星级酒店全面预算管理编制全过程PPT课件.ppt

星级酒店全面预算编制全过程 1 目录 一 什么叫预算二 为什么要编制预算三 预算编制的作用四 编制预算的责任部门和人员五 预算的编制过程六 酒店收入预算编制七 酒店成本费用预算编制八 合并报表 酒店损益预算表九 预算控制十 案例 以预算管理为导向的管理控制体系十一 酒店预算管理中存在的问题 2 预就是预先 预测 算就是测算 计算 预算可以指所有的人包括法人和自然人如政府 社会团体 企业 事业单位 其它一切组织以及家庭与个人在一定期间 年 季 月 的收支计划 预算是运用货币及其数量形式反映企业未来一段时期内 全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明 财务预算分为 营业收入预算 营业成本预算和现金预算 营业收入预算 是对酒店营业部门的营业收入及相关因素变动所作的预测 营业成本费用预算是对酒店各部门的营业成本和营业费用及相关因素变动所作的预测 现金预算是对酒店现金收入 现金支出以及现金结余情况所做的合理预测 一 什么叫预算 3 二 为什么要编制预算 1 酒店管理的需要 酒店目标的需要 凡事豫则立 不豫则废 中庸 做事失于预算 就预算着失败 预算是良好管理之关键 也为业绩评价提供一个基准点 事前没有预算 事后也难以作出真实评价 酒店是以盈利为目的的组织 其出发点和归宿是盈利 企业一旦成立 就会面临着竞争 并始终处于生产和倒闭 发展和萎缩的矛盾中 酒店必须生存下去才能有活力 只有不断发展才能求得生存 因此企业目标可以具体细分为生存 发展 获利 企业只有生存才能获利 企业在市场中生存下去的基本条件是以收抵支 酒店一方面支付货币资金 从市场上取得所需的实物资产 另一方面提供市场需要的商品或服务 从市场上换回货币 企业从市场上换回的货币至少要等于付出的货币 才能维持经营 这是企业长期存续的基本条件 4 二 为什么要编制预算 2 酒店发展的需要酒店是在发展中求得生存的 酒店的生产经营如逆水行舟 不进则退 在科技不断进步的今天 酒店只有不断推出更好 更新 更受顾客欢迎的产品和服务 才能在市场中立足 一个酒店如不能不断提高产品和服务的质量 不断扩大自己的市场份额 就有可能产生生存危机 就有可能被其他酒店排挤出去 因此企业的收入应大于支出 如果没有预算约束 人们的行为就越难以控制 人的随机意念就更加膨胀 人们的责任观念就更加败落 也难以对后果作出预测和评价 就会超收入 超预算花钱 借贷花钱 必须通过建立健全预算制度来明确各个环节的责任 把这种约束强加于人 促使人们树立预算观念 增强预算约束意识 提高资金使用效率 从而 注重前瞻性预测 超前性规划 按计划 按程序 按制度办事 控制或有事件和随意行为 5 二 为什么要编制预算 3 酒店盈利的需要酒店只有获利 才有存在的价值 建立酒店的目的就是盈利 盈利不仅体现了酒店的出发点和归宿 而且可以反映其他目标的实现程度 并有助于其他目标的实现 因此 编制预算是酒店管理的需要 酒店发展的需要 酒店盈利的需要 酒店预算的量化指标可作为酒店各项控制与业绩考核的依据 经过分解落实的预算规划目标与个人业绩考评结合起来 是衡量经营管理者工作好坏的尺度 是作为将勤罚懒 评估优劣的准则 6 三 预算编制的作用 预算可以使人们明确目标 坚定信心 强化措施 细化责任 排除干扰 一事一议 随心所欲的管理方式在于从来没有将目标 措施 责任具体化 例如 临时确定开支20万元购置一部轿车 这是完全不必要的 在年初预算以外 突然确定从10月份为预算酒店职工增资的做法也是荒唐之举 这种大的 非必需的开支项目 为什么不能提前预算 或许在预算论证并不能成立 所以 不论资金多么宽裕 不论追加预算程序如何 这种随意花钱的行为都必须得到制止 要将做的事情预算好 控制好预算 而不能被随意行为所控制 疲于应付变化和破坏既定的预算 失败的预算会浪费加倍的钱财 甚至丧失机遇 科学编制预算和有效地使用预算的人将是优秀的管理者 并一定能够获得成功 7 三 预算编制的作用 从酒店具体业务方面来说 酒店的经营活动采用预算管理 其作用在于明确了酒店及各部门的经营目标和职责 为企业的运行状况设计了标准 也为增加收入和控制开支 业绩考核提供了标准 预算管理不仅仅是限制费用开支的手段 更重要的是以提高酒店的经济效益为目的 预算管理在酒店的经营活动中的作用体现在三个方面 一是预算的事前预测分析 二是预算的事中监督 控制 三是预算的事后分析评价 预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程 酒店的预算执行和日常监控工作是由财务部门负责的 财务部每天 每月 每年都有销售日报 月报和财务分析报告向各部门通报 及时报告预算执行情况 以便发现问题 及时予以纠正 真正发挥财务管理在预算管理中的监督和控制作用 8 三 预算编制的作用 预算管理的事前预测作用 酒店预算编制 特别强调预算的科学性及预测的精确程度 因此 在编制预算时首先要严格依据预算编制程序 根据近两年的经营统计数据和各类资料 结合经济动态及市场反馈信息等 进行资料和数据分析 然后由经营部门根据分析结果编制预算 预算编制后交财务部进行审核汇总 经过酒店反复讨论和修订后 由财务部 销售部和其他相关部门共同编制出酒店年度预算 再呈报管理方和业主方审批 其次 是酒店资料占有方面 不仅包括了各类日常经营统计报表和财务日报表 历年经营情况 还包括了国际国内商务客源市场 旅游客源市场情况调查 国际国内经济形势 以及本地区竞争酒店的经营状况分析 建立在如此详尽资料分析基础上 又经严格财务分析之后的预算结果精确度很高 与实际业绩相差不大 通常误差正负不超过5 9 三 预算编制的作用 预算管理的事中控制作用 酒店预算是核算到每个部门和每个月份的 且每个部门的预算收入相对应的预算费用项目也非常详细 这能够使管理者切切实实的 有目标的去管理和控制 由于月度预算目标是保证年度预算完成的基础 因此 在酒店经营中 管理者会关注每天的经营活动 关注和查阅每天的预算执行日报 会定期将经营情况与预算进行比较 分析市场方面的因素 竞争酒店的情况 以及酒店内部经营管理存在的问题 部门费用控制等 出现问题或偏差 及时反馈并予以纠正 其目的就是能够有效的控制酒店经营活动 使之按照预算的目标正常运转 预算管理的事后控制作用 酒店的预算期分为月度和年度 预算期一结束 财务部应立即作出当期财务报告 召开财务分析会 并就当期实际业绩与预算进行对比 与去年实际对比 进行差异分析 作出业绩评价 酒店每月上报的财务报告 不仅要反映预算完成情况 还要就实际收入 费用与预算相比的正负差异超出5 的部分 必须在报告中分析说明 月度报告是酒店控制日常经济活动的依据 也是监督和考核各部门业绩的重要指标 更是为总结经验 促进管理 提高效率 完成年度预算奠定基础 10 四 编制预算的责任部门和人员 谁来编制预算 总经理 按公司董事会的要求 提出年度经营目标 这个经营目标需要得到预算的支持 不能相互矛盾 总经理必须在预算和他的经营目标之间找到平衡 或者是修改目标 或者是采取措施 改善预算结果 财务经理 财务经理是为总经理提供专家智囊服务的 他必须能够恰当地培训参加预算过程的所有人员 主持公司的预算编制过程 回答预算管理过程中的所有技术问题 并承担数据合成和反复修订的责任 承担预算责任的部门经理 这些人员将对预算执行结果承担责任 他们是预算编制的基础环节 11 四 编制预算的责任部门和人员 预算的编制方法 酒店的预算编制主要分为两大部分 第一部分是销售收入的预测 这部分是由经营部门即销售部 餐饮部来完成的 第二部分成本费用及利润的预测 是由财务部以及汇总各部门上报的预测费用 经过审核分析后完成的 1 分析经营的历史数据 编制预算 必须有历史资料和经验积累 将上两个年度以及当年的各种经营日报表 各类统计报表 客户资料全部排列出来 包括出租率 平均房价 实际入住产量 然后进行分析和评价 在经营过程中有针对性的采集和统计与经营有关的大量基础数据 对编制预算起着非常重要的作用 建立能够满足决策需求的各项数据 通过对这些数据的分析 能够使决策者从不同的视觉进行观察和分析 更好地掌握酒店的运作机制和发展潜力 12 四 编制预算的责任部门和人员 2 分析竞争酒店的经营状况 竞争酒店的经营策略与价格政策 竞争酒店的市场占有份额 竞争酒店的主要经营指标情况 以及整体行业的市场需求及变化情况 知己知彼 方能百战不殆 3 分析经济发展状况 国际国内的经济形势 国际商务市场和旅游市场的发展趋势和变化规律 通过对外部环境变化的分析 进行未来市场预测 4 预测主要经营指标及销售收入的增长比率 通过上述分析结果 预测主要经济指标及增长比率 预测月度年度预算 并制定出为完成预算目标任务的经营策略和措施 酒店客房预算是按照每天进行预测的 它所参考的基础数据以及历史统计资料也是每天实际发生的数据 且每天进行滚动预测 每月下旬对下月的出租率 平均房价 市场占有率进行预测调整 因此精确度非常高 通常差异不超过正负5 有时候能做到正负1 之内 13 四 编制预算的责任部门和人员 成本费用及利润的预测 酒店的预算利润分三个部分 第一个部分是部门预算利润 第二部分是酒店预算利润 第三部分是投资者利润 第二部分是酒店预算利润 GOP 它是根据汇总后的部门预算利润扣除管理费用包括 行政管理部门费用 市场推广部门费用 以及工程维修及能源费用后的利润 它是酒店经营业绩的反映 也是考核酒店 总经理 预算完成情况及经营管理能力的重要指标 关于管理费用的预算编制方法 管理费用的直接费用项目与经营费用的编制方法是一致的 如上缴管理费用 办公费用 信用卡手续费等 是随经营收入的增减变化而变化的 有些费用如广告费 培训费 工程维修费用等 则是根据预算期经营策略以及酒店的设备设施维护需要而制定的 它不随收入的变化而变化 对于重大的经营费用 则需进一步分析节约的潜力 通过各部门充分挖掘潜力 达到了预期的目标 14 四 编制预算的责任部门和人员 第三部分为投资者利润 净利润 它是酒店预算利润扣除贷款利息和固定资产费用 如折旧 财产保险费用等 开支后的利润 就是投资者所应得到的净利润 15 五 预算的编制过程 编制预算需要经过哪些步骤 第一步骤 培训过程 要使承担责任的单位和部门经理明白什么是预算 怎样编预算 年度预算通常在10月份开始编制 所以要对第四季度的数据作出预测 并把全年数据打印出来分发给有关单位和部门 作为依据 16 第二步骤 建立和修订各项消耗定额和标准成本确定酒店各项物品消耗 水 电 油 等数量和定额 明确各项 标准成本 17 第三步骤 建立假设基础 需要建立假设基础 但是 这些假设不是没有根据的猜测 而是必须有可靠的 可以验证的基础 以便确保预算记过客观 并能够回答员工提出的各种疑问 未来是不确定的 预算必须对不确定的未来作出确定性的假设 18 第四步骤 数据合成 各部门完成个别预算之后 财务经理要负责把诸多个别预算合成起来 形成公司的统一预算草稿 交总经理审阅 总经理审阅后 通常需要经过若干次反复调整才能最后确定预算 最后交集团董事长审核批准执行 19 第五步骤 预算草案的审定和修改 财务经理要对预算草案提出评论 并根据总经理的修改意见会同各有关部门重新讨论修改 几次反复后 直到总经理满意为止 20 六 预算的编制 预算的编制主要分为两大部分 1 销售收入预测 这部分由经营部门即销售部 餐饮部来完成 2 成本费用及利润预测 是由财务部以及汇总各部门上报的预测费用 经审核分析后完成 21 六 酒店收入预算编制 1 客房销售收入预算 酒店预算是从编制收入预算开始的 而收入预算需要首先预测酒店客房收入 它根据客房销售分析预测客房出租率 散客 团队 长住房 会议等客人的销售比率和平均房价来确定 2 酒店客房价格通常依据酒店客源结构 散客 团队 长住 会议等 季节性 淡季 旺季 不同房型 标间 套间 等不同标准制定 由于各类客人的房价标准不同 住宿的天数和销售结构不同 酒店需要合理预测各类客人在不同季节租用客房的情况和出租结构 先预算出平均房价 才能编制出客房收入预算 3 客房收入 客房数 出租率 平均房价 预算天数 22 六 酒店收入预算表编制 1 客房销售收入编制 23 六 酒店收入预算表编制 2 餐饮销售收入编制酒店餐饮销售预算是在客房销售预测的基础上 分开餐次 按住店客人和非住店客人进行预测的 具体包括 1 人数预测 2 平均消费3 其他销售收入编制其他收入 如场租 小商品可根据上年度占客房收入的比率结合当年客房预计销售状况进行预测 24 七 酒店成本费用预算编制 酒店成本费用预算分为营业费用预算和成本预算两部分 成本预算编制 成本预算可根据销售收入预算结合上年度成本率 考虑价格上涨因素 对预算期成本做出合理预测 25 七 酒店成本费用预算 酒店营业费用预算 是对酒店各部门的各项费用开支的预测 通常分为变动费用和固定费用 变动费用的预算与酒店销售预算相关联 发生相应的变动 如客用品 能源 营业税金 计件工资等 固定费用的预算在一定时期 一定营业范围内保持相对稳定 如租金 固定职工工资等预算主要依据酒店以前会计期间相关数据 由管理人员根据经验做出较为合理的预测 26 八 合并报表 酒店损益预算表 将各部门收入预算表 成本费用预算表进行合并 酒店损益预算表 见附表 27 九 预算的控制 预算编制的目的是为了将预算情况和酒店经营的实际情况相对比 已评价酒店经营管理的业绩 因此 需要将预算数据与经营结果之间比较 确定差异 分析差异的原因 以寻求解决办法 达到预算控制的目的 28 九 预算的控制 一 确定差异确定差异是将预算数据与经营结果相比较的过程 可以有金额差异比较和百分数差异比较两种 29 九 预算控制 二 分析差异产生的原因1 收入差异分析 酒店收入的多少取决于销售数量和销售价格 收入差异的形成也可以归结为销售价格脱离标准价格形成的价格差异和销售数量脱离标准数量形成的数量差异 收入差异 实际收入 预算收入 实际销量 实际价格 预算销量 预算价格 30 九 预算控制 收入差异分析相关数据之间的关系如下 实际销量 实际价格 实际销量 预算价格 预算销量 预算价格 价格差异 销量差异 收入差异 收入差异的形成由两部分构成 价格差异和销量差异 价格差异是指酒店销售价格的变动而使实际销售收入与预算收入之间产生的差额 销售差异是指酒店实际销售数量的变动而使实际销售收入与预算收入之间产生的差额 31 九 预算控制 2 变动成本费用差异分析 变动成本费用的多少于材料物资等的实际用量与实际价格 其差异的形成也同样归结为价格脱离标准价格所形成的差异和用量脱离标准数量形成的差异 其计算公式与收入计算公式相似 32 九 预算控制 3 固定费用差异分析 固定费用的消耗通常在一定时间和业务范围内固定不变的 超过一定业务范围则要发生变动 因此固定费用差异的分析需要结合酒店经营能力的变动来分析 33 九 预算控制 三 提出改进措施分析酒店收入和成本费用差异 酒店管理部门需要调查差异产生的原因 及时发现实际工作中存在的问题 并采取相应的措施督导各有关部门和人员迅速改进 纠正不合理的做法 已不断改进经营管理 提高酒店及各部门的经济效益 34 九 预算控制 预算管理在酒店的经营活动中起着举足轻重的作用 它着重强调三个方面 一是预算的事前分析 二是预算的事中监督 控制 三是预算的事后分析评价 因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程 35 十 以预算管理为导向的管理控制体系的构建环节 要构建以预算管理为导向的管理控制体系 必须得到企业高层领导的认同和支持 必须要有各部门和全体员工的共同努力 在实施中关健环节有以下几点 1 以控制为出发点 梳理整合酒店现有的组织架构要让预算管理发挥有效管理控制的功能 在预算的前馈控制中 必须首先梳理企业现有的组织机构 将那些设置重叠 职能交叉的部门重新组合变更 通过预算从组织管理角度合理设置部门机构 降低管理成本 达到管理控制的目的 2 以控制为先导 梳理整合酒店内部现有岗位职责预算管理控制功能的发挥 还有赖于各单位企业各部以预算为准绳 各司其职 通力合作 为防止各部门相互推诿扯皮 在预算前提就要在人力资源部门的牵头领导下 花大力气梳理部门岗位职责 做好定岗定编 明确各部门及人员岗位职责 为预算的责任分解和考核打下良好的基础 36 十 以预算管理为导向的管理控制体系的构建 3 以控制为核心 划分责任中心 完善公司内部管理制度预算管理是全过程 全方位的综合管理 要让预算发挥管理控制的功效 必须以责任为中心为管理控制单元 将战略构建 落实 监控和执行的各个环节落实到不同层次的责任中心 实施分层管理 做好并细化到企业采购管理 资产管理 人事管理 合同管理 投资管理和考评管理制度中 做到事事有人管 时时有控制 预算管理的全过程需要酒店各个部门的参与和配合 全面预算的管理过程 是明确酒店的整体目标和各个部门的目标和任务 并通过协调和控制确保其落实的过程 因此其涉及酒店的各个部门 并不是财务部门自己一家的职责 需要酒店的各个部门的通力配合才能够保证全面预算的顺利执行 否则任何一个环节和部门的瑕疵都会导致整个预算管理的失败 影响到酒店的生存和发展 37 十 以预算管理为导向的管理控制体系的构建 4 现代企业管理的发展将酒店视为一具整体 在战略目标的指导下从事酒店内部管理控制的综合协调 强调企业计划 组织 控制等职能一人体化 因而 在预算的前期控制中 酒店前厅部 客房部 餐饮部和财务部等部门应通合作 下部门 深入基层了解经营情况 核定成本流程制定合理的成本校准 在各个部门应灌输成本费用节约的理念 将办公费 电话费 业务招待等费用极易上升的费用 以部门或个人为单位 实施定额管理 为预算实施差异分析和责任考评奠定基础 5 以控制为导向的管理控制作用 应实施预算考评与业绩评价相结合的考评制度 同时 为防止预算在管理控制功效发挥上的负面作用 防止出现预算刚性考评来的消极影响 酒店应建立预算在管理控制考评的申诉管理办法 以便发现可能存在的问题并时解决 在评价指标的选择上 应将关键业绩的评价指标紧扣战略导向 以评价结果来检讨战略的执行 同时决定整个战略业务单元的奖惩 通过有奖惩罚推战略执行行为的提升 从而使预算管理成为一个战略管理控制系统 38 十 以预算管理为导向的管理控制体系的构建 酒店核心竞争力的差异更多地表现在战略执行能力上 在以预算管理为导向的酒店管理控制体系中 通过预算管理对企业管理控制系统整合 可以使酒店管理控制系统更加完善 更有利于管理者对酒店价值最大化角度出发来进行控制决策 39 十一 酒店预算管理中存在的问题 主要有以下几个方面 1 预算管理的组织结构不合理 大部分的酒店未设置专门的全面预算管理机构 根据公司法的相关规定 制订公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权 审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权 而具有关统计资料表明 在我国由总经理做出最终决定的酒店企业占43 3 由董事会做出最终决定的企业占30 由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者 只占16 7 仅有11 7 的企业有财务部门对预算指标做出最终决定 而且在过程中其他部门的参与很少 极大的限制了预算的合理性 也为预算的具体执行埋下了隐患 同时由于国内的饭店管理活动中 普遍存在着重视前台业务部门 而轻后台辅助部门的意识 财务部门在酒店中的地位较低 虽然在饭店的各项经济活动中 财务部门也都被邀请参与 但财务部经理没有表决权 在作重大决策时不能起到主导作用 也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策 对企业经营的制约性较差 管理全过程的监督机制也是形式多于实质 40 十一 酒店预算管理中存在的问题 预算编制方法落后 随意性大 在实际的经营管理中 许多酒店每年的预算与实际差异很大 这固然与酒店行业经营波动性较大有关 但我们不能忽视的是其主要原因是预算编制的方法落后 缺乏支持预算的行动计划和科学的预测 随意性大 饭店预算编制方法主要有4种 增量预算法 零基预算法 弹性预算法和滚动预算法 而我国饭店业通常采用传统的年度固增量预算法 这种方法以历史数据为基数 按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算 简便易行 省时省力 但缺乏科学性和先进性 受到既成事实的影响 使预算中的不合理因素长期存在 也不能适应酒店业易受环境影响 经营波动较大的业务特点 41 十一 酒店预算管理中存在的问题 3 预算编制的基础薄弱 即资料占有不充分 资料分析力度不够 成功的预算编制要求充分的占有资料并对资料进行深入的分析 财务管理的日常性报表远远不能满足预算编制的要求 以销售预算的编制为例 除基本的财务报表以外 还要求掌握酒店销售的历史资料 旅游市场发展趋势和变化规律 市场占有率情况及发展趋势 影响销售价格的因素 国际国内经济形势 同行业竞争情况 同行业广告促销策略等 而国内饭店则主要依靠于酒店内部的财务资料 对于资料的收集未能给与充分的认识 在资料分析过程中 国内酒店集团往往孤立地研究饭店经济活动 二忽视对饭店生存 发展的全面考察 在指标体系的设置上 缺乏综合性的指标 往往过于重视对利润目标等少数指标的分析 分析内容不能满足需要 以事后分析为主 忽视事前分析 事中分析 无法为企业的决策提供有价值的辅助 42 十一 酒店预算管理中存在的问题 4 预算管理方式单一 缺乏综合性 全面预算是一个全方位的预算管理模式 包括经营预算 资本预算和财务预算 是一个完整的预算体系 而目前在中国的酒店行业当中 绝大部分饭店以目标利润为重点进行预算编制 这种以目标利润为预算管理方式 通过固定目标利润来确定酒店的预算平衡点 直观地反映出饭店以目标利润为基点 实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程 对饭店寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用 但由于其基本上不涉及酒店实质性的会计信息 如资产 负债 权益 和战略规划 总体而言它还是一种比较粗放的预算管理 尚不能称为全面预算管理 同时目前在我国及对岸当中 内部管理机制尚不十分健全 根据相关的调查结果表明 百分之八十以上的的酒店企业在利润目标的制定过程上级意见都占有主导地位 在这种管理机制下 以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润 做数字游戏 该提的费用不提或少提 该摊销的递延资产没有如实摊销 费用或成本不实 已经发生的属于当期费用不列入或少列 忽视资金使用效率和资产质量 形成虚盈实亏 以满足当前的利益 影响饭店的长远发展等 从而使全面预算管理流于形式 43 十一 酒店预算管理中存在的问题 5 预算管理缺乏事中的控制 仅满足于预算编制 国内饭店预算结果往往是几个月甚至一年前制定的年度固定预算 酒店业作为旅游业的组成部分 是一个极容易受外部环境影响的行业 形势稍有变化 都会使经营产生极大的波动 几个月前的预算目标显然不会适用于对饭店经营管理的控制 更不能作为衡量业绩的标准 对比实行全面预算管理较为成功的外资酒店 其预算结果往往精确到每个季度 甚至每个月份 预算目标与经营情况相适应 才是具有实际意义的业绩衡量标准 如果出现特殊情况或偏差 可以及时反馈到管理层 预算管理能有效地对饭店经营进行控制 由此可见国内酒店预算管理对饭店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的 44 十一 酒店预算管理中存在的问题 6 预算管理的事后控制薄弱 不能成为有效的绩效考量标准 对比预算管理对饭店经营的事后控制作用 国外酒店预算期一结束 就将实际经营业绩与原始预算情况作进行比较 通过差异分析 作出业绩评价 并将其作为酒店控制日常经济活动的依据 也是评定各部门 各个职工工作成绩好坏的重要指标 并且从中吸取经验教训 修订下期预算报告 国内饭店在预算期结束后也会做差异分析和业绩评价 但由于预算目标的不准确性 不能以预算为标准作出业绩评价 奖惩的尺度不好掌握 对于下期预算的修订 也不能找出规律 加以改善 没有以预算为基础的考核 使预算流于形式 失去对酒店经营管理的控制力 45 十一 酒店预算管理中存在的问题 7 缺乏全面预算管理必要的人员和设备 国内饭店的预算管理人员往往是以熟悉财务知识的人员为主 其缺乏酒店经营的相关知识 不能够从酒店的经营特征出发进行预算的编制 从而对对预算编制质量产生直接影响 同时预算管理中需要大量使用计算机软件系统 但目前酒店计算机的使用还停留在数据存储的初级阶段 同时也缺乏与酒店相适应的系统模式 46