2文献研究报告.doc

.第二部分 奢侈品品牌文化与品牌营销文献研究报告 2.1该领域文献研究的总体概述本文献研究报告主要是关于奢侈品品牌文化的三个主要代表品质、品位和品格；广告中以故事为主要元素吸引消费者，把产品与他们密切相关的生活联系起来，增加产品的亲和力；明确主要的奢侈品消费人群女性，为她们打造属于自己的奢华，是女性的追求也是市场的良策。主要研究如何发挥品质、品位和品格的力度，如何在广告中形象的将产品与生活结合起来，以至于更加深入人心，如何扩大女性消费市场，让品牌的历史不断延伸，掌握奢侈品消费的主要群体金领以上的女性等问题。随着全球的经济日益壮大，对奢侈品的消费度越来越高，奢侈品正在备受着关注，要使其带动消费，必须传承品牌文化，利用广告吸引消费群，重视主要的目标消费群体，把广告分得细节与她们的生活结合起来，做大力度的推广。明确定位，创造出新颖并且深刻的故事广告，感动消费者，使产品在消费者心中有着重要的地位，保持消费者对品牌产品的忠诚度，结合历史，保持优势，并且不断的扩大和加强。2.2 文献研究范围的选定通过对图书馆及网络资源的阅读分析并加以整合提炼，最终，我的文献研究范围为1、奢侈品品牌文化战略指明奢侈品品牌的品质，品位和品格是一种魅力，品牌文化和精髓就是其三者的统一。2、奢侈品营销策略通过故事讲述特别感觉的广告形式，使得产品溶入生活化的元素，让人们体验真实与自我，保持奢侈品一惯的深入人心的魅力和诱惑，以精彩的故事去打动消费者，使其身临其境。 3、从奢侈品的目标消费者研究中准确提出奢侈品市场的潜力正等待着所有女性去发掘，为女性打通走向奢华之路是一种永恒的良策。 2.3 主要代表理论和观点汇集2.3.1奢侈品品牌的品质、品位和品格是一种魅力奢侈品品牌NE。TIGER董事长兼艺术总监张志峰以为：“首先，做奢侈品品牌，要做出品质。第二，做奢侈品品牌，须做出品位。第三，做奢侈品品牌，必须做出品格。 国际奢侈品品牌除了严格遵照国际标准组织生产外，还自成一套质量监控体系，这是他们即便在全球组织生产，也始终能够“拷贝不走样”的奥秘。品牌的消费诉求必须非常清晰，你的品牌代言哪个年龄段，哪个收入段，哪个职业都必须非常清楚，定位明确了，从专卖店选址，设计到各种促销活动就必须严格围绕“品位”展开。品格就是文化底蕴，那些代代传承的国际奢侈品牌，代表了西方主流文化精髓。奢侈是人类与生俱来与“与时俱进”的本能，例如，被纽约新闻日报授予“奢侈之王”的美国蒂科国际公司前主管丹尼斯科兹洛夫，曾经创造过2200美元的一个镀金纸篓，6000美元一条浴室挂帘，700万美元一套豪华住宅的奢侈记录。正因为奢侈品品牌的成功归结于产品本身的品质，产品的特性与标志，品牌的魅力等等，使得人们对他的向往，或许他们资产平平，但却会去享用奢侈品，这就是奢侈品的内在精髓对世人的诱惑，并且奢侈品消费在全世界不断壮大。国际顶级品牌奢侈品跨国公司在华品牌文化战略M杨明刚 著 上海财经大学出版社 2006年12月第一版2.3.2奢侈是通过故事讲述特别感觉的广告 尚奇广告的凯特布里斯托和亚当勒维特指出：奢侈是通过故事讲述特别感觉的广告。关于尚奇广告在奢侈品广告界中的作用，布里斯托解释说：从消费者的个人角度来看，奢侈品就是任何让他感觉特别，同时也是需要为此付出很大的成本，因此不是每天都可以拥有的东西，对每个消费者而言各不相同。这种奢侈必须用某种方式显示他的特别之处。我们通过广告来传递这种特别的感觉。我们编织一个与该产品或服务相关的故事或梦境，来让消费者感觉到很特别。如，可以讲述一个关于香水的故事，通过故事让消费者相信这款香水可以改变她，让她变得特别起来。 由于消费者的个人主义之风增长，一个人眼中的奢侈品和另外一个人眼中的奢侈品完全不同，其次，个人对于奢侈品的认识也有可能改变。如，在一艘水晶游轮上，穿着礼服的夫妇在与其他人共同用餐庆祝的场景。但真正让人们做出反映的画面是女主人公独自在游轮上，目视远方，重要的是她只有一个人，没有伙伴，在一个空旷，有足够空间的船上，所有这些触发了一种奢侈体验的感受，她很放松， 有时间享受自我，她并不需要别人来和她分享这一刻，这是至关重要的。一个品牌的产品通过一个故事打造生活情趣，将人们对于奢侈的愿景人性化，创造漂亮的产品来告诉你一个故事一个描述消费者梦寐以求的浪漫，奢侈世界的故事。用马歇尔。麦克卢汉的名言来说，品牌的世界就是媒介和信息，作为营销者，我们的工作是理解，创造并与这个世界沟通，奢侈永远都是关于品牌的一个个故事。不但是时尚，更是生活，一个品牌的成功秘诀在于消费者可以进入广告中的一个世界或者多元世界。换言之，一位消费这选择了旅行故事，另一位可以选择西部故事，第三位可能选择了古典的英国故事，同时，还有另外一些人将所有的故事都包含进他的个人世界。这样的生活化的传播方式能让消费者积极响应，看上去昂贵，但是很真实的奢侈品，表达的是我们所处的世界的生活方式，每一种都体现了高尚的品味。流金时代奢侈品的大众化营销策略M 美帕米拉N.丹席格 著 宋亦平 朱百军 译 上海财经大学出版社 2007年8月第一版2.3.3“为所有女人打造奢华”-通往女性消费市场的良策 法拉沃纳在女性营销一书中提出，女性所代表的，是当今最为复杂，最为分散，最易被误解的目标消费群体，而80%的购买决策通常由她们做出，能否开发日益变的富有的女性市场，将是当今和未来企业能否成功的关键因素。 奢侈品市场的潜力以及目标客户的购买力是如此的诱人，因此要改变定位，以吸引更加富裕的人群。 为特殊顾客制造特定的购物环境，注重布局，如更有规划的视平线，更简单的店内走道等。 流金时代奢侈品的大众化营销策略中写到，塔吉特的时尚设计师为他设计了标语为“为所有女人打造奢华”的独家产品系列。塔吉特在其品牌广告的设计中就体现了“为所有女人打造奢华”的宗旨，广告里出现不同身材，不同体型，不同年龄段的女人（包括从小号中号衣码到特大号衣码，从年轻女孩，她们的姐妹，再到她们的母亲，甚至她们的祖母）。这正是对庞大的女性消费群体的一种营销模式。当今的女性已经成为奢侈品消费的主要人群，有一份较早的杂志中国对外服务，针对外企白领高档品牌消费调查的问卷返回信息中得到，女性占了56。4%的比例，可以看出，当今的女性消费群体更家扩大化。女性对奢侈品是一生的追求，犹如她们对美丽的向往，而她们本身也是精致，典雅，美丽的代表。 女性营销（美）M法拉沃纳 著 赵银德 等译 机械工业出版社 2006年9月第一版 2.4 文献的分析与观点通过文献研究使我明白了奢侈品品牌的品质、品位和品格的重要内涵，三者缺一不可，因为它们是奢侈品品牌文化的象征，品牌的历史在人们心中扎根，每一款经典都是一种验证，是品质、品位和品格的巧妙结合。“奢侈是通过故事讲述特别感觉的广告”,使得奢侈品更加人性化、生活化。爱玛仕（Hermes）的丝巾汇集了无数精美绝伦的工艺，特点是不易起褶皱。同时，为了使丝巾更具特色，会在编织过程中加上暗花图案，如蜂蜜、马等，这些图案都来源于生活的方方面面，颜色及层次都很丰富。生活化的元素可以体现产品的真实性，相当于把生活重新演义，与以上通过故事打造品牌类似，都是触发消费者的奢侈体现，传递特别的感觉。当今的女性已经成为奢侈品消费的主要人群，“左手轻摇摇篮，右手驾驭世界”为所有女性打造奢华，发展更大的女性市场潜力。爱玛仕（Hermes）丝巾，如同一件值得收藏的艺术品，独一无二并魅力四射。更值得女性的追捧。拥有爱玛仕（Hermes）不但是身份、地位的象征，而且也被誉为能够让你一生永不落伍的时尚之物。爱玛仕（Hermes）丝巾是很多女性一生梦寐以求的单品。丝巾的精致和细腻体现了女士温柔的一面，美丽的图案和精湛的工艺，造就了他独有的气质，不仅是丝巾，更是一种艺术。通过文献资料的研读，认识到了奢侈品的品牌文化是如此的重要，广告能吸引更多的消费者，除了品牌本身对消费者的影响，更多也因为广告中的故事让消费者感到特别，加深消费者对一个品牌的忠诚度，在产品的广告中找到现实的自己，使得广告、产品与消费者三者统一起来。因此，无论是影视广告还是平面广告，都应该利用故事这一有效的方法，可以通过图片的形式，或文字的形式，巧妙的把故事的中心内容传达给消费者，与他们进行良好的沟通。2.5文献研究对设计的指导作用通过对文献的研究，让我对品牌文化的重要性有更大的了解，品质、品位和品格也将在我的设计中体现出来，通过精致与艺术的结合来彰显品牌魅力。其次，广告设计是与人们的生活互通的，在设计中体现出生活的意境，让消费者更加热爱与忠实该广告的产品。最后，针对主要的女性消费人群，在设计中添加感性的元素，来体现最原本的女性魅力，并且，沿着奢侈品一贯的精致与奢华，为女性打造属于她们的美丽。2.6外文文献译文及原文2.6.1 译文Hermes的企业原则 Hermes有一个至关重要的要求，公司的运营要以股东的长远利益为重。公司坚持了这个原则，其不仅有利于股东，而且我们也会认为，更有利于在公司及其股东的参与拓展经济。我们认为，公司运营要考虑股东的长远利益，需要有效地管理与员工，供应商和客户之间的关系，需要有礼貌的行为，并且对环境和整个社会作贡献。 交际方面 原则1 企业应该寻求与一个诚实，公开的能够长期对话的股东。他们应该清楚地传达他们所追求的计划和可能带来的财政及这些计划的有效成果。每年的预期目标，计划，进展和帐目都应在年度报告中进行讨论。 财政方面 原则2 公司应该有合适的措施和制度，以确保他们能了解哪些活动和项目最大化实现股东的利益。 原则3 对于能长期提供给股东利益的能力面言，公司应确保所有投资计划都应被真实，诚恳的评定。 原则4 公司应全力的带有创新精神的去寻找在自己经营范围内的能拓展增长机会的固定资本投资的分配，而不是寻求多样性资本投入，当渴望得到时这一点将十分有用。原则5 公司应设计业绩效评估和奖励系统去鼓励管理人员创造价值保证股东的长期利益。 原则6 的公司应该有一个高效率的资本结构，这样可以减少资金的长期固定成本损耗。 战略方面 原则7 公司应持续为每一个业务部门发展长期合作战略。这样以来这些部门能更好的预见市场前景和经过激烈竞争拓宽的市场方向。公司应该了解那些推动市场的增长及巩固他们自己的市场地位。 原则8 公司应该能够解释对于企业的运行他们为什么是“最好的掌控者”。如果他们不是最好的掌控者，他们应制定计划来解决这些问题。 社会，道德和环境方面 原则9 公司应有效地管理员工，供应商和客户与其他拥有该公司的合法利益都之间的关系。企业应有道德，并为环境和整个社会的方面做出自己的贡献。 原则10 公司应提供自愿服务及能够最大程度减少成本投入且对社会有利的规章制度。 战略期望 业务单位战略 原则7 公司应持续为每一个业务部门发展长期合作战略。这样以来这些部门能更好的预见市场前景和经过激烈竞争拓宽的市场方向。公司应该了解那些推动市场的增长及巩固他们自己的市场地位。 股东的长期价益回报，在未来需要下一代更好地执行。今天的财务计算往往是对股东价值回报预测不足，另外在企业的周期性很强的且新投资需求下要许多年才能偿还。由于这种原因，如果股东们评估在何种程度上公司将产生长久的价值回报，那么他们需要了解其业务发展战略。这就是股东投资的商业策略。 正如衡量投资回报，作为股东最重要的是，我们确定了我们认为的一个适当的战略。我们相信有一个恰当的并由董事会提出的不仅能够讨论战略目标而且可以解决问题使得这项目标能够实现的要求。 至关重要的描述方法是：（一）需要清晰的了解市场动态（二）企业竞争优势方面，例如，消费者价值，成本或访问，这使其能保持对其他进入市场的竞争者的优势。一个叫“Basecase”的假定必须去做，如果一个企业没有竞争优势，这是很难理解的经过数年发展，其一定能保持良好的回报，从而创造股东的长期利益。 竞争优势的评估，公司要说明有什么特别的可以利用的优势或资源，这会使他保持领先优势。一个公司可能有成本优势，其规模，生产要素成本，品牌，技术或这些的混合体的统一和其他许多特征的事物所组成。 （这些被称为核心竞争力）。一个企业所拥有的竞争优势越大，其和其他行业参与者的关系就越密切。 要求该公司以这种方式表达自己，我们不要求限制，创建策略的方法。我们深知，在一个良好的企业，战略发展是一个创造性的，直观的活动，受到组织，文化和个人的影响，同样有分析性的投入。我们永远不会想扼杀这个创造性的过程，但是，如果股东们能够理解，并不时有他们的挑战，让他们管理公司，那么这些就会为战略需求和竞争打下基础。因此这是一个基本的要求就是管理层能够描述他们所处的各个业务的战略目标。公司战略 原则8 公司应该能够解释对于企业的运行他们为什么是“最好的掌控者”如果他们不是最好的掌控者，他们应制定计划来解决这些问题。业务单位级层面与企业层面是平等的，许多大型上市公司参与不同数量的业务，不论这些业务是由市场，产品或活动所组成的。在任何情况下，它是必不可少的，如果公司的目标是创造股东的长期利益，董事会可以解释为什么他们是企业的最好的掌控者。 此基础上在每如果一个独立的，由另一法人团体管理的企业能产生更大的价值，则董事会就会考虑将出售。总结：在这篇关于Hermes的文章中，我们能够了解从公司投资方面对我们有益的资料，其对企业投资回报，战略目标，拓展业务都有影响。我们相信，在我们与公司的合作上，这些原则都会帮助我们建立一个能够负责任的且投资者期望的公司。我们相信一个用有关心企业发展的股东的公司比不管世事的股东的公司更有实现长期回报。我们希望，这既创造一个交流和建设性的对话平台也对股东适当讨论和质疑管理有利。我们相信，在这个国家，大多数企业会设法实现这些目标，并能建立和治理公司，符合我们的管理标准体系。那些支持Hermes的能长期得到回报的股东运营公司的管理，包括公司计划，收购及融资等方面。在制订公司的这些期望时，我们不限制经营范围和创造力，也不去管理公司的细小事务，我们所列出的所有公司期望的自然条例都能致力于争取股东的长期利益上。在任何时候，Hermes随时准备与公司讨论这些计划。如果在某些情况下，过于僵化，我们当然会在特定情况下作出灵活反应。一个公司是一个由固定投资者和管理业务的董事会所组成的统一整体。一个忽略了业主的公司投资人看起来更像一个不对任何事务做决定的观众一样，这种做法是不正确的，我们同时也期望和我们所投资的公司之间进行积极和建设性的对话。http:/www.hermes.co.uk/pdf/corporate_governance/Hermes_Principles.pdf2.6.2原文Hermes PrinciplesHermes overriding requirement is that companies be run in the long term interest of shareholders. Companies adhering to this principle will not only benefit their shareholders, but also we would argue, the wider economy in which the company and its shareholders participate. We believe a company run in the long term interest of shareholders will need to manage effectively relationships with its employees, suppliers and customers, to behave ethically and have regard for the environment and society as a whole.CommunicationPrinciple 1 Companies should seek an honest, open and ongoing dialogue with shareholders. They should clearly communicate the plans they are pursuing and the likely financial and wider consequences of those plans. Ideally goals, plans and progress should be discussed in the annual report and accounts.FinancialPrinciple 2 Companies should have appropriate measures and systems in place to ensure that they know which activities and competencies contribute most to maximizing shareholder value.Principle 3 Companies should ensure all investment plans have been honestly and critically tested in terms of their ability to deliver long-term shareholder value.Principle 4 Companies should allocate capital for investment by seeking fully and creatively to exploit opportunties for growth within their core businesses rather than seeking unrelated diversification. This is particularly true when considering acquisitive growth.Principle 5 Companies should have performance valuation and incentive systems designed cost effectively to incentivise managers to deliver long-term shareholder value.Principle 6 Companies should have an efficient capital structure which will minimise the long-term cost of capital.StrategicPrinciple 7 Companies should have and continue to develop coherent strategies for each business unit. These should ideally be expressed in terms of market prospects and of the competitive advantage the business has in exploiting these prospects. The company should understand the factors which drive market growth, and the particular strengths which underpin its competitive position.Principle 8 Companies should be able to explain why they are the “best parent” of the businesses they run. Where they are not best parent they should be developing plans to resolve the issue.Social, ethical and environmentalPrinciple 9 Companies should manage effectively relationships with their employees, suppliers and customers and with others who have a legitimate interest in the companys activities. Companies should behave ethically and have regard for the environment and society as a whole.Principle 10 Companies should support voluntary and statutory measures which minimise the externalization of costs to the detriment of society at large. Strategic expectationsBusiness unit strategyPrinciple 7 Companies should have and continue to develop coherent strategies for each business unit. These should ideally be expressed in terms of market prospects and of the competitive advantage the business has in exploiting these prospects. The company should understand the factors which drive market growth, and the particular strengths which underpin its competitive position. Long-term shareholder value requires the generation of return well into the future. Todays financial accounting returns are often an inadequate predictor of future prospects for shareholder value. This is particularly true for businesses which are highly cyclical or where new investment takes many years to pay back. For this reason, if shareholders are to assess the degree to which a company will generate long-term value, they will need to understand the strategy of its businesses. It is business strategies, quite as much as balance sheet assets，that shareholders invest in.As with measuring financial returns, it is important that, as shareholders, we define what we consider to be an adequate strategy. We believe an appropriate requirement is that boards should be able not only to discuss the goal of strategy, but also the method by which that goal is to be achieved. Critical to describing the method is a clear understanding of (i) the demands and the dynamics of the market, and (ii) the businesss competitive advantage in terms of, for example, consumer value, cost or access, which allow it to maintain a superior return to other competitors within the market. A base case assumption must be that if a business has no competitive advantage, it is difficult to see why, over a number of years, it will be able to sustain a superior return, and hence generate long-term shareholder value. In assessing competitive advantage, a company should be able to explain what particular strengths or resources it has access to, which allow it to maintain the advantage. A company may have a cost advantage which derives from scale, factor costs, brands, technology or a combination of many of these and other features. (These are often referred to as core competencies). The greater the competitive advantage which a company enjoys, the higher should be its profitability relative to other industry participants.In asking that companies express themselves in this way，we are not seeking to limit the methods by which strategies are created. We are well aware that in good businesses, strategy development is a creative and intuitive activity, subject to organisational，cultural and personal influences, as well as to analytical inputs. We would never wish to stifle this creative process. However，if shareholders are to be able to understand, and from time to time to challenge, the way in which the companies they own are managed, then there is the need for some minimum expression of the strategy and the competitive advantage which underpins it. It is therefore an essential requirement that management is able to describe a coherent strategy for each of the businesses they are in.Corporate strategy Principle 8 Companies should be able to explain why they are the “best parent” of the businesses they run. Where they are not best parent they should be developing plans to resolve the issue. What is true at business unit level is equally true at corporate level. Many larger quoted companies participate in a number of different businesses, whether these are defined by market, product or activity. In each case it is essential, if the corporate goal is to generate long-term shareholder value, that the board can explain why it is the best parent of any subsidiary company it owns. If a business would generate greater value if it were independent, or managed by another corporate body, then the board should consider plans to divest it.ConclusionIn this document Hermes has explained what we expect from the companies we invest in. This has implications for financial returns, for strategy and for the wider responsibilities of businesses. We trust that, in our joint enterprise with companies, these principles help set a framework for what companies should expect from responsible investors. We believe that companies with concerned and involved shareholders behaving as owners are more likely to achieve superior long-term returns than those without.We hope that this creates both a constructive platform for communication and dialogue, and a basis on which it is appropriate for shareholders to discuss and question management behaviour. We believe most businesses in this country do seek to achieve these goals, and do so through a system of corporate governance which meets our governance standards. Management of companies which are run in the long-term interests of shareholders can be confident of Hermes support, including the expectation that we will support them in a hostile takeover situation and in raising capital.In drawing up these expectations for companies, we are not seeking to limit management scope or creativity. Still less are we seeking to micromanage companies. The disciplines we have outlined are the natural disciplines we would expect of companies which seek to maximise long-term value for their shareholders.At all times Hermes stands ready to discuss these expectations with com