品质培训资料 PPT课件

欢迎培训 品质 培训主要内容 一 品质部职责二 IQC来料品质管理三 IPQC制程品质管理四 FQC QA OQC成品品质管理五 异常处理六 特采处理 加强品质 加强品质 什么是质量 质量是从客户的观点出发加强到产品上的东西 Qualityisanythingthatenhancestheproductfromtheviewpointofthecustomer 影响质量的因素 影响印刷质量的主要因素是人 作业员工 机 机器设备 物 物料 法 作业指导书 环 生产环境 测 品质检验 品质部的职责 品质管理系统的建立 实施及维护 品质策划 管理 控制 品质统计 分析 改善检验规范 标准的建立及实施品质成本统计与分析进料品质管制 制程品质管制 成品品质管制检验 测量和试验设备的管理 纠正与预防措施的控制品质教育训练品质保证能力 质量体系的建立和推进 品质计划 产品标准 作业指导书 工艺文件 记录表单 客户投诉相关过程的管理 原因分析 纠正措施 程序化 样品管理 品质部工作流程 品质部职责 终检 品质部工作实际业绩 工作业绩 部门运作水准 产品合格率 产品返修率 产品直通率 顾客满意度 出货达成率 IPQC统计的良率 退给制造部门的重工率 没有任何重工的良率 此项主要是针对质量的评估 出货抽检合格率 品质部职责 品质管理要项控制图 品质管理 工程符合性 进料合格率 首件确认 文件对比 交期达成率 生产直通率 性能试验 过程控制 PPM值 出货合格率 我们统计生产良率 ppm 不合格品个数 1000000 批量 品质部职责 品管链就是我们的 关系网 生产过程中的品管链示意图 品质部职责 品管部与生产部的关系示意图 品管部 前后工序关系 顾客关系 朋友关系 生产部 品质部职责 QC的职责 发现并处理问题 减少资料浪费 保证产品质量 产品检验的分类 来料检验包括采购物料和自产加工产品的检验 过程检验包括首件检查 过程检查和完工检查 最终检验包括产品检查和出货检查 出货检验 质量控制流程 来料检验 目的 确保进料能符合公司质量要求确保制程产品的合格 减少浪费和损耗 IQC 我们做好了吗 IQC简单流程图 IQC来料品质管理 标准的IQC管控流程 OK NG IQC 检查结果 不合格 合格 入库 合格批中的不良品 退货 挑选 特采 供应商选 让步接收 隔离入库 限量限期使用 纠正预防对策 供应商 改善 IQC来料品质管理 IQC来料检验品质管理 检验标准是否明确流程是否清晰抽样的方法是否正确有无定期对供应商进行现场评估供应商的品质状况是否定期进行了统计供应商的产品品质异常有无及时与其沟通是否有明确的供应商考核办法供应商连续出现质量问题是否有相应的处理办法供应商产品质量进行改进后有无及时跟踪因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法有无得到规定进料检验组人员的素质是否达到要求进料检验报告是否清晰 并得到合理的保存原材料存在轻微质量问题 而生产车间又急需用时 特采有哪些程序 由谁来批准紧急放行是否明确 由谁批准原材料不合格品是否有明确处置方式规定退回供应的产品是否及时退回 1 IPQC处理制程异常的过程 IPQC 制程异常 果断处理 杜绝继续制造不良品 浪费资源 反馈通报 先符合 再完成 先制止再操作 先纠正 再作业 先关机 再通报 一定要及時噢 要想尽一切办法知会到自己部门部长 PQC制程品质管理 2 品管部对制程品质有下列管制责任 1 派员 PQC 依规定之检验频率与时机 对每一个工作站进行逐一查核 指导 纠正作业动作 即实施制程巡检稽核 2 记录 分析全检站及巡检所发现之不良品 采取必要之纠正或防范措施 3 及时发现显在或潜在之品质异常 并追踪处理结果 PQC制程品质管理 2 品管部对制程品质有下列管制责任 PQC制程品质管理 2 品管部对制程品质有下列管制责任 PQC制程品质管理 3 PQC工作程序 制程品质管制人员 也称PQC ProcessQualityControl 其工作程序规定如下 1 PQC人员应于下班前了解次日所负责之制造单位的生产计划状况 以提前准备相关资料 2 制造单位生产某一产品前 PQC人员应事先了解 查找以下相关资料 检验规范 检验标准 行业或协会标准 国际 国家标准 工艺流程 作业标准 检验用技术图纸 客户要求 品质历史档案 比照样品 标准样办 组装样办 性能样办 顾客样办 限度样办 良品样办 不良品样 制造命令 产品用料明细表 BOM 其他技术 品质文件 PQC制程品质管理 3 PQC工作程序 3 制造单位开始生产时 PQC人员应协助制造干部布线 主要协助如下工作 A 工艺流程查核 B 使用物料 工艺夹具查核 C 使用计量仪器点检 D 作业人员品质标准指导 E 首件产品检查 4 制造单位生产正常后 PQC人员应依规定定时作巡检工作 人 机 料 法 环 管理 或依一定的批量 定量 进行检验 5 PQC巡检发现不良 应及时分析不良原因 并对作业人员之不合理动作予以纠正 6 PQC对全检站之不良应及时协同制造单位干部进行处理 分析原因 并拟出对策 7 重大的品质异常 PQC未能处理时 应开具 纠正预防措施 经其主管或经理审核后 通知相关单位处理 8 重大品质异常未能及时排除 PQC有责任要求制造单位停线 机 处理 制止其继续制造不良 9 PQC应及时将巡检状况记录于 制程巡检记录表 每日上交 PQC制程品质管理 4 不良区分 依不良品产生之来源区分如下 1 作业不良 A 作业失误 B 管理不当 C 设备问题 D 其他因作业原因所致之不良 2 原材料不良 A 采购物料中原有不良混入 B 上工程之加工不良混入 C 其他显见为上工程或采购物料所致之不良 3 设计不良因设计不良导致作业中出现之不良 PQC制程品质管理 5 制造部对制程品质负有下列管制责任 1 作业人员应随时自我查对 检查是否符合作业规定与品质标准 即开展自检工作 2 下工程 序 人员有责任对上工程 序 人员之作业品质进行查核 监督 即开展互检工作 3 公司全检工站 由专职人员依规定之检验规范实施全检工件 确保产品的重要品质项目符合标准 并作不良记录 4 制造部各级干部应随时查核作业品质状况 对异常进行及时排除或协助相关部门排除 5 不定期对作业标准执行与设备使用进行核查 6 维护 保养设备与工装 确保正常动作 PQC制程品质管理 7 过程管理重点 1 有无作业指导书且完整 完善2 有无过程检验的标准且完整 完善3 有无明确过程检验流程及质量控制点4 有无过程检验记录 监督监控记录且真实可行5 有无文件化过程异常处理的程序6 半成品放行权有无明确规定7 有无文件化的过程检验状态标准及区分 且有效执行8 有无相关品质问题及统计分析9 检验 含理 化验员 人员素质能否达到相应的要求 PQC制程品质管理 6 PQC績效考核項目 1 月度批量不合格流入出貨检查及客户端次數 5 檢驗正確率 2 不合格品及时处理率 6 出勤记录 3 首件 巡检确认及时准确率 7 5S 4 技能考核 8 工作配合度 1 FQC作业流程 成品 在产品上贴QCPASS贴纸 在产品上貼不合格標籤 入庫次級或報廢 FQC OK NG 退給製造重工 異常可否重工 NO Yes 良品入庫 重工結束 FQC QA OQC成品品质管理 2 QA品质稽核保品质 早期 品质检验 剔除不良品放行合格品 品质成本高 手段 近期 品质保证 预防产生不良品放行合格品 品质成本低 战略 先进 品质经营 把品质与市场 顾客 企业经营等统筹配置 策略 FQC QA OQC成品品质管理 3 OQC作业流程 OQC 库存定检 出货检验 DOCK检验 定检是以資財部的通知为准进行 定检合格后一定期限周内出货的可免除出货检验 不合格 仓库处理 合格 出货 此處為裝箱之後的檢驗 FQC QA OQC成品品质管理 4 成品管理控制重点 1 成品是否有明确的检验标准2 成品检验 含化验员 人员素质能否达到相应的要求3 成品检验的抽样是否合理4 每一客户 订单的特殊要求是否都准确无误地传递到相关人员5 有无文件化规定成品的标识方法及确定执行6 有无有效防止成品漏检的方法7 有无文件化规定成品异常处理程序 如处理方法 批准权限8 成品检验结果由谁批准9 成品是否可以特别放行 如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行 审批权限是否得到明确的规定10 成品检验报告是否清晰 保存是否合理 能否通过成品检验报告追溯到相应的生产组 批号 日期及重要原材料等11 有无发货监装记录且记录完整12 库存积压产品出厂前是否进行重新检验确认 FQC QA OQC成品品质管理 1 异常处理流程 C 发行 整批产品被抽检拒收 抽检中发现重要不良 首件确认中发现重要不良 末件对比中发现重要不良 生产部 生产部工程技术部 供应商 采购 PMC 1 由发现异常之单位 一般为制造单位或品管 提出 品质异常反馈单 并先用口头 电话方式向发生单位与责任单位告知 2 由制造单位或品管部提出临时对策 3 由责任单位提出改善对策 4 由品管部负责对策效果追溯 评估 5 由品管部负责对品质异常进行统计 存档和其他管理 异常处理 2 品质异常反馈单 2 1 品质异常反馈单 应包括下列内容 1 制造命令 2 生产产品名称 规格 3 客户 4 发生时间 5 发生场所 6 异常情形描述 7 不良率 8 责任单位 2 2发生异常单位或品管部填写 1 不良原因分析 2 临时对策 2 3责任单位填写 1 不良原因分析 2 改善对策 根本对策 2 4品管部填写对策效果追踪 异常处理 3 品质异常处理时效 3 1责任单位应在接获异常反馈单后 于24小时内提出对策 并回馈至发现异常单位及品管部 3 2确因原因复杂未能于上述期限内完成时 应事先向发现异常单位及品管部说明 异常原因分类以及责任单位如下 1 技术原因 由开发部 工程部 生产部研究对策 2 原材料原因 由品管部 采购部 供应商研究对策 3 上工程原因 由品管部 上工程制造单位研究对策 4 设备原因 由生产 生技部研究对策 5 作业原因 由制造单位研究对策 6 其他原因 由相关责任单位研究对策 4 异常原因分类 5 1临时对策临时对策以尽快恢复生产 在确保品质的情形下降低损失为原则 5 2根本 长期 对策改善对策 根本对策 以彻底纠正不良 具有巩固和预防之功效为原则 5 对策原则 异常处理 1 下列情形 采购部 业务部 制造部可提出特采申请 A 供应商或采购人员认定判定有误时 B 该项物料生产急需使用时 C 该项缺陷对后续加工 生产影响甚微时 D 出货时间紧迫 E 产品缺陷轻微 不致影响使用特性和销售 F 其他特殊状况时 2 特采批准 A 客户验货之订单 应由客户核准 B 由本公司验货之订单 按品管职责权限核准 3 特采出货视同合格品办理出货 特采申请 检验人员应具备的知识和能力要求 有较强的责任心一定水平的文化程度熟悉产品了解制造流程具备基本的产品的检验知识熟悉产品检验规范 了解标准来源有一定的沟通能力 什么是执行力所谓执行力 指的是贯彻战略意图 完成预定目标的操作能力 是把企业战略 规划转化成为效益 成果的关键 执行力包含完成任务的意愿 完成任务的能力 完成任务的程度 执行力 对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力 而衡量执行力的标准 对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务 对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标 我个人理解是 就是按质按量地完成工作任务 的能力 执行力 执行力需具备的几点要素 态度实践结果心态习惯 美国有一句名言 态度决定一切 提高认识 统一思想 端正态度是机关文化建设的首要前提 也是我们提高机关干部执行力的基本前提 没有愿意执行 乐意执行的态度 就不可能有执行到位的结果 所以 执行首先是一种态度 实践是检验真理的唯一标准 没有实践 就没有真正意义上的执行 于是 我们可以判断 有作为的领导都应当是崇尚实践者 不敢实践 就谈不上正确执行有效执行 成功执行 对于组织来说 没有结果的 执行 和一无所有没什么两样 我们既要看重事物发展的过程 决不能因为执行者的执行结果不佳而全盘否定执行者的执行过程 同时 也要反对那种只看过程而不计结果的做法 因为没有结果的 过程 对于政府执行力来说没有任何意义 须知 结果 才是执行的终极目标 执行不力 最基本的原因可能是心态不正 因为心态不平和 不执著 不坚决 而造成执行不力的现象比比皆是 由此不难看出 执行需要一种平和而又奋进的心态 一个当一天和尚撞一天钟的人 根本不可能成为有效执行者 就心态而言 执行者需要一种不怕失败的心态 需要一种宽容部下失败的心态 需要一种务实的心态 等等 项管理心法修炼一书中有一段很经典的话 关注你的思想 因为你的思想会影响你的行动 关注你的行动 因为你的行动会影响你的习惯 关注你的习惯 因为你的习惯会影响你的性格 关注你的性格 因为你的性格会影响你的成败 四个关注中 习惯 是承上启下的重要环节 这就给了我们一个重要的启示 习惯方可成自然 执行力强的人 本身就具有一种良好的思维和处事的习惯 执行力需具备的几点要素 创造追求 执行需要创造的理念 因为执行本身就离不开创造 上级的指示精神是非常原则的东西 层次越高 指示精神就越是原则 没有创造就不可能做到有效地执行 也正因为如此 我们才会经常说 创造性地执行上级指示精神 执行需要创造的精神 这种精神体现在根据上级指示精神 结合本地本单位实际提出落实的有效措施 让上级决策 水土皆服 执行需要创造的勇气 创造其实也意味着一定的风险 因为创造是一个变通的过程 是一个发挥的过程 在这样的过程中 胜败乃兵家常事 一个缺乏创造勇气的人 一个只能按指令行事的人 虽然不太可能犯错误 但一定是一位执行力不强的人 执行不力的现象普遍存在着 说明了一个不争的事实 那就是 有执行力的人是很少的 当然 这里说的执行力是一种超强的执行力 不是一般意义上的 服从命令听