组织学习与学习型组织实务

組織學習與學習型組織實務,學歷德國柏林自由大學教育學院博士 Ph.D.德國柏林洪堡德大學訪問學者暨研究 經歷暨南大學成人與繼續教育研究所所長國立中正大學成人及繼續教育學系 助理教授、副教授、教授教育部、國科會等部會多項計畫主持人行政院人事行政局人力資源發展委員會委員、中彰投市終身學習推展委員行政院人事行政局人事行政局組織學習核心工作圈委員古典音樂台觀點交響曲節目主持人多所教育訓練機構講座 研究領域終身學習、組織學習、知識管理、學習型組織、成人教育理論與實務 學術著作終身學習（2009）。台北：五南組織學習與學習型學校（2004）多篇論文發表於國內外重要期刊,榮譽事蹟與獎勵 教育部第二屆教育行政研究發展 獎勵著作優等獎 教育部歐盟專題研究獎勵 木鐸獎 國立中正大學青年學者獎 國立暨南國際大學研究績優獎 多次榮獲國科會專題研究計畫獎勵 多次榮獲中正大學教育學院教師 優良研究著作獎勵 國立中正大學校園最佳網站教師組 第二名 課題研究 學術顧問 教育部公費留學考錄取 教育行政高考錄取 耕薪文學獎新詩類首獎 獲選亞太地區名人錄 (Asia/Pacific Whos Who),國立暨南國際大學成人與繼續教育研究所所長吳明烈教授簡歷,來自海德堡的真情分享,分享是一種關懷與喜悅,分享凝聚了感情與熱情,分享是落實組織學習的必要方式,分享力量大,信任是知識分享的基礎溝通是人的本性，知識分享是人的教養 艾莉森塔克(Alison Tucker)我們都是單翼的天使，唯有彼此擁抱，才能展翅飛翔路西安諾(L. de Crescenzo)知識分享是知識加乘，讓生活充滿樂趣,組織學習創造發展優勢,組織學習(organizational learning)向來與組織發展關係密切。任何組織若欲持續創新發展，則必然需積極落實組織學習。相較於舊時代，二十一世紀更是個強調學習力、知識力與創新力的時代，擁有上述核心能力與實踐力的組織，才能在全球化的知識社會中創造發展優勢，促使組織基業長青,組織學習的意義,組織學習係指組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習，進而有效解決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變的能力，以促進組織成員與整體組織的發展,組織學習的五種觀點,組織學習涵蓋個人學習、團隊學習、組織學習等三種層級。組織學習涉及探究、發現所採用的假定以及避免錯誤。組織學習有賴於組織成員的相互了解與分享。組織學習包括行為與認知的改變。組織學習融合了新知識與實務在組織的理論應用或慣例中。,組織學習的重要性,促進組織創新增進應變能力提升問題解決能力增進個人成長利於組織發展避免重蹈覆轍,學習型組織的概念,學習型組織具有兩項基本觀念： 組織進行學習 組織促進學習 彼得聖吉(Peter Senge)認為學習型組織即是組織 中的成員不斷的發展其能力以實現其真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式，並且聚集熱望，能繼續不斷的在團體中從事學習,組織學習與學習型組織的關係,就理論而言：學習型組織理論是組織學習理論的支流。組織學習理論興起於一九六年代，組織學習理論的發展脈絡中，在一九八年代末期及一九九年代，產生了學習型組織觀點的組織學習理論就實務而言：組織學習是學習型組織的發展策略。欲建立學習型組織，則需進行組織學習，並且促進組織學習,人類學習的來源有兩種,向過去學習(learning from the past)：強調人們如何從過去已發生的事情中學習。這種學習的方式固然仍屬重要，然而，當人類正邁向一個與過去有明顯差異的未來，這種學習方式已有所不足。向未來學習(learning from the future)：這是創新的要件。向未來學習涉及到直覺力，融合了高度模糊、不確定性、接納失敗，以及開放自己去觸及無法想像以及有時不可能的事情(Senge, 2007; Scharmer, 2007)。,組織文化的意涵,組織文化係指，組織所建立的規範與組織成員所表現出的行為模式、信念、態度及價值觀組織文化涵蓋兩大層面：外在層面：組織的制度與行為模式。內在層面：組織成員的信念、態度、思考模式及價值觀,組織學習文化,實驗室的猴子文化 vs. 海闊天空的雁行文化,組織學習從改變開始,當我們發現了問題的所在，而且真心想改變的時候，事情才有可能改變；當我們認為都無從改變的時候，一切便都真的變不了。在組織中我們需要的是勇於積極改變的信念、態度與行動，進而結合善的力量，為創造更美好的組織願景而努力,當代大師的變革觀點,當代大師都在談論改變與闡述改變。改變不僅是一種理念，更是一種行動：管理學大師杜拉克(Peter Drucker)趨勢大師奈思比(John Naisbitt)心理學大師嘉納(Howard Gardner) 組織變革大師科特(John Kotter) 組織學習大師聖吉(Peter Senge),管理學大師杜拉克的觀點,管理學大師杜拉克(Peter Drucker)在鉅著管理下一個社會中，強調每個組織都必須成為改變的原動力並且主動創造改變。若要繼續生存和成功，每個組織都必須成為改變的原動力，要成功的管理改變最有效的方法就是自己創造改變。要成為改變的原動力，首先要改變整個組織的心態，讓大家不把改變當成威脅，而是當成機會,11個未來定見 (潘東傑譯，2006；Naisbitt, 2006),定見1 不是所有事都在改變定見2 未來就從現在開始定見3 不要輕忽了統計數字定見4 盡情想像，別怕出錯定見5 未來就像一個拼圖定見6 不要走太快了定見7 變革要看得到效益 定見8 演變需要時間定見9 把握機會，不要急著解決問題定見10 要懂得去蕪存菁定見11 科技始終來自人性,Changing Minds改變想法的藝術(Gardner, 2004),心理學大師嘉納(Howard Gardner) 提出影響想法改變的七項因素與方法，這七項均以英文字母“re”為開頭： 1. 邏輯思維（Reason） 2. 調查研究（Research） 3. 共鳴迴響（Resonance） 4. 具象的重述（Representational Redescriptions） 5. 資源與報償（Resources and Rewards） 6. 新聞時事（Real World Events） 7. 阻力（Resistances）,組織變革模式,當代變革大師柯特(John. P. Kotter)系統化的提出組織變革模式(Kotter & Cohen, 2002)：看見：能夠發現問題、正視問題並且進而願意 尋找問題解決的策略與方法。經由看見才能激發出內心深刻的感受感受：透過目睹現況與問題，進而喚醒變革的積極感受以及降低阻礙變革的消極感受改變：新感受強化新行為或已改變的行為，持續積極實現願景，不畏艱辛也不半途而廢,組織變革的八個步驟,步驟一：形成危機意識步驟二：建立變革領導團隊步驟三：提出正確願景步驟四：溝通變革願景步驟五：適當授權並排除變革障礙步驟六：創造近程成果步驟七：鞏固成果並且再接再厲步驟八：讓變革深植於組織文化,深層變革(profound change),組織學習大師聖吉(Peter Senge)從人與制度層面的根本改變，提出了深層變革(profound change)的概念。這種變革是兩種變化的結合，一種是人的價值、渴望和行為等內在因素；另一種是過程、策略、做法與制度等外在因素。深層(Profound)這個字源自於拉丁文fundus，原意為基礎或地基，字面上的解釋則為往底層移動。深層變革少不了學習。組織學習不只是做出新東西，還得建立新的做事方法，亦即養成持續變革的能力,組織學習的成功要素：一切為改善而改變，而非為改變而改變,組織學習需要建立夥伴關係,組織學習必須要有明確的方向與方法,欸乃一聲過小橋,發現組織學習的切入點與著力點,發現切入點：尋找組織學習的正確切入點發現著力點：找出組織學習可以充分著力之處了解確切的組織需求：將如何滿足組織需求，當作是組織學習的一個起點著重問題導向：以組織所面臨的問題為學習的內容，進而提升組織解決問題的能力尋找組織共鳴點：找出志同道合夥伴共同努力，並努力尋求聲援與力援，共同開創願景學習不拘泥形式：組織學習應與工作相結合，而融入在組織的每個地點，沒有時間進行組織學習，只是一種藉口，或是不了解學習的真正意涵,組織學習的發展策略,實踐六項修練(six disciplines) 發展學習社群（learning communities)進行標竿學習(benchmarking)建立最佳實務(best practices),學習型組織的六項修練 ：組織學習取向,第一項修練：自我超越(Personal Mastery)第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models)第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision)第四項修練：團隊學習(Team Learning)第五項修練：系統思考(Systems Thinking) 第六項修練：知識管理(Knowledge Management),第一項修練:自我超越實現心靈深處的熱望,自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察事實。自我超越是學習型組織的精神基礎，也是一種真正的終身學習,第二項修練:改善心智模式新眼睛看世界,心智模式是根深柢固於心中，影響人們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；藉此，我們學習挖掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，並嚴加審視。此外尚可藉此有效的表達自己的想法，並以開放的心靈接納別人的意見,第三項修練:建立共同願景打造生命共同體,在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整合為共同願景的修練。共同願景的整合，涉及發覺共有未來景象的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從,第四項修練:團隊學習激發群體智慧,在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快,第五項修練:系統思考見樹又見林的藝術,系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化，開創新局。系統思考以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結,第六項修練:知識管理增進組織學習的效能,知識獲得知識儲存知識分享知識創新知識應用,發展學習社群,組織學習的一項重要工作，乃在於社群 (community)的發展。實踐社群(community of practice)是活動的知識儲存體。社群是組織中最多方面與最具活力的知識資源以及組織認知與學習能力的基本形式。實踐社群有可能是最早出現的知識組織而且是無所不在(Wenger, 2000)。 實踐社群也就是學習社群，藉由社群成員及各種社群的彼此互動，組織得以達到知識與學習分享的效果，同時社群的活動與互動，往往是組織知識創造的一項來源。,組織標竿學習的步驟,判斷應該改善的地方，並且讓組織成員接受這個方案建立有效的學習團隊分析目前的情境向良好的典範學習開發新的解決方案影響需要改善的領域後續追蹤與創新,建立最佳實務,尋找最有效的組織學習策略與方法建立組織學習最好的運作機制在組織學習中建立各項實務工作的最佳執行方法將各項最佳實務彙整儲存於組織記憶中提升組織效能與組織成員的工作成就感,組織學習的533533,生活必要五訣追求人生的三度學習的三個原則與串連身懷絕技的五隻手擁有學習的三千萬擁抱生活中的三意,善用五隻好手而非背後襲擊之手,德國新天鵝堡,到新天鵝堡的方法,可以搭馬車,可以步行,可以搭小巴士,組織學習有法但無定法貴在得法,實務研討發展學習型公務人力組織實例分享：屏東縣政府研考室資料來源：發展學習型公務人力組織之研究指導教授：吳明烈博士研究生：王文華（屏東縣政府參議）,屏東縣府研考室發展學習型組織之六大步驟與二十四項行動策略,步驟一：領導者的承諾與成立學習型公務人力 組織的實踐團隊領導者的意願與承諾，並親自參與組織學習的活動成立學習型推動小組組織學習團隊,步驟二：提供各項資源培養組織成員終身學習 的理念與學習能力喚起組織成員的學習意願，並建立終身學習的理念檢視組織學習文化及學習需求組織成員對於學習型組織理念的深入探討與瞭解整合並提供各項學習資源與學習資訊於組織內建構學習與對話的環境建構組織網路學習系統強化組織成員及團隊的學習能力,步驟三：統整組織核心價值，改善組織文化與氣 氛，形塑共同願景建構組織核心價值，形塑共同願景培養信任和諧及寬容與合作的組織文化建立激勵措施， 提升員工活力,步驟四：豐富並增強組織核心能力，強 化組織服務效能培養並開創組織核心能力實施工作輪調及工作豐富化將學習型組織的理念融入組織策略及日常生活之中於組織內倡導自我導向學習實施標竿學習與學習單位及民間企業、社團等策略合作機動籌組跨功能小組建立組織知識管理系統五項修練的不斷精進,步驟五：成效評估與檢討實施學習型組織之績效評估與檢討步驟六：創新學習型公務人力組織行動策 略，繼續學習型公務人力組織的發展創新學習型公務人力組織行動策略並推行新的行動策略,屏東縣政府研考室發展學習型組織所面臨到的障礙,辦公處不集中影響互動時間不足約聘人員及臨時人員無法專心參與發展目標錯置的缺失成員個人無法掌握學習方向1.對於資訊與知識不會有所隱瞞，鼓勵同仁合作而非競爭2.工作任務制，求其辦法把事情做好3.建置討論區以供同仁聯絡,建構知識價值鍊知識社群的實踐案例分享,建構學習社群以促進教師知識創新與教學創意之行動研究：以台北市敦化國小為例實踐社群在國民中學應用之行動研究：以品德教育推動為例,教育部顧問室 創意教師行動研究計畫,計畫名稱：建構學習社群促進教師知識創新與創意教學之行動研究-台北市敦化國小為例-,行動研究團隊,計畫主持人：吳明烈教授