润滑油品牌渠道规划与市场开发.doc

润滑油品牌渠道规划与市场开发第一部分 营销渠道的规划随着中国市场化程度的不断提高，润滑油营销渠道变革的趋势与走向将呈现几个特点：（1）营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变；（2）营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心；（3）企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型转变。中国润滑油企业为了在激烈竞争中确立自己的市场地位、获取竞争优势，必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新。对营销渠道成员的规范管理而言，应着眼长远，提升与经销商的合作层次；规范大客户的经营行为；加强对营销人员的管理和素质培养；从政策入手抑制窜货。在营销渠道模式的优化与创新方面，应探索实施渠道扁平化；加强中小客户开发和精细化管理；控制终端市场，掌握市场主动权；对某些产品线实行销售代表定单直销模式。在信用管理方面，应建立信用评价体系，制定明确规范的信用管理规定和授信管理运作程序；确保销售人员不打折扣地执行企业规定的授信政策和相关规定。近几年来，随着人民生活消费水平的提高，特别是汽车保有量的持续增长，中国润滑油市场规模不断扩大，市场竞争也更加激烈。中国润滑油企业要在有众多国际润滑油巨头参与的激烈竞争中确立市场地位、获取竞争优势，就必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新，以提高运行效率，降低成本，提升核心竞争力。一、目前润滑油营销渠道管理存在的问题目前，中国润滑油企业在营销渠道管理方面主要存在三类问题。1. 渠道成员管理存在的问题对企业而言，产品销售给批发商、堆积在仓库里，只是进入营销渠道流通的中间过程，产品只有在营销渠道终端被消费者购买，才能实现真正意义上的销售。经销商是营销渠道的重要组成部分,也是企业的宝贵资源。然而，在实际工作中，很多企业缺乏系统性的客户管理规划，在与经销商的关系上处理得不好。（1）经销商“跳槽”或背离企业，忠诚度有待培养目前，经销商常出现“跳槽”或背离企业的情况，究其原因：一是在服务上，销售企业怠慢经销商，不能对经销商的合理呼声或需求做出有效反应；二是在价格上，对质量类似的产品，竞争者提供的价格更具竞争力；三是经销商不适应市场的变化而退出当前经营领域；而最根本的原因是企业没有重视或者不能有效满足经销商的需求。因此，需要加强管理，培养经销商对企业的忠诚度。（2）销售企业过度依赖大经销商，粗放型经营局面有待改善润滑油企业的营销渠道网络，目前还只是停留在分销商层面，而且主要注重于一级经销网络，对一级经销和总经销的大户依赖程度较高；相比之下，对二、三级网络的开发乏力，管理薄弱，特别是对终端的掌控极为有限，润滑油养护店、换油中心的建设则基本是空白，有待开发。营销渠道较长的传统企业，比较容易受制于大经销商，尤其是独家总经销、全省总代理或者比较大的一级代理。这些大经销商占据着很大的市场区域，企业很难触及其下级经销网络。因此，容易造成信息沟通的断路，同时，二级市场也有被竞争对手蚕食的危险。企业在成立初期或者自身营销力量比较薄弱时，依靠大的经销商来迅速打开市场、增加销量是必要的，但对有覆盖全国的营销队伍的大型企业来说，有必要改变依赖大经销商广种薄收的粗放型经营局面，而应该精耕细作、扎扎实实做市场。（3）对企业员工的关心、管理和考核有待加强由于营销工作的特殊性，营销人员大部分时间的工作是跑市场、走访客户，企业很难对其进行直接的监督。营销人员在网点之间来回穿梭比较辛苦，走访接触的客户和顾客众多，受到抱怨、冷遇等也是常有的事。如果企业对营销人员的关心、管理和考核不到位，他们就容易在工作受挫时产生厌倦情绪以至丧失工作兴致，消极怠慢的作风就会随之产生和蔓延，并形成小气候，使企业的管理流于形式。企业的营销政策、经营理念和品牌声誉，首先要靠自己的员工去推广。企业对营销渠道的控制，首先是通过以人为本的管理，使从事市场营销的企业员工爱岗敬业，深入终端做好市场，逐步培育和开拓属于自己的销售网络，然后才能使企业实现对营销网络的控制。（4）“窜货”导致市场混乱营销渠道成员（经销商或销售分公司）跨过自身的经营区域范围而进行有意识的销售即为窜货。由于市场发达程度的差异和市场开拓工作的不平衡，出于利益驱动或销售任务、业绩指标压力等原因，经销商或分公司可能以略高于进价但通常低于规定批发价的价格成规模地将产品销往其他区域，以获取价差利益和销量增长。窜货正逐步成为一种习以为常的营销行为，但实际上却是导致市场混乱的根源之一。窜货导致市场价格体系混乱和渠道受阻，影响消费者对品牌的信心，其对企业的威胁不可低估。如果经销商对企业不满或者对品牌失去信心，或者企业对窜货整治不力，就有可能会发生对市场影响更严重的报复性恶意窜货行为。一般来说，无意的自然性窜货，通常发生在相邻区域，受影响区域内的经销商或分公司可以通过加强市场开拓和管理力度来及早消除市场空白。2. 营销成本管理存在的问题现在有不少企业忽视通过营销渠道的创新或改善管理来降低营销渠道费用、提高企业的核心竞争力，片面地认为，开拓市场、增加市场份额就必然要广泛布点，扩充机构和人员编制，增加经销商数量和经销层次，增加运输与仓储设施，增加对经销商的促销支持，增加广告宣传，从而必然造成成本的增加。在充分的市场竞争中，成本是制胜的关键。同质化的产品，如果实行成本加成，定价超过竞争形成的市场价格认同，就不会被消费者接受，就没有市场。同样的市场价格，对于营销渠道流程短、环节少、成本节省的企业来说可以盈利，而对于流程长、环节多、成本高的企业来说，就可能亏损。润滑油行业，特别是技术含量不高的大类产品，利润越来越薄，留给销售渠道各环节的利润空间也越来越小。因此，加强对销售渠道成本的控制成为获取竞争优势的必然选择。从总体来看，国内润滑油大企业对终端的认识不断增强，对终端的投入和管理也在加强，但离市场竞争的要求还有很大差距，企业的网络建设与管理仍处于较为粗放的阶段，与国际先进的终端管理模式和方法相比，差距明显。3. 信用管理存在的问题为保证整体销售任务的完成，企业通常要向各销售单元和人员下达具体的销售任务指标。由于市场竞争的激烈和竞争对手的冲击，企业常常制定信用政策，选择适当的授信。目前，大多数润滑油产品处于买方市场，在这种情况下实行没有实物或资产担保的授信政策，必然会使企业面临经营风险。有的经销商长期拖欠货款，甚至以此为要挟的条件，造成了企业的被动。企业的销售人员在与客户长期交往的过程中，有的可能会自觉或不自觉地站在客户的立场上向企业索要政策优惠和利益；有些营销人员限于营销任务的压力或急于开拓市场，往往采取比较宽松的政策来促成经销商的进货，有时甚至不惜违反规定与纪律。如果企业对应收账款的回收管理缺乏严密的控制措施，少数缺乏职业操守的营销人员就会与不良经销商内外勾结，使本可以正常回笼的应收账款长期拖延。二、润滑油市场营销渠道面临的环境与变革趋势我国润滑油市场的进入门槛不高，经过多年的对外开放，市场竞争比较充分和激烈。在此大环境下，要获得竞争优势，就必须尽可能减少不必要的营销流通环节，使用较短的营销渠道，形成高效、低成本的快速反应营销通路。中国根据加入WTO时的承诺，即将开放成品油批发市场，这将会使国内现有批发格局发生转变，造成批发机构重组，对网络建设、经营规模和专业化水平也将提出更高的要求。润滑油营销渠道变革的趋势与走向，将具有以下几方面的特点。1. 营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变近几年，营销渠道发生的最大变化是从多层次、长渠道向扁平的少层次、短渠道发展，这一变化趋势目前仍在继续。充分的市场竞争必然反映在挤占营销渠道的生存空间方面。不进行营销渠道的变革，不提高效率、降低运行成本，即使是有实力的大企业也将举步维艰，甚至被市场淘汰。2. 营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心随着中国加入WTO后市场化程度的不断提高，特别是国内成品油零售和批发市场对外资的逐步放开，市场集中度越来越高，市场竞争必将向更高层次转变，传统的总经销、一级批发、二级批发甚至三级批发这样的冗长渠道链条已难以存在。企业对批发特别是大批发的依赖程度越高，其市场基础就越脆弱；而掌控终端网络数越多，市场基础就越稳固。润滑油在产品性能、广告宣传和价格方面的同质化程度较高，因此，营销渠道的差异化是企业发展的关键，谁拥有的终端网络多、接触的消费者多，谁就将控制市场主导权，获取竞争优势。经过多年的竞争，大城市的润滑油市场竞争格局已经基本成形。随着汽车工业的发展和私车的逐步普及，广大的中小城市及乡村地区，已显现出巨大的润滑油消费潜力和市场需求，企业要想获得发展，必须将市场重心下移，努力开辟这部分市场。3. 企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型转变营销渠道是润滑油企业发展的重要资源和根基，也是连接企业和消费者的纽带。企业必须重视营销渠道的建设和维护，注重对渠道成员的培养，加强合作，树立“双赢”意识。润滑油企业与营销渠道成员的关系，不再是单纯的买卖关系，而是全方位的合作关系。双方将共同承担开拓市场、开发用户的任务，同时企业应帮助渠道成员掌握专业知识，提高营销技能，增强竞争实力和获利能力。润滑油营销渠道变化的总体趋势是传统的大批发、多层级渠道的作用日益萎缩，而新兴渠道的作用快速提升。对企业而言，在改造传统营销渠道的同时，必须全力开发符合市场竞争客观要求的新兴的营销渠道，而对传统渠道的改造程度将直接决定着新兴渠道开发的进程和效果。三、润滑油市场营销渠道的规范、优化与创新1. 对营销渠道成员的规范管理（1）着眼长远，提升与经销商的合作层次经销商群体的稳定性对于企业营销业绩的稳定和提升至关重要。向客户提供个性化和竞争对手不易模仿或难以超越的产品或服务，将使竞争同行很难破坏本企业与经销商的合作关系，也使经销商意识到改变将付出较大的转换成本。相对于低价竞争策略，个性化服务可以通过非价格竞争与客户加强合作关系，提供竞争对手难以提供的产品或服务，避免基于同质化的低层次价格竞争。在客户的管理上，润滑油企业要着眼于长远。要给予经销商基于本企业实施能力和最佳效果的物质奖励和激励，使其对合作、对公司信誉和品牌有更大的信心。奖励要保证公平，要鼓励脚踏实地、扎实做市场取得业绩的经销商，对通过窜货、价格等不当手段竞争、投机取巧的经销商，则要加以甄别，必要时还应给予惩戒（例如，对首次发生的窜货部分要从销量中加倍扣除，多次窜货则要取消年终返利、降级等），以净化和规范营销氛围。（2）规范大客户的经营行为总经销商、大经销商并不一定是对企业贡献最大的营销渠道成员。销售是一个物流链的过程，产品从厂家库房转移到大经销商的库房，并没有实现真正意义上的销售。如果总经销商、大经销商不思进取、荒废大片市场但又把持不放，甚至欲挟持企业、大肆窜货、扰乱市场，企业就必须重新审视与其的关系，必要时进行渠道整合。这样做，即使短期内有可能出现市场销量的回落，也是必要的、值得的。企业可以对大客户进行再定位，重新划分其经营区域，砍掉其荒置区域并另行设立疏密有致的经销商。对大经销商的整合，要准确把握时机，有相应的重新发展二级经销商的准备，以努力争取在短时间内重新使整合区域内的销量回归正轨。这种整合如果得当，将会得到大多数经销商特别是中小经销商的理解和支持。（3）加强对营销人员的管理和素质培养企业必须拥有完善的营销人员管理制度，约束市场一线销售及服务人员的行为，并对营销人员进行素质培养，实行奖惩有力的激励机制来保证营销渠道的通畅。对于企业自己的一线营销人员，有时不宜完全根据销售量和销售额来直观地评价其业绩，还应辅以其他标准，例如，每周的客户走访次数、所负责经销店面的产品陈列水平、客户满意度、价格控制好坏，是否有工作日志，报表与信息反馈质量和及时程度等。同时，企业要对营销人员实行有进有出，引入竞争机制和公平合理的市场化用工制度，靠业绩与数字说话，鼓励和烘托竞争向上的朝气和锐气。对于要实现密集分销、掌控终端的企业，必须加强市场一线营销人员的力量，加大对终端的成本投入，集中力量进行市场推广与服务，将企业的营销基础建立在千万个一线经销网络上。（4）抑制窜货窜货产生的原因多种多样，但不合理的营销渠道政策是产生窜货的根源之一。如果过分注重销售量、市场占有率等指标，并将其作为考核、奖惩的主要或惟一依据，特别是不做细致的市场调查而盲目制定销售目标和任务，经销商或分公司就可能会因为被分配的任务压力过大而进行跨区销售。因此，解决窜货问题首先要求润滑油企业科学分析市场需求，摸清经销商的网络实力，结合企业自身和区域分公司的营销能力与定位，合理制定营销政策和销售任务，对经销商和业务量的奖励政策不能单纯以销量为标准。其次，企业制定的价格政策与促销措施等要协调一致、清晰明确，避免在价格管理上实行模糊政策、随意调整。第三，要建立行之有效的市场预测和监控机制，对经销商异动、市场销售反常等迹象及早觉察，及时防范。最为重要的是要加强营销渠道的管理和疏导，对发生窜货的经销商不管其销量有多大、业绩有多高，都应严格按规定处罚，不能因为这样那样的原因迁就退让。2. 渠道模式的优化与创新近几年，由于新的营销模式（例如直销）所产生的显著成果，传统渠道运作模式与管理面临着挑战，创新、优化营销渠道模式，提高效率，日益成为营销渠道建设与管理的现实性选择。（1）实施渠道扁平化渠道扁平化可改变传统的多层级金字塔型的流通模式，形成短而粗的流通模式，既减少环节、降低成本，又提高对市场的接触力度和反应速度，使企业能够真正及时、准确地洞悉市场动态和变化，实施有针对性的营销策略。（2）加强中小客户开发和精细化管理商品从生产出来到分销至经销商仓库的工作相对容易实现，但从经销商的仓库再到零售网点、进而最终到达消费者的手中，这一流通过程的工作却繁复庞杂。成功的润滑油企业，要实现密集分销，应该在全国范围内建立起包含数以千计的经销商和数万零售商的营销网络，实现地级市场全部覆盖、县级市场基本无空白。要占领广大的零售终端，仅靠大经销商的大单走货是不可能实现的，必须要有众多的中小客户做分销支持，进行细致的市场开发。企业应设置适宜的经销商分布密度，尽可能通过更多的批发商、零售商推销其产品，扩大市场覆盖面，改变对大经销商的过度依赖，向市场深度、向精细化市场开发转变。开发中小客户、建立发达的基础分销网络是改变大经销商广种薄收现状的必由之路。（3）控制终端市场，掌握市场主动权营销工作的目标，就是要把产品摆到零售网点的柜台、货架、橱窗上，让消费者看得见、买得到，满足和激发消费者的购买。庞大的汽车市场造就了庞大的养护与维修市场，开发润滑油终端市场，应在不断改造和强化零售店、汽车修理厂工作的同时，积极探索建立养护换油中心。养护换油中心是直接接触消费者的终端，通过它，能够直接获得销售信息，能够快速响应市场变化。养护换油中心的经营可采取自建直销、合建、连锁加盟或特许经营模式。在换油中心接受过服务的消费者，都可成为会员，由换油中心对其提供技术指导与换油服务。（4）对某些产品线实行销售代表定单直销模式直销是指企业的产品或服务不经过中间环节而直接出售给消费者或用户的分销方式。目前采用直销的企业很多，产业用户市场更是如此。直销营销渠道的基本特点是商品所有权从生产厂商直接转移到消费者或最终用户，全部流通过程仅发生一次所有权转移；商品的销售者同是生产者，把商品直接销售给消费者和最终用户的是生产厂商自己的销售代表。直销本质上是一种使生产与消费紧密结合的分销渠道模式，有助于企业更好地按照客户的需求提供产品与服务，避免渠道梗阻，降低渠道流转成本，与客户建立更密切的关系。戴尔计算机直销是比较有代表性的模式，销售代表负责与客户签订定单，其生产厂在接到定单后组织生产、确保及时供应。 润滑油企业特别是国有企业目前完全实行直销模式还不现实，受很多条件制约，但对某些产品线实行销售代表直销模式有积极的意义，从长远看可以为营销模式的创新、提升渠道竞争力探索新路。3. 规范信用管理，严控授信建立信用评价体系，制定明确规范的信用管理规定和授信管理运作程序是企业规避因赊销形成死帐、呆帐的必要措施。企业应根据对客户进行的信用评价与等级评定，确定授信与否及合理的授信额度。同时，企业应严格授信政策的管理层级，避免授信政策过于宽泛与不当下放。对客户的信用评价指标主要依据三项：对应应收款额的回款率、还款能力、经营同业竞争产品情况。A级客户的回款率在规定的还款周期内应该达100%，没有陈欠，如果回款率低于规定，相应降低信用等级。确定客户支付能力的主要指标包括：客户的资产负债率、经营能力、对本企业及相关产品的满意度，此外还有是否同时经营风险项目。有些客户尽管对本企业的回款执行较好，但却欠其他厂家的货款甚至欠款额较大，则其支付能力要打折扣，对此也应降低其信用等级。凡经营同业竞争对手产品的客户，其选择余地较大，对本企业产品的营销也很难完全专注，信用等级应予下调。企业必须加强对销售分公司、销售人员的管理与考核，确保销售人员在与客户维持良好合作的同时，不打折扣地执行企业规定的授信政策和相关规定。第二部分 市场开发策略润滑油集团公司为了加快提升润滑油品牌的知名度，润滑油油品公司进入新的市场要与各地区有综合实力的经销商合作，发挥各地区经销商的优势，强强联合。润滑油任何产品可与进口品牌媲美。润滑油产品质量好坏可让司机来证实，润滑油品牌定位是中高档产品。与各地经销商联盟发展民主品牌。润滑油通过市场调研和了解，发展现目前经销商处在进退两难之地，经营知名的老品牌销量压力大，市场管理混乱，利润低，没有话语权。新品牌没有市场，小品牌质量不稳定。运营中诸多不利因素，影响经销商自己的正常发展。经销商面临严峻考验，面对变幻莫测、真假难辨、混乱的市场。润滑油搭建一个良好发展的平台，放弃代理制，跨越经销制，走进强强联合制。润滑油得知各地区经销商在发展中缺乏管理经验，缺少行业信息，缺少新营销思路，缺少人员开发新市场。润滑油将组建强有力的营销团队协助各地区合作商，针对本地区实际情况指定新的营销政策，派驻销售人员协助合作商共同开发市场，达到双赢目的。 市场开发实施步骤第一步：开发新市场1、 润滑油公司为了快速提高润滑油品牌的知名度，前期派驻营销人员，通过市场调 研和走访，寻找具有综合实力的合作商。2、 润滑油为了减轻合作商的经营压力，公司与合作商共担风险，共享利润。3、 通过对合作商的评估和考核，达到公司的合作要求后，公司为了快速开发市场，对于经销商前期可以申请一定的信誉账期。4、 合作商合作的条件要具备综合实力，店面要在显要的地理位置。5、 与合作商合作后，润滑油公司暂配送一台液晶电视挂在显要位置，播放润滑油公司宣传片，达到对外宣传的效果.6、 润滑油公司随货配送一些宣传用的设备。7、 结合本地合作商共同组织宣传活动，（细节见招商手册）8、 润滑油公司在当地为合作商招聘销售人员，配合公司协助合作商开发二级市场，人员薪资由公司负责。第二步：组建润滑油品牌形象店1、通过合作商在本地寻找长期合作的修理厂和养护中合作，装修润滑油形象店，公司统一报销费用。2、润滑油公司配合形象店搞活动，租赁彩虹门，乐队等增加宣传的气氛。3、润滑油公司针对当地消费者指定促销活动，赠送活动，试用活动等。4、润滑油公司将协助合作商为形象店人员进行深度管理和培训。5、润滑油公司将配合合作商指定形象店会员管理政策。6、润滑油公司积极配合合作商快速开发本区域管辖市场，配合合作商在管辖的每个市县市场开发1到2家形象店。第三步：整合区域市场1、 通过前期市场的开发和形象店得组建，确定网络市场。2、 润滑油公司在有地理优势的地区，与合作商共同组建办事处，维护该区域市场和服务市场。3、 办事处配合公司总部进一步深度项目营销，发挥更大的优势。4、 上海润滑油总部投入，合作商管理，建立长期稳定的合作关系。第四步：组建润滑油分公司1、 整合有限的资源，发挥各自的优势。2、 润滑油将结合合作商的优势，共同组建分公司。3、 润滑油结合各地有优势的合作商资源，组建润滑油物流基地。4、 通过润滑油品牌的良性发展和运作，润滑油将一同携手各地分公司上市。5、 润滑油上市后，按比例分发各地分公司股权。第五步:组建润滑油油品研究所1、 针对和地区实际情况，研发最适合和本地区的产品。2、 按各地区的经济情况、气候、车况、路况、燃油情况制定定向产品。3、 润滑油联手国际、国内行业资深人士和权威研究结构，共同研发新型节能产品。4、 润滑油不仅仅满足于润滑油系列，润滑油还将研发和研制汽车相关的一系列节能产品。5、 润滑油所有产品都将随着市场的变化而变化。6、 润滑油研究所不断开发汽车养护产品。7、 公司将继续努力，不断进取，从产品研发、原料采购、生产工艺、营销服务等、实施思路超前、营销新颖、产品有特色、质量卓越、合作双赢的战略，精心打造“润滑油”品牌。第六步：共建品牌，创造双赢1、 润滑油针对各地区的市场情况，区域市场细分化，细分市场做老大；2、 润滑油公司市场开发不会狂轰乱炸做广告，到处抓客户。3、 润滑油随着市场的发展，在南北地区投资组建生产基地，更好的，及时服务各地区市场。4、 润滑油公司的宗旨是开发一个扶持一个，扶持一个成功一个，成功一个复制一个。第七步：组建经销商新营销学习座谈会1、 组织市场团伙，培养，学习行业上下游信息和知识。2、 学习润滑油发展理念、润滑油文化、润滑油精神、要把这些企业文化传达给经销商和市场。3、 通过市场营销学习、了解，增加经销商的行业知识。4、 培养经销商现代化管理和规范化经营思路。5、 带动经销商发展，学习经营管理知识，团队管理，市场营销制定等，提升经销商商资信度。6、 金杯银杯，不如消费者的口碑，金奖银奖，不如经销商夸奖。润滑油的会议、产品质量一定要有与众不同之处，要有润滑油的特点，让经销商在行业内传播、交流。7、 针对有经销商的区域，为经销商召开会议。没有经销商的区域我们寻找合适的经销商，让该地区行业人士了解润滑油，走进润滑油。8、 培养经销商需学习售前、售中、售后等服务体系。第三部分 怎样建立根据地市场在前文中小润滑油企业是跑马圈地还是占山为王中，我提出了润滑油企业，尤其是中小企业，一定要在广阔的中国大地上跑马圈地，寻找战机，然后在有潜力有机会的市场上精耕细作。文章发布后，很多企业的朋友询问，两种战术如何结合才能取得最佳效果。我们润道认为：中国润滑油资讯网61C6v/LtaN为确保大市场圈地分兵战略机动性，我们通常把销售人员分成两支队伍：一支固守广阔的市场，呈分散状态，他们伴随着“人员招商”、“广告招商”、“会议招商”、“展会招商”等战术，驰骋在各地市场，进行机会性招商，为企业盘活资金，以他们的回款，为根据地市场的建设输送血液。6EM.i QM(D0另一支队伍被称为市场突击队的销售队伍则作为市场建设队伍，短期内突破市场，他们打造根据地市场时，可能在两个月或者更长时间一个地区高达20几人。记得林彪说过，没有根据地就是“二流子”，看看今天发展较好的龙蟠润滑油、康普顿润滑油、丹弗润滑油、佳润润滑油，哪个不是有自己的更多的市场，最典型的是康普顿润滑油，一个青岛的即墨就上千万的销售，一个潍坊也做到了千万。这样的市场，这样的市场份额，就是山大王，壳多美也罢，城昆一也罢，都是难以撼动其市场地位的。例如，我们在为某品牌做咨询服务时，把销代分为三支队伍： 第一支队伍，是招商性质的区域经理，职位是“区域经理”，都是划分几个省份，按照跑单帮模式管理，采取以“激励代替管理”的模式，同时根据所招之商合作的意愿与实力，所在市场竞争程度与地位，进行市场二次定位。第二支队伍，类似于壳牌润滑油的驻地代表，我们称之为“城市经理”，他们是市场开发成功后的留守人员，驻守重点市场协助指导经销商管理市场，采取以“销量过程双考核”管理模式。第三支队伍，是拓展小组，是区域市场团队作战的突击队，用于新市场开发，根据地市场建设。采取“过程考核为导向”。三支队伍的人员的按照1:5:5的比例配置。区域经理负责35个地级市；城市经理则是一个人负责一个地区；拓展人员则按照5个人为一个小小分队，进行样板市场和根据地的打造。市场开发期销量虽然很小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。 为什么这么说呢？例如说一个市场销售目标是200万，目前的销售是30万，你派多少人？按一般的操作方法，一个人管一个市场，如果这样操作，你会发现每个市场销量永远维持在30万左右。我在经销商如何突破年销售50万等文章里面，就详细的说明了操作方法，但这样操作是难以做大的，想做大就要合理配置资源。资源的配置，一定要按目标，甚至比目标更高的标准来配置资源，“取其上，得其中；取其中，得其下”。以统一润滑油为例，它的成功其“人海战术”功不可没。大部分市场，润滑油销量汽机油主要来自市区，柴机油主要来自城郊，如果一个市场正常的销量，能养活五个人，那么你要派几个人开发市场？如果派五个人你的销量永远维持在瓶颈的量，因为五个人只有维持市场的精力。但如果你把队伍扩展到10人，甚至20人，意味着什么？意味着这些人能把工作做到市场的每一个角落，一般有一到两个月，整个市场的销量就会急剧上升，因为这是比正常配置多了一倍甚至四倍的人在那里做工作，在精耕细作。但是做起来了以后，大家猜猜看，应该留多少人？因为市场的正常维护和增长要的人是比较少的，开发市场要的人是比较多的。那么把这20个人开发出来的市场，已经有很多客户的市场交给五个人来维护，养不养得活？养的活，而且客户也会不断成长，市场就会水涨船高，销量主编提升。可以说，我们大部分企业采取的人员配置方式是绝对错误的。我们是哪个市场销量越大放的人越多，哪个市场销量越小放的人越少，是不是这样的？是的。正确的做法应该是恰恰相反，我们应该按照相反的方法去分配人员，绝大多数企业安排人员是靠本能的，最终的结果是永远在维持那一点销量，你没有发展，所以凭本能营销是错的。为什么会产生这种现象呢？大家是靠本能来做销售的，当老板也好，做营销也好，他是靠本能来做的，绝大多数的本能做法是错误的。如果靠本能做营销，我相信大多数人都会成功，但是成功者永远是少数，所以成功者大多数不是靠本能来做的。做市场需要“势”，如果不采用集中开拓市场的模式，依靠经销商一点一滴的进行铺货或者依靠少量业务员进行慢慢做市场，没有形成规模性的势，经销商在经营两三个月后就会心灰意冷，把你的品牌打入“冷宫”当集中开拓市场的时候，整个市场就会逐风，终端要是不进货，会被人怀疑没有眼光，从而形成对所有的二级商和终端强大的压力，我在有关文章里面就介绍了当年嘉实多迅速拓展市场的案例，当年其在南京市场投入了20多人，在短短两个月里面，月销量从200件提升到了近千件。当市场开发完毕，拓展组的人员就可以开辟第二个市场，留着谁来做？经销商来做嘛，留守一个城市经理甚至一个助销人员即可。也许你说这样成本会很大，其实成本并不大。十几个拓展人员成本很大，但是他们才干了一个月，干一个月和干三年，哪个成本高？当你的十几拓展人员齐心协力把市场做开了，老板也好，经销商也好，敢不敢投钱？敢。挤牙膏式的投入是没有效果的，那只是杯水车薪，永远没有效果，甚至是反效果。集中式的开发市场很快，也很有效，让我们的经销商、终端、用户都能感受到品牌的气势和决心，同时对竞争对手的震撼力也非常大。记住：一个品牌要想成功，只有另辟蹊径！第四部分 县级市场开拓 “如果不开拓县级市场，其销量是有限的”这个我不否认；但我先说一个真实的例子。在95年的时候，广西南宁有一家公司开发出了方便饭食品，准备和“统一”、“康师傅”的方便面比高下，当时的想法是：面食消费基本上集中北方，而米饭是全国食品，其市场应该比方便面大许多的。在口味测试上，几乎所有的人员都说不错，但由于操作比较的麻烦，同时南北口味的不同，配料技术不到家，仅仅在广西销售了一年左右就不了了之了。然后，在97年的时候，上海的一家公司再次推广类似的产品，依旧是不了了之。是这个产品不行吗？是上述企业推广不力吗？都不是，如果告诉你在某处有黄金，我想大家都会去抢的，难道“统一”和“康师傅”是呆子吗？不是的，他们也知道这个市场，但这个市场现在还不成熟、也没有推广的基础，所以他们不推广。类似的例子还有，中粮集团推出的色拉油，当初是散装食用油的天下，但他们敏锐的看到了3年以后的市场，所以成功了。做什么事情要看到未来，看其市场的容量是多大，如果该市场可以消化其推广的成本，并可以尽快的收回投资，这样的项目才有推广的必要。试想，为了吃方便饭，你先要把米饭用开水跑好，不能多也不能少，多了就是粥，少了就成了硬干饭或夹生饭。然后再把配料用适量的水泡开，想想都烦。现在是崇尝“简单”的年代，没有人是化验室的化验员。方便面多简单，水量的多少随意。从今天看来，当初的失败是必然的。但还有挽救的希望，当然这个不是我们探讨的目的，有兴趣，我们可以单独探讨方便饭的问题。还是说润滑油市场的问题吧。我们先不说开拓县级市场的必要与否，先看目前的现状。在国内，进口油品中美孚是最早进入中国市场的，它的销售网络已经延伸到了县级市场，它的操作方式是通过汽配市场的辐射，延伸到县级市场，没有通过代理商下放来开拓该市场。同样的是壳牌，目前在县级市场几乎还没有什么影响度，它在99年之前，还以省级代理为主，现在开始下放到市级代理；其它的油品更是在中心城市设置。不是他们不想延伸渠道，而是渠道成员无法盈利，其市场容量无法消化其运营成本。一、润滑油代理商经营的成本都有哪些呢？资金：经营一个国际品牌的油品，其投入资金由于城市的大小不同，一般的城市至少需要20万的库存，10万的流动资金，合计是30万。这样的城市多为类似淮阴、南通、丽水、邯郸这样的中等规模城市。经济发达的城市，其投入要达到4050万，这样的城市类似苏州、无锡、温州、宁波、中山、佛山的规模。省会城市或经济高度发达城市，其投入资金一般在万之间，该类城市有南京、重庆、西安、成都、杭州、广州、深圳、东莞等。不过有个特殊的城市是天津、乌鲁木齐、拉萨被规为一般城市。仓储：一般至少需要100平方米的仓库，还要有保管人员。人员：人员属于变动费用，一般其开支为销售金额的5%左右。需要提醒的是品牌润滑油的销售毛利一般在58%之间，代理商几乎没有利润的。至于代理商为什么还经营品牌油品，其原因有：品牌产品可以提高公司知名度，流动资金流畅，可以带货，还可以学到市场操作和管理办法。办公费用：房屋的租赁，日常费用。运输：运输费用比较好计算，根据里程和油耗就可以算出来，甚至可以核算出每箱的运输成本是多少来。一般可以匡算如下：月油耗成本为2200元（以昌合面包车为例），司机费用为1200左右，交通规费为每月200元。以上是代理商的主要费用开支，下面我们的分析就是以此为基础了。二、先提出以下问题，我将逐步分析：1、县级市场的规模多大？2、预期投入成本是多少？3、如何控制该市场？4、未来该如何经营？5、有更好的途径吗？6、什么时候才会事机成熟？7、现阶段我们应该做什么？1、县级市场的规模多大？县级城市的常住人口一般在10万人以下，大部分分为4个街区，即东西南北街，笔者在9799年时曾经深入到了江苏、安徽两省的所有县级城市，其车辆主要集中在政府和企事业、私营业主，个人拥有量很少的。轿车一般在2000量以下，出租车几乎没有；卡车主要是一些破旧的解放、东风，部分好的主要是跑长途；客车多是普通的中巴车和扬州的亚星、黄山等低档车。由于管制比较的松懈，县级市场最多的是摩托车，不过大部分是20005000左右的摩托，主要用来上下班用的。润滑油的销售渠道方面：汽车修理厂一般在10个以下，快修店在2030之间，但摩托维修店却数目众多，摩托润滑油的零售价位多集中在1020之间。润滑油经营商多做散油，品牌专卖店或品牌代理几乎没有，其经营的品牌多为长城、飞天、海牌和其他杂牌油品。他们常年备用最多的是可乐的瓶子，给客户打油用的。经营效益好的，一个月营业额可以达到10万以上，一般的只有几万块钱。现在我们就可以算出其市场容量了。2、预期投入成本是多少？笔者负责华东市场时，曾经做过县级市场，其代价高昂。首先是洽谈客户的差旅费用、误餐补贴；其次是客户用量比较的小，运输成本奇高；再次是客户用量无规律，无法合理安排线路，浪费人员和精力。曾经最远送过70公里以外的客户，仅仅为了10箱货，毛利是180元，我和司机还要吃饭，过桥费，燃油，司机日均工资是70元，我们用了一上午就是35元，我的工资还不算，算下来简直是亏本销售。我们曾经也想过把客户的订货集中起来一起送，但没有成功；也考虑过委托当地的客户代送，可要有库存和运输车辆；也尝试过小贩沿途贩卖的方式，可客户却保持怀疑，同时其费用远远超出想想。我和该地的代理商雄心勃勃的做了两个月就坚持不下去了，最后的结果还是我给公司要了一些补贴给代理商才算把他安慰好。3、如何控制该市场？假设以上的问题都可以解决，还有一个更重要的甚至关系到生死存亡的问题，就是如何控制该市场？几乎所有的地级城市都有一个汽配市场，而县级市场的进货大部分都是从该市场一并进货的，汽配市场的业主们经营的产品众多，东方不亮西方亮，这个配件给你便宜点，那个轮胎就贵一些，润滑油作为其副业就成了一个尴尬的配角，甚至沦落到配送或赠送的地步。价格也就无从谈起。由此造成，销售人员经常被客户骂“宰人”的话。曾经委托代运的一个客户，在有了稳定的客户后，竟然经营其他的品牌了。我们除了无奈还是无奈。4、未来该如何经营？润滑油县级市场目前开发的模式有五种：自营开发维护：客户开发、产品配送、客情维护都要自己负责。优点是客户掌握在自己手里，缺点是成本高昂，许多时候是亏本经营。通过汽配市场辐射：自己省心省力，但无法控制价格和客户。委托县级经销商负责：可以部分掌控客户，但无法长期稳定经营。合作开发：可以掌握客户，但合作一般不太长久。厂家建立县级经销商：大部分国产品牌采用，国际品牌目前仅仅在经济高度发达的地区设立。例如：嘉实多、BP、壳牌都在广东的顺德、南海、佛山、无锡、江阴、宜兴分别建立自己的代理商，可以直接掌控当地的客户，管理该地的经销商。国际品牌渠道网络走的路线是：初期：全国总代理省级代理（90年代初及以前）中期：省级代理、地区经销商共存（9599年）目前：地区经销商、少量县级经销商共存（99年后）未来：物流供应商、大卖场（年后）从目前的发展来看，国际品牌降会逐步向下渗透，但速度不会太快，毕竟它们的市场定位是中高端，县级市场还没有这么大的利润支撑点。笔者推测它们将采取的主要方式是：通过控制加油站树立品牌吸引县级市场用户主动购买的路线。个别经济发达的县级城市将开发代理商，但不会多的。中心大城市，将以换油中心连锁的形式自营或合营扩张，并和经销商的网络共存。5、有更好的开发途径吗？笔者曾在地进行过以下的开发尝试，并取得了部分经验。a、由当地经销商开发县级的大客户，一般在一个县城基本上由23个大的汽修厂，还有一些大的运输车队和运输公司，部分地区还有工程单位，这样的客户以签约的形式合作，约定每月用量，定期送货，给客户提供较优惠的价格或者提供其他服务。b、和汽配城的油品或汽配商们签约，主要内容是销售范围、销售价格。通过它们辐射县级或周边市场。毕竟县级市场不可忽视的。6、什么时候才会成熟？县级市场何时做才成熟？可以说没有答案。做市场必须考虑投资和回报，没有早晚，只要条件允许随时可以做。从大的范围来讲，县级市场对国际品牌来说全面拓展还不现实。要知道，我国的北方省份城市汽车还在大量使用SE档次的油品，柴油车使用CC油，我们还能说什么呢？7、现阶段我们应该做什么？作为代理商是否就放弃县级市场呢？不是的。有句古话是“高建墙，多积粮”，试问，您的城市市场是否已经开发完善了，市场占有率是多少，你的客户稳定吗，你的资金运作流畅吗，？恐怕你无话可说。把自己眼皮底下的市场做好，耕好自己的一亩三分地先！远交近攻！这就是秘笈。第五部分 销售流程管理1. 最大化的销售时间2. 最大化的销量产出线路和大客户标准销售模式1,客户信息2,周期性固定拜访3,销售目标4,标准拜访步骤5,专业销售工具目的当所有销售代表每人都非常清楚自己的职责和衡量标准,每人都按照标准统一的模式进行每天的销售工作时,销售代表每天用于销售的时间将被最大化,销售代表每天的销量产出也将被最大化.一、销售代表(线路&大客户)的职责和衡量标准职责衡量标准达到覆盖目标完成指定区域内周期性客户拜访目标固定拜访客户数*新开客户数达到分销目标完成指定区域内的客户的品牌呈现目标拜访下单成功率达到销量目标保证区域内的客户达到最大化的订单量*月销售额目标达成收款目标保证区域内客户良性的合作关系*超期帐款比率现销比率达到产品宽度目标现有客户实现横向/高档产品卖进长城润滑油系列卖进率埃尔夫润滑油系列卖进率达到协销目标保证指定区域内每个客户达到领先于竞争对手的店内形象品牌宣传5步产品产品位置协销工具产品优越性产品的价格提供信息保证指定区域内客户/市场/竞争对手的信息收集与反馈准确及时日提交订单，访问报告,客户信息维护表早、周例会汇报竞争对手信息固定拜访客户数:线路: 每人每天按照预定路线走访客户.在最初的阶段, 业务人员的主要任务是卖进, 所以可能需要在客户那里停留时间要长一些, 假设平均的停留时间为30分钟, 平均每家客户之间的距离大约需要10分钟的路程. 那么480/40=12家.当然除此之外也要考虑客户的类型,对客户逐渐熟悉和销售技能的提高,加以时日 线路业务员的主要工作就会是更多的补货, 协销和收款,同时有些开发难度大的客户也会不断交给主管协同开发,所以在客户那里的停留时间也会随之相应变短, 到那时就需要增加客户拜访家数的目标.如达到每天12-15家.每个线路业务员每2周应覆盖的总客户家数应在100 150 家之间, 也就是说, 业务人员要每周要拿出5天做周期性固定拜访. 每个线路业务员每周有1天的时间作为机动时间来做一些公司统一的促销活动或个别难缠的客户的收款跟进工作. 这样做的另一个好处就是给线路业务员一个相对自己安排业务的时间与空间来缓冲拜访路线的重复性.大客户:大客户业务员:重点客户的维护.如: 1)如修理厂/特约维修站/4S店 2)车队、工程机械站 重点客户的维护需要销售能力更高的大客户业务员去持续拜访,这类客户是我们未 来生意发展的趋势,我们有必要投入更好的人手去打败竞争对手并牢牢的守住这片阵地.这会决定我们在未来市场中要扮演的角色.建议大客户业务员对处于新开发阶段的目标客户不少于每2周1次拜访;对处于维护阶段的重点零售客户不少于每周1次拜访。 在开始阶段, 大客户业务员的主要精力将放在开发新客户上,目标为至少要有10个目标开发客户需要由他来拜访攻坚.并填写大客户拜访表。*新开客户数:新开客户是指第一次购我们产品的客户.新开客户数是衡量一个区域生意发展是否迅速的非常重要的指标,他将直接决定你的品牌市场占有率,而且他不仅代表公司的新增生意,同时也意味着竞争对手的损失.就此指标,我们也不做硬性数字规定,但各个区域也需根据本市场实际情况和不同发展时期,给每个销售代表制定切实的计划.比如刚开始阶段,应该每天有大量的新开客户进入你的系统.当市场的活跃客户数趋于稳定和饱和时,新开客户数也将随之而减少.同样此指标必需与每个销售代表的奖金挂钩,如制订新开客户奖.拜访下单成功率:提高拜访下单成功率是指销售代表尽可能的在周期性拜访的当时要求客户下订单,这样做有几点好处有销售代表在场下订单,可以有效的检查库存,订单的量会比较合理,既不会在下次拜访前短货,也不会在下次拜访时库存量太大,从而造成结款困难.有销售代表面对面与客户讨论订单,容易发现卖进新产品的机会,完成横向/高档产品销售.拜访同时下订单,可以帮助销售代表将回款的时间和下次拜访的时间相结合,不必浪费时间专门收款.从客户的角度来看, 我们的业务人员每月应有两次的拜访. 也就是说, 如果每次客户都是在业务人员到达时下订单, 那么他们只要保持十五天左右的库存量就够了.这样一来可以降低客户的库存,因为每次金额不大,作出付款决定也相对容易. *月销售额目标:月销售额是指每个销售代表所负责的客户当月销售总金额.这项指标是衡量销售工作业绩的根本,否则何谈销售.就此指标,我们不做硬性数字规定,但各个区域需根据本市场实际情况,给每个销售代表制定切实的计划. *超期欠款:超期欠款比率是为了提高销售的收款效率,帮助管理者清楚分析现金周转状况的一个重要指标,也能有效的考核应收帐款的管理水平,同时反应管理者对应收帐周转的预期管理水平.坏帐的处理：以坏帐客户订单、核定成本价为基础，公司承担50%，业务员承担40%，业务主管承担10%。如果发现销售人员在此期间有挪用其它货款冒补超期欠款或坏帐款的现象，一经发现该名销售将被直接开除,情节严重的将送交法律机关处理.现销比例:现款销售比率:目的是帮助管理者加强现金流量管理,减少放帐的风险长城润滑油系列卖进率/埃尔夫润滑油卖进率：这两个指标可作为不同市场/不同时期/对销售代表的考核指标.提高业务员对全线产品的销售。线路组每日标准销售流程：每日访问前准备：计划当日拜访客户、销量、回款、协销、促销目标。根据周例会业务经理提供的汇总,结合当日路线,制定销售计划根据当日访问目标