【毕业学位论文】BS 集团全面预算管理案例研究-工商管理

分类号 密级 U D C 编号 士学位论文 论文题目 科、专业 工商管理 研究生姓名 王 芬 导师姓名及 专业技术职务 陈晓红 教授 2006 年 10 月 要 大型企业集团的管理是纷繁复杂、千 头万绪的，笔者认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。 在市场经济发达国家全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。 随着我国计划经济向市场经济的转换，越来越多的企业在不断摸索中，逐渐认识到预算管理是行之有效的企业管理模式，因而借鉴西方企业做法，建立起预算控制制度。 但有研究结果表明我国大多数企业对全面预算管理尚存在很多的认识和实务的盲区， 很多企业的全面预算管理还不完善。 本文在“企业集团全面预算管理” 、 “价值链分析” 、 “博弈论”等相关理论研究的基础上， 以国内某大型企业集团的全面预算管理为案例，进行实证研究。全面分析和研究了该企业集团的以 “战略经营计划预算 ”联动的预算管理模式， 对该集团全面预算管理中引入 “基于企业价值链分析进行预算 ”的理念和将博弈论运用到全面预算管理的两个特点进行具体分析。 认为在企业集团全面预算管理的过程中引入价值链分析的理念和方法， 使预算目标通过企业价值链分析很好的与企业战略目标有机的结合起，有利于企业资源的优化配置，培养企业的核心竞争力，有助于企业创造自身的价值，也有利于企业为顾客传递价值活动的完成，从而实现企业的战略目标。而在编制预算过程中，通过持续博弈，实现企业战略、经营计划、绩效管理的有机结合，使企业预算管理真正成为一种战略实施的保障体系。 预算管理委员会与各业务职能部门通过博弈使其经营 计划既符合企业的发展战略， 又具有科学性， 进而使编制的资金预算具有科学与合理性。 将预算编制、预算执行与控制、 预算评价与考核各预算环节作为一个持续博弈的循 笔者希望通过上述研究， 对于丰富和完善企业全面预算管理理论具有一定学术意义， 同时对于国内企业集团开展全面预算管理实践具有一定的参考和借鉴意义。 关键词 业集团，全面预算管理，价值链分析，博弈论 of be of of it is in to of to in as S on on on as of by to be to it is of to be of to by of s to to s to be be to be a to to 录 第 1 章 绪论 .题背景和意义.内外研究现状.究思路、主要内容及创新. 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 .面预算管理基本理论. 全面预算管理的含义、特征 . 全面预算管理的功能与内容 .业集团全面预算管理基本理论. 企业集团及其基本特征 . 企业集团全面预算管理的意义 . 企业集团预算类型及管理循环 . 企业集团预算管理模式及其组织体制 . 企业集团预算编制程序及方法 . 3 章 湖南 团全面预算管理实践分析 .业集团概况.S 集团战略经营预算管理的定位 .S 集团战略经营预算管理模式特征 . 团预算管理组织机构构建. 团战略经营预算的制定. 战略经营预算的执行与控制 . 战略经营预算的评价与激励 .S 集团战略经营预算具体实施 . 4 章 湖南 团全面预算管理的特点分析 .于价值链分析的全面预算管理. 基于企业价值链分析的预算 . 价值链分析在 团全面预算管理的运用 .面预算管理中的经济博弈分析 .弈论基础概念及其分类. 全面预算管理博弈是不完全信息动态博弈 . 在不完全信息动态博弈中经济行为分析 . 团全面预算管理过程中博弈的具体做法. 5 章 湖南 团全面预算管理的成效及启示 .南 团全面预算管理的成效.南 团全面预算管理的启示. 论 . 考文献 . 致 谢 . 读学位期间所发表的学术论文 .士学位论文 第 1 章 绪论 1第1章 绪论 题背景和意义 在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日 益重要，已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，可以毫不夸张的说，当今国与国之间的经济实力竞争，突出的表现在大公司、大集团之间的竞争。尤其是在加入 后，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立与发展大型企业集团是经历发展与改革深化的必然选择。 应当看到，虽然自改革开放以来，我国实施大 公司、大集团战略取得了显著的成绩，但与世界先进的企业集团相比，我国的企业集团还缺乏相应的竞争能力。因此，如何提高我国企业集团的管理水平，提升其国际竞争力，使其与国外大型企业集团相抗衡，成为摆在理论与实践工作者面前急待解决的课题。 大型企业集团的管理是纷繁复杂、千头万绪的 ，笔者认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。在市场经济发达国家全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。它可以使企业集团形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势，构建企业集团的核心竞争力。 推行全面预算管理对企业了解家底、有效调动 和分配资源、把握机遇、争取主动具有十分重要的意义。由于资源的稀缺、利润竞争空间的狭小，对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。 笔者作为其所在企业集团战略预算管理委员会 成员，经历了该集团三年来实施战略经营预算管理的实践。在深感我国企业集团在预算管理方面取得进步的同时，也发现其中存在的一些问题。比如：一些企业的预算缺乏企业战略的明确指导；在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受；在预算管理过程中缺乏整合思想，经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响硕士学位论文 第 1 章 绪论 2了预算管理的整体效果；企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施等。 基于上述因素，笔者选择了 “团全面预算管理案例研究 ”这一选题。希望通过自己在企业集团全面预算管理方面的理论和实践两方面的研究，能起到抛砖引玉的作用。 内外研究现状 最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国 ，它被首先应用在广告费用分配上。 20 世纪初，泰勒创建了 “科学管理 ”学说，促进了美国企业管理水平的提高。对科学管理原理的探讨和研究也促使了企业预算管理理论的进一步发展，如标准成本、差异分析方法都成为预算管理中常用的方法。 1922 年麦金西出版了预算控制一书，将预算管理理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 1925 年德国的 其所著的工业成本计算一书中论述了企业经营计划的内容， 1930 年他又出版了企业经济计划 商业预算一书。 这两部著作对企业预算管理的运用与发展产生了重要的影响。 20 世纪 3070 年代， 企业预算管理先后受到会计理论及其它管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上都得到了一定的发展。 20 世纪 70 年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的进展。参与型预算管理与零基预算的形成是预算管理 在企业得到普及推广应用的结果，预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势而得到迅速发展。 在 20 世纪 80 年代后期，西方国家的企业中又出现了企业资源计划 统把企业内部划分为几个相互协作相互支持的子系统，使企业将生产制造、质量控制、售后服务等环节全部纳入企业资源计划系统进行管理。总之，预算管理在西方国家已经成为企业不可或缺的主要管理手段，很多跨国公司在评价经理人员业绩时偏重于以预算为标准进行评价。随着时代的变迁，作为企业预算管理的理论体系及其职能也在不断完善进而向前发展以使企业管理更加适应复杂多变的内外环境，用预算管理对企业进行规划和控制在国外尤其是美国、日本及西欧的一些国家得到了高度重视，已成为一种科学的企业管理方法。 据文献记载，我国早在周王朝的官厅会计中就 已经存在预算制度，当时主要是用以计划王室收支，以后这一制度为历代王朝所效仿。 19 世纪 60 年代后，预算管理的做法也被广泛地应用于民族工业企业。但由于我国在相当长的一段时间内运行计划经济管理模式，预算控制思想没有得到有效的发展，企业内实硕士学位论文 第 1 章 绪论 3施的管理方式完全不同于西方企业预算管理模式。 随着我国计划经济向市场经济的转换，越来越 多的企业在不断摸索中，逐渐认识到预算管理是行之有效的企业管理模式，因而借鉴西方企业做法，建立起预算控制制度。例如，宝钢集团实行 “以现金流预算为龙头，集中一贯的资金管理 ”模式；中国新兴铸管股份有限公司从 1994 年开始推行预算管理，以销售为龙头，以成本为用控制为重点，以资金平衡为准绳，并建立配套的管理制度体系；浙江巨化集团公司自 1998 年起逐步推行全面预算管理制度，并融合责任会计、目标成本管理中的合理内核，围绕一个中心（现金流） 、三个目标（目标利润、资产保值增值、资产收益率） ，并以管理方法经济化、资产变现化、制度体系化、税收筹划系统化、资源使用有偿化、考核程序化、管理信息化等多种手段加以保证。 2000 年南京大学课题研究组杂全国范围内主要针对企业全面预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织状况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况进行了一次较为全面的调查，结果表明我国大多数企业对预算管理的认识仍然停留在费用控制的职能上、对全面预算管理的科学性认识不足、预算管理的组织不健全、在预算编制的具体内容和方法上缺乏科学性和针对性、预算的考评和激励功能没有发挥、在预算控制方面没有切实有效的控制措施、在预算调整方面也缺乏科学的管理手段、企业全面预算管理尚存在很多的认识和实务的盲区，很多企业的全面预算管理还不完善。 究思路、主要内容及创新 本文在基本理论研究的基础上， 以 描述该集团在全面预算管理的具体实践方式，分析其在实施全面管理方面的特点、取得的成效和启示。 第 1 章为绪论部分。主要阐述本论文的选题背景和意义，并对国内外全面预算管理研究现状进行概括，指出本文的研究思路、主要内容与创新。 第 2 章是关于企业集团全面预算管理的理论研究。在描述了全面预算管理与企业集团基本的含义、特征等基本理论的基础上，对企业集团全面预算管理进行深入的理论研究。包括：企业集团全面预算管理的意义、企业集团全面预算管理的类型及管理循环、模式及组织体制、预算编制的程序及方法。 第 3 章是关于 业集团全面预算管理的概况介绍。本章介绍了案例企业集团的概况、集团全面预算管理战略定位、构建原则，具体分析了案例企业集硕士学位论文 第 1 章 绪论 4团全面预算管理模式，包括预算组织、预算制定、预算执行与控制、预算评价四个方面的具体实施。 第 4 章对 业集团全面预算管理特点分析。该企业集团在实施全面预算管理的过程中，贯穿了价值链分析的基本思想，并将博弈论运用于企业的预算管理的实践中，本章着重分析这两个特点。 第 5 章分析了引入价值链分析与经济博弈分析后，总结 业集团几年来实施全面预算管理取得的一些成效， 以及其 “价值链分析 ”和 “博弈论 ”运用到全面预算管理的启示。 本文的创新主要在于： （ 1）在全面预算管理引入 “基于企业价值链分析进行预算 ”的理念； （ 2）将博弈论运用于企业的预算管理的实践。这对于丰富和完善企业全面预算管理理论具有一定学术意义，同时对于国内企业集团开展全面预算管理实践具有一定的参考和借鉴意义。 硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 5第2章 企业集团全面预算管理理论研究 面预算管理基本理论 面预算管理的含义、特征 对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时 期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。1全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。 全面预算管理的核心在于 “全面 ”，它具有全员、全额、全过程的特征： “全员 ”是指预算过程的全员发动，是指 “预算目标 ”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立 “成本 ”、 “效益 ”意识。 “全员 ”是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清 “轻重缓急 ”，达到资源的有效配置和利用。 “全额 ”它体现了预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，即作业基础上的预算。 “全过程 ”是指预算管理流程的全程化， 即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 面预算管理的功能与内容 面预算管理的功能2企业财务管理的方法很多，但全面预算管理被 认为是一个科学有效的管理模式。全面预算管理的功能主要表现在以下几个方面： （ 1）战略支持功能 企业资本运营最为核心的是经营理财管理。它 是对未来经营发展走向进行规划，具有前瞻性特征。财务预算本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起到全方位的支持作用。战略支持最充分地体现在预算的动态上，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中。财务预算在企业战略指导下。定量反映企业的经营方针和措施，有利于企业各部门及职工了解整个企业的经营战略，从而为实现企业战略目标而共同努力奋斗。 （ 2）资源综合配置 企业资本运营的重要特征之一，是将各种不同 的企业资源通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。如何发挥这些优势，它需要借助于各种经营管理机制与手段，其中财务预算扮演着重要的角色。财务预算能将企业资源加以整合优化，使资源浪费最小化，而利用效率、效益最大化。 （ 3）管理协调功能 在企业经营管理过程中，企业各部门之间与企 业整体之间存在着紧密的联系，这些联系往往直接或间接地决定企业整体利益与各部门及职工个人的局部利益，这就要求企业为完成企业整体目标和任务各部门必须密切配合、相互协调、统筹兼顾、合理安排。对于企业尤其是企业集团来说，管理跨度的加大，信息的利用和控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而财务预算无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各个子公司、母公司之间以及各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业总体目标。正是从这一层次看，财务预算是一种制度化的程序，它通过制度的运行来替代管理，是一种制度管理而不是人的管理。 （ 4）提高员工积极性功能 全面预算不是单一部门或单一个人的管理行为 ，它是一个全方位的管理过程，以分权为组织框架、以人本主义为管理理想，因此在很大程度上避免了传统单一计划管理模式下的决策模型主义和技术主义。在全面预算管理的全过程硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 7中贯穿民主参与、以人为本的管理思想，能极大地提高员工与管理者的积极性与创造性，从而提高管理效益。 （ 5）业绩评价功能 预算管理借助于预算本身来评价企业经营业绩与经营者的管理业绩。其中，对于经营者管理业绩的评价是企业管理的重要环节，预算使评价有据可依，在一定程度上真正做到评价的公开、公正与公平。 面预算管理的内容 全面预算管理的基本内容包括以下几方面2： 一是预算编制。是以预算目标为依据，对预算 总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程。是预算管理的起点，是基础性、关健性环节； 二是预算执行。是调动各级预算责任人积极性 、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节； 三是预算调控。是预算执行过程中的日常控制 职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁； 四是预算考评。通过预算执行情况与预算目标 之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。 业集团全面预算管理基本理论 业集团及其基本特征 企业集团是指 “由若干相对独立的企业法人和事业单位法 人组成，具有以核心企业为主体的多层次组织结构，通过资产、生产经验、技术、服务等纽带结成一体的经济组织 ”。3从这个定义中可以归纳出企业集团的以下几个基本特征：4（ 1）从法律上讲，企业集团本身并不是单一法人经济实体，而是由多个法人主体组成，其中一个具有控制力和影响力的核心企业和在此基础上建立的核心层。其中：它的核心层是自主经营，独立核算，照章纳税，具有法人资格和投资功能的经济实体；它的其他成员也为有法人资格的企业，并依据与核心层的资本结合程度来确定与核心层的关系。 （ 2）从结构上，企业集团中必须有一个能起主导作用的核心层，并形成多层次结构的组织体系。这个核心层可以是一个或几个生产流通企业，也可以是硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 8一个控股公司，但其本身必须具有法人资格，必须有雄厚的经济实力，包括资产实力和资金实力；必须具有投资中心的功能，即能统一规划投资活动，拥有统一使用资金的权利和一定数量可自行支配的资金。只有这样，核心层才能在集团中起主导作用。这一特征也是企业集团区别于行业性公司和行政性公司的重要标志。多层结构的组织体系主要是指企业集团的核心层和紧密层，也可包括半紧密层和松散层。以资本为纽带只要指集团的核心层与紧密层之间的结合，它们应主要以控股方式结成母、子公司关系；企业集团核心层与半紧密层企业结构的结合则可视其需要和可能，采用合同协议等方式，并视双方业务的需要建立或取消联合关系。这样，企业集团的基本形态可稳定在集团核心层与紧密层，它们是集团存在并发挥作用的基础；其影响范围可及于半紧密层企业。企业集团的这一特征是区别于松散经济联合体的基本标志。 （ 3）从组成上，必须有若干企业以资本为纽带结合在一起。企业集团成员之间往往在生产技术上、经济管理等方面存在多种联系，但最重要的是他门之间的资本联系。一方面，由于这种以资本为主的多方联结纽带，形成了经营上的共同利益和共同风险，因而具有组织上的稳定性，这是它区别于一般短期的契约型联合行为；另一方面，核心企业和各成员企业之间联系的紧密程度不同，形成集团内部的不同层次，使其具有组织上的层次性。 （ 4）从经营上，企业集团的庞大的规模和资金融通实力使其不仅可以形成技术开发、产品生产到产品销售的有机整体，而且有必要也有可能通过多元化经营来分散经营风险和获取多种机会，所以企业集团的经营范围往往跨行业，跨国界。 （ 5）从目的上，企业集团有更高的获利能力和更多的获利方式。因为，企业集团有着内部、外部融通资金的便利条件，有着跨行业、跨地区大范围多角度经营的特殊功能和有进出口业务的经营权力乃至跨国经营权等特定内容。这些特征，企业集团相对于单个大企业的优势就十分明显。 （ 6）从主体上，企业集团不是法律主体，但是一个财务主体和特殊的会计主体。企业集团不是单个经济实体，而是若干个具有法律主体的经济实体构成，所以企业集团不是法律主体。但作为资本为纽带由核心层和其他成员企业所形成的企业集团，有独立的财务活动，与集团有特殊的财务关系，因此，它是一个财务主体。企业集团虽然不是一个独立核算的主体，但是，要编制以集团公司为中心的合并会计报表，因此，它是一个特殊的会计主体。 业集团全面预算管理的意义 在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企 业之间体现了母公司、全资硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 9子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。全面预算作为所有权与经营权的控制手段，在集团企业治理中有着重要意义。 以全面预算形式，确定集团的经营战略目标， 并以此作为企业运作的法律规范，规避和淡化集团企业天然的股权集中而对经营权的过度干预。导入全面预算，以预算方式建立委托 代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减速少代理成本，提高代理效率。5集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债 权人、管理人员与员工等不同的利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的6。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。 现代企业制度要求企业实现科学管理，集团企 业导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。 业集团预算类型及管理循环 （ 1）集团母公司预算和分部及子公司预算 作为大型企业组织联合体，企业集团的预算管 理比单一企业的预算管理要繁杂得多。从预算类型看，集团母公司是预算管理发起单位，母公司预算是按照企业集团发展战略确定的总体预算，它既是独立的由集团总部确定的预算，同时也是对各下属分部或子公司预算的汇总。作为独立的预算，母公司在预算管理中必须确定： 公司整体战略及企业集团预算目标。其中，预算目标是根据企业集团的外部环境及股东内在要求而提出的，它受三个方面的约束：一是企业集团所面临的市场竞争约束与条件；二是集团公司出资者或股东的期望收益要求；三是企业集团目前所具备的资源优势。 企业集团预算编制办法，包括编制依据与编制方法。 对下属分部或子公司所提预算的审批与汇总办法。作为汇总预算，集团硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 10母公司预算是在下属各预算单位提交并经审批后的预算基础上加工、平衡及汇总后形成的，对下属各预算单位具有统驭作用，类似于 “绳子 ”用于牵制各执行单位。分部或子公司预算等则是在母公司预算政策的指导下，结合自身实际与发展潜能编制的预算。有些分部或子公司属于战略经营单位，是利润中心，具有独立的经营业务，与母公司总部或其他子公司间不存在业务关联，可以根据自身的发展编制独立的以利润为依据的目标预算；有些子公司在法律上独立但在业务上与母公司或其他子公司存在业务关联，如它是母公司的材料采购中心或产品销售中心或者母公司的劳务提供中心（如动力、燃料、备件等） 。在这些情况下，其分部或子公司预算则是在母公司整体目标规划下，确定的收入预算或成本（费用）预算。这些预算一方面属于子公司企业的独立预算，但同时也构成母公司整体预算的一部分。 （ 2）业务预算和财务预算 预算管理是一个系统管理的整体，管理依据为 全面预算。全面预算由一系列预算有机地构成，具体包括业务预算和财务预算。业务预算是指有关未来各项经营业务的预算，包括日常经营业务预算和特殊业务预算。以制造业为例，日常经营业务预算包括销售预算、直接人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售及管理费用预算等；特殊业务预算通常是指各种专门决策预算，如资本支出预算、筹资预算等。财务预算是指对未来财务状况的估计，是综合反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表等。业务预算与财务预算间的关联关系可用图 2示。 图 2务预算与财务预算间的关联关系 硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 11（ 3）独立项目预算与完整预算 独立项目预算是针对某一具体的管理项目所编制的预算，具有相当大的灵活性，按照不同的管理需要来编制和执行。如资本预算、研究与开发费用预算、高层经营者的年度薪金预算等。这类预算都是针对某一方面而言，被纳入全面预算的范围之内，但又作为被重视的独立的项目。与之相对应的是针对所有生产经营和管理项目的完整预算，它最终表现为职能预算或全面预算。 独立项目预算有以下三个好处：突出重点管理事项，使管理更具有针对性和可操作性，能给企业集团管理找出管理的突破口，达到事倍功半的效果；在多数企业并不具备完整的全面预算的实施条件时，通过独立项目预算，能够以点带面，为全面预算管理提供基础前提与管理经验；反映了从专门主义走向现场主义的管理趋势。 70 80 年代的管理主流是专门主义、职能化管理，但实际效果并不理想，人们开始信奉现实主义，即集中精力解决某一具体管理问题。这种想法也明显地反映在预算编制与管理上，如强调具体项目预算或特殊业务预算，淡化全面预算。 业集团预算管理循环8（ 1）确定目标并编制预算 预算目标是预算编制和预算管理的起点，集中体现了管理当局的管理目标，是集团公司经营战略在预算期内的财务具体化。编制预算则是预算管理的核心环节，这是因为：在编制过程中，具体预算方案在不同科层管理者间进行上下多次沟通，达到信息的愿景共筑、 （预算）观念强化的目的，为预算执行提供了非常重要的前提。因此，西方企业普遍认为，预算编制并达到上下间的意见统一时意味预算管理已成功了一半，预算编制过程比其形式结果更重要。好的预算编制能给未来执行预算提供更明确的指南，并减少执行与考核不同利益团体时的利益磨擦。 预算编制以目标一致和预算弹性为两项基本原 则。所谓目标一致是指要保证企业集团整体战略必须为下属各子公司或分部所认同，达到思想统一、行动统一。目标一致以管理总部清晰的战略定位为前提，以战略愿景共筑为行为准则。预算弹性是指任何预算都不可做到完全精确，预算本身就是对市场环境的一种内在管理反应，因此，要求在预算编制过程中保持弹性，以应付风险。弹性预算就是这种思想在方法上的具体化。 （ 2）预算执行 预算执行是预算管理的核心，以预算刚性约束 为基本条件，因此，预算执硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 12行过程中不存在讨价还价。在具体执行时，又以预算责任的分解为前提，将企业预算具体化为责任预算，通过分解将预算责任具体落实到各责任中心和责任人，保证各执行主体有据可依。预算执行过程是 “人管 ”而非 “管人 ”的过程，体现了预算管理的机制特性。 （ 3）预算调控 预算控制是指在预算执行过程中，对所有涉及 预算责任及其主体间的日常监控。由预算协调、预算调整、预算监控与仲裁等环节组成。 预算协调。是指加强各责任中心间的配合，以保证总部与下属各责任中心间的目标一致。一方面要在预算编制中杜绝不一致的情形发生；另一方面在预算执行过程中，还需进一步加强子公司间的行为协调，保证企业集团整体利益的最大化。 预算调整。是指当企业内外环境发生较大变动时，预算与实际可能会出现较大的偏差，因此需要按照新的情况来修正原来的预算、甚至推翻预算。预算调整是预算管理中的非经常事件，不像一般的较小范围的预算微调，因此必须从预算管理程序上确定预算调整的基本体制。一般认为，对只涉及某一范围（如果一子公司或分厂等）而不涉及其他主体的预算调整，可以由该范围内的拥有预算决策权限的经营者来对预算进行调整，但必须上报总部；而对涉及多方主体的预算变动，必须由各主体在总部协调的基础上重新修正预算，上报总部并经总部审批后下达执行。 预算监控。是指在预算执行过程中对其执行情况进行日常的监督与管理。原则上，下一级的预算执行由上一级的预算管理主体来实施监控，不应存在越级监控问题；监控依据是根据实际执行情况对照预算执行进度计划表；监控的形式可以是定期的常规监控，也可以是非定期的临时监控；监控所需资料以预算执行反馈资料和执行进度计划为主；监控对象的选择应结合公司战略重点来选取，例如对一些事关企业集团整体发展的子公司或重大经营预算和财务预算，则应重点监控，采用适时跟踪监控制；对于其他预算事项的执行情况则采用定期或非定期监控制。从而做到监控有重点、有目的、有方向。 预算仲裁。是指当责任主体间发生利益纠纷时，由集团的最高预算管理机关对企业间由于预算而导致的利益冲突进行仲裁。预算管理涉及不同责任主体，也就涉及各主体间的责权利关系。企业集团内部不同子公司间又存在相互利益关联，因此在一定程度上会引发矛盾。如对于产业的企业集团而言，不同的子公司可能是最终产品的不向加工车间，因此，各子公司间的利益在很大程硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 13度上取决于预算中所确定的产品转移定价。在预算编制时确定的转移价格可能是合理的，但在预算执行中，由于环境的变化，发现原来的定价并不合理，它可能损害某一子公司的利益，最终不利于整个企业集团的利益最大化。因此，总部需要及时对各不同子公司间利益关系进行协调，在协调无望的情况下实行最终裁定，以维护企业集团的整体利益。 （ 4）预算考评 预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价 与考核。评价在前，考核在后，评价是客观的，而考核是主观的。评价是为了对下一轮预算管理提供更新的思路、更好的角度。评价以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出现的问题（管理问题） 。预算的考核是针对预算执行主体而言的，以落实责任主体的管理责任为中心， 重点在于确认 “预算执行结果到底是什么原因形成的，管理主体的责任如何落实，如何对其进行奖惩 ?”等一系列问题。可见，预算考评既是终点也是起点。 上述四个阶段，形成了集团公司预算管理的循环，可用图 2表示。 图 2统基于计划进行预算的基本思想 业集团预算管理模式及其组织体制 同的组织体制下预算组织体制与管理模式也 不相同。根据总部与分部间的管理关系，可将企业集团划分为三种不同的模式，即战略规模型（集权型） 、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型） 。9与此相应，企业集团预算模式可分为三类，即 集中型预算管理模式、分散型预算管理模式、折中型预算管理模式。 （ 1）集中型预算管理模式 硕士学位论文 第 2 章 企业集团全面预算管理理论研究 14这种模式的特征体现在 “集中 ”上：总部是企业集团预算的编制者与下达者；分部不参与预算编制，只是预算执行主体；预算具有综合性，类似于单一企业中的全面预算；总部负责对分部预算责任的考核与监督等等。在这种模式下，总部的主要管理方法就是预算。但由于集团经营的多样化，总部与分部和子公司间的信息不对称，预算的可行性和合理性会大打折扣；而且由于总部只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果。因此极端的集中型的预算管理模式并不适用于多数企业集团，主要适用于那些产品生产或经营较单一的企业集团，如快餐连锁集团。 （ 2）分散型预算管理模式 这种模式的特征主要体现在 “分散 ”上：总部以控制母公司的身份出现，因此下属公司预算采用自下而上式，由各具体子公司自身编制，总部审批下达。总部在预算管理中的任务主要是确定预算目标，即短期财务目标。如规定对子公司投资的必要报酬率，这一目标也就成为子公司确定预算的依据。总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。总部负责对子公司的预算考核和经营业绩评估，确定分部是继续 “持有 ”还是 “卖出 ”。这种预算管理模式避免了集中式的不足，体现了基层管理组织的积极性与人本主义思想，同时也使预算具备真实性与可操作性。但由于预算来自子公司和更基层组织，