞争必经的途径，是不可逆转的，将造成整个电力市场的格局发生质的转变，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，带来整个行业及上下游的兼并重组，电力行业将进入充分竞争优胜劣汰的微利时代，电力企业的经营理念和行为模式将发生彻底变化。发电厂只有认清形势，系统地思考外部因素对企业经营的影响，抓住主要矛盾，避免采取单一的应对策略，主动适应环境的变化，以攻为守，才能化风险为机遇，赢得新的发展。二、发电厂内部存在的问题通过对国内几家领先的电力企业进行了调查，并与国外领先公司进行比较发现，目前国内大多数的发电厂在管理体系上存在着较大的问题。目标设定、业绩反馈和奖惩管理对于发电厂较为薄弱。具体表现在目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确；业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成集体工作的总结；奖惩管理中不能区分个人业绩高下水平。内部机制忽视、11/23放纵，造成发电成本失控。在协调杠杆上，人力资源管理未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧密。在激励杠杆上，电力企业的激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。长期以来，电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。保守、陈旧的惯性思维，削弱了成本管理固有的挖潜增效功能。未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，导致考核对于基层单位和职能部门不能形成有效约束，调动不了积极性。由于业绩管理未能与资本分配管理、企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为企业运营的有机组成部分，无法真正贯彻到企业的每个人。具体表现为目前有很大一部分发电厂存在着原材料消耗大、外包费用和检修费用高、管理费用大、仓储资金积压等问题。从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都落后于国际12/23第12第三章发电厂对标管理的实施第一节发电厂开展对标管理的机构设置推行对标管理是提升企业管理效率的重要组成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人员安排、团队组建、相应的工作流程调整及计划、成本和费用的控制、项目质量控制及相应的约束激励机制等。发电厂在进行对标管理的活动中，应该安排专门组织机构和人员负责整个对标管理活动，为工作的长期开展提供强有力的组织保障；否则会缺乏足够的力量来确保和支持对标管理活动的顺利实施，也难以在企业内部得到较高的支持和拥护。因此企业首先要组建对标管理机构，使其担负发起和管理整个对标管理流程的任务。对标管理机构既可以是一个常设性的机构，也可以在项目结束后撤消。为了确保对标管理活动能够在日常运营中顺利进行，发电厂可设立领导机构、协调机构及执行机构。一、领导机构在发电厂中，领导机构通常指由企业的高层管理人员组成领导小组，并由企业的行政负责人充当领导人，这是保障对标管理活动顺利进行的首要因素。领导小组主要起协调、保障的作用，担负以下职责：担当企业对标管理活动的最高负责人。13/23监督、管理、指导企业对标办公室的日常运营。充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。协调各部门之间的对标管理活动，减少部门之间协调工作带来的资源浪费及无效劳动。排除企业对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目的正常运行。提供与对标管理相关的培训与教育安排。为对标管理活动及项目调配人力及各种资源。二、协调机构对标管理的实施流程往往是整体性的行动，有其特定的任务和实施、推进机构，所有部门都可能会被牵涉，各部门应该指定专人，通常都是本部门的行政负责人担任本部门对标管理项目的协调入。为了减少机构和人员的重复设置，可由各协调人组成一个项目协调机构，就对标管理项目的整体运行情况进行交流，不仅能够提高工作效率，第23页更可以及时发现问题、解决问题，在发电厂内部形成共同推进对标管理项目运行的有机网络。可采取组建正14/23式机构和非正式机构两种形式；其中后者效果较好，所需制度成本也小。发电厂可设立对标办公室，由领导机构直接领导和管理，主要负责处理对标管理项目实施过程中碰到的问题，负责对标管理活动的日常操作。包括以下一些业务活动；推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。加强对标管理活动及项目在发电厂内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，协助对标管理小组进行质量控制。确定企业内外部的对标管理对象或者是合作伙伴。在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。15/23负责编写发电厂的对标管理活动的基础性材料。三、执行机构对标管理的整个过程需要动员和激励企业全体员工特别是与对标内容密切相关的人员来执行计划，真正具体实施对标管理项目的是项目执行小组。要根据本企业具体情况设立专业工作小组，明确职责、工作程序及管理办法，必要时可邀请对标方面的专家进行指导。发电厂可组建专业小组，有针对性地做好设备管理、运行管理、经营管理、燃料管理和业绩管理等方面的工作，全力确保各系统相关指标的实现。对标管理项目执行小组负责具体实施对标管理项目，主要是以下一些工作内容：研究、设计整个对标管理项目的行动计划。制定对标管理的指标体系及评价体系。收集信息与资料并按照预设的评价体系来进行相应的分析。建立对标管理项目数据库及后续维护和更新工作。设计并实施解决方案或具体的行动计划，达到项目或流程的理想状态。向管理层或者有关职能部门反映项目运行中发现的问题。为保证以上各项工作的顺利实施，小组内部应该有明确的分工组织，一个完整的执行小组应由小组负责人、16/23信息分析人员、实施人员等各种人员组成，具体视企业规模和项目复杂程度而定，由其来实施发电厂具体的对标管理活动。第24页第四章火电厂对标管理体系火电厂对标管理要结合自身特点，以火电厂对标指标体系为核心，不断优化各项生产过程指标，来确保指标体系的优化完善与提高。火电厂对标指标体系涵盖了火电厂生产、经营的全过程，是火电厂生产、经营情况的综合体现与反映。第一节概述火电厂对标指标体系有经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大子体系组成。一、经营管理类对标指标体系经营管理类指标体系是影响火电厂经营业绩的主要指标集合，按现行火电厂生产经营流程习惯，主要由发电量、供电煤耗、厂用电率、三项费用、燃料单位成本、入厂煤和入炉煤热值差等指标构成。具体指标体系构成详见表41。第40页赴双鸭山电厂现场、仿真机学习总结张志超17/23XX年5月17日由我负责带队的运行部一行19人由康平厂出发，奔赴双鸭山电厂，进行为期10天的现场、仿真机学习。于5月18日早到达佳木斯，双鸭山电厂派车接至电厂，一路风尘仆仆，到了电厂已至中午，大家虽然都显得有些疲惫，但是我们清醒的认识到时间的宝贵，下午立即马不停蹄的进入现场。经过10余天的学习，我们本着高效、务实的学习精神，带着极大的学习热情克服各种困难，圆满的完成了出发前制定的学习计划，取得了非常好的学习效果，同时非常感谢双鸭山电厂的各级人员毫无保留的大力配合，使我们取得了很多意外的收获。对于此次培训学习的收获可以归结为：现场讲课，倾囊相受;仿真机练习，意犹未尽;搜集资料，相当宝贵。通过此次学习，我们不但锻炼了队伍，同时也开阔了视野，积累了宝贵的经验，为日后康平公司的投产后少走一些弯路打下了很坚实的基础。我对此次学习的收获归纳为以下几点：一、带着问题去学，出发前制定详细周密的学习计划：在部门李主任的组织下，我们出发前即制定了的计划,明确了此次外出学习主要内容：1.学习双厂发电部生产管理特点：主要对双厂发电部值内管理特点，管理流程，管理18/23经验，各岗位分工，岗位职责等进行对岗交流，使值长的增强管理经验，机组长明确自身岗位特点，值班员对盘面分工特点进行面对面沟通，双厂集控制机组已投产近一年，集控制已相对成熟，借鉴双厂的管理特点，对我们各岗位认清自己的定位有很大的帮助。2.生产运行方面经验交流双厂投产后已运行一年，对两台机组在一年中出现的问题及运行调整经验进行交流沟通，使我们对机组的特性有更深的认识，减少以后犯错误的几率，对一些好的调整经验进行学习。对自动投运情况及运行情况进行了解，对自动失灵后的手动调整进行学习。3.学习双厂节能管理办法对如何降低厂用电率、煤耗、水耗等进行探讨，对双鸭山电厂的小指标管理进行调研，对好的节能方法、手段进行学习，以后要采纳应用，考察双厂5、6号机投产一年后的生产指标情况。4.仿真机培训除了现场学习外要进行加强仿真机培训，采取上仿真机两班倒模式，主要练习启、停机操作及事故处理能力，机组长进行指导。5.考察双鸭山电厂的MIS、SIS运行情况。19/236.收集事故处理、优化运行方式、设备改造等相关资料。7.双厂对标管理、跑电网投入及人员安排，效果等相关资料。二、双厂发电部生产管理特点：双厂实行值长负责制，部门把权力下放给各值长，值长是当班期间的第一责任人，他们的值长素质都很好，也很认真负责，主动把当值期间的各项工作完成好。双厂公司领导一直在想办法提高值长的地位，让值长在当班期间真正发挥其在生产指挥中的枢纽作用。专业把本专业的事考虑的很全面，不用部门领导过多的去操心，专业的一些工作安排到机组长，由机组长请示值长后，值长认为没有问题后下令执行，值长对专业安排给机组的工作不执行的要给出合理解释。对现场有需要提供技术支持的工作，专业会立即到达现场进行指导，专业和值长分工明确、配合默契，部门管理顺畅、人员和睦，不存在扯皮推诿现象，同时也让主任腾出更多的时间和精力来搞好部门的建设于管理工作。机组长是本台机第一责任人，机组长对本台机的工作能很好的负起责任，该请示值长的才请示，能够自己完成的都能独立完成。操作员、巡检按照机组长的安排各负其职，他们没有巡检长，每台机分机电、炉电巡检，两台机两个公用巡检负责公用系统和机组、外20/23围的停送电。双鸭山电厂的各种记录均进MIS系统，机、值长台前显得很干净，对讲机均放在对讲机柜上充电，显得很整洁，进入电子间要在登记本上签字。值长台前放NCS系统，办工作票操作票均在后面办票室内进行，检修和闲杂人等很少在集控室逗留。集控室外部有一信息公开栏，各值奖金、信息进行公布张贴。发电部不定期举办篮球赛等业余文化活动，增强了职工的凝聚力，丰富了职工的业余文化活动。三、生产运行方面经验教训双厂5、6号机投产一年多