《人力资源管理》第一部分(2)教案

人力资源管理第一部分(2)教案 Human ResourceManagement121世纪是知识经济时代,是经济全球化的时代,是高新技术的时代,是竞争的时代,人才资源是知识经济时代的第一资源。 人才资源是组织生存和发展的必备资源.Human ResourceManagement著名管理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 考察一个组织是否优秀，要看其能否使每一个取得他（她）所能取得的更好的绩效，能否使一个成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。 组织的任务在于把个体行为整合为整个组织的统 一、规范的行为，进而最大限度地提高组织效率和效益。 Human ResourceManagement第二讲人力资源管理概述 一、人力资源管理的基本问题 二、人力资源管理的产生与发展人力资源管理 一、人力资源管理的基本问题人力资源管理组织与员工的关系问题Human ResourceManagement （11）传统的计划经济体制的问题和弊端人事权过于集中，管得太死。 领导干部事实上的职务终身制。 我国引入人力资源管理的社会经济背景Human ResourceManagement统包统配的固定用工形式。 人员的部门所有制和单位所有制的存在，限制了人才的流动。 Human ResourceManagement平均主义的分配方式和过分强调精神鼓动并存。 Human ResourceManagement(2）十一届三中全会以来我国劳动人事制度改革的主要内容用工制度的改革主要是用工形式多样化。 分配制度的改革主要是破除“大锅饭”，进一步落实按劳分配的原则。 Human ResourceManagement社会保障制度的改革.劳动人事方法的改进.Human ResourceManagement （33）现代人力资源管理与我国传统人事管理的根本区别20世纪90年代以来，随着我国社会和经济的发展，我国组织对人员的管理，开始从传统人事管理向人力资源管理转变。 这一转变，绝非简单的名词转换和形式的“翻牌”，而是从思想、理论到方法应用上的根本转变。 Human ResourceManagement传统人事管理的涵义长期以来，我国组织对人员的管理习惯上叫人事管理。 所谓人事管理，是指对人事关系的管理。 它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。 Human ResourceManagement（A）传统的人事管理工作内容早期人员招聘、选拨、分派、工资发放、档案保管等。 后期职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其它人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织。 （B）传统的人事管理工作性质行政事务性工作，活动范围有限，以短期导向为主，很少涉及组织高层战略决策。 （C）传统的人事管理在组织中的地位人事管理属于执行层次的工作，没有决策权。 Human ResourceManagement（一）现代人力资源管理的涵义所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。 Human ResourceManagement人力资源管理的基本任务，就是根据组织发展战略的要求，通过有计划地对人力资源合理配置，搞好组织员工的培训和人力资源开发，采取各种措施，激发组织员工的积极性，促进组织经济效益的提高。 Human ResourceManagement人事管理人力资源管理环境国内内部?全球外部管理导向短期利益?长期利益管理视角视人力为成本?视人力为资源部门性质非生产、非效益部门?生产与效益部门管理层次实际操作性、执行层?战略性、决策层与其它部门关系职能式、分立?合作关系人员专家?通才管理活动对象集中于个人范围狭窄?集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型?主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核?强调人与事的统一发展的人力资源开发管理深度注重“管”好现有人员?更注重“开发”人员的潜在才能管理方案例行的、规范的?变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的?平等的、和谐的（二）HRM与PM的区别Human ResourceManagement历史的启迪适宜就是最好的在任何一个组织中，认识人和管理人都是相反相成的。 就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。 这在人力资源管理的历史中体现得十分明。 一种人力资源管理制度、方式的进步与否，关键是看其与当时特定历史时期的“现实人性背景”是否一致。 只要二者是一致的、适宜的，就是最理想的、最好的人力资源管理制度、方案。 这或许便是我们分析、研究、探索和构建我国组织人力资源管理制度的一个指导原则和根本出发点。 Human ResourceManagement人力资源管理与开发模型工作工作工作人人人人人人报酬需求要求素质匹配匹配企业战略Human ResourceManagement一个中心，二个基本点，六大匹配一个中心以企业战略为中心二个基本点一是工作，一是人六大匹配人与人的匹配；工作与工作的匹配；人的需求与工作的报偿相匹配；人的素质与工作的要求相匹配；人力资源管理各模块间的匹配；人力资源战略与企业战略的匹配Human ResourceManagement如何理解人力资源管理的含义人与事的匹配。 要做到事得其人，人尽其才，有效使用。 人的需求与工作报酬到处匹配。 使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 人与人的协调配合。 使得互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。 工作与工作的协调配合。 使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。 Human ResourceManagement（三）人力资源管理的基本功能 1、获取人力资源规划、招聘与录用。 2、整合使员工认同组织的目标与价值观，接受群体规范，使员工和睦相处，调节与化解矛盾与冲突。 3、奖酬公平合理地考核员工的绩效，提供有针对性的激励措施。 4、调控根据员工绩效，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。 5、开发员工的培训与有效使用。 Human ResourceManagement人力资源管理主要职能关系图获取开发调控奖惩整合职务(工工作作)分析Human ResourceManagement（四）人力资源管理的模式 11、工业模式 22、投资模式 33、参与模式 44、高度灵活模式Human ResourceManagement（五）人力资源管理学科的特点11.综合性它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。 22.实践性是对实际经验的概括和总结，并反过来指导实践。 33.发展性人力资源管理是开放的、发展的认识体系。 44.民族性（美国、日本）5.社会性现代经济是社会化程度很高的经济，不能脱离社会去借鉴和使用。 Human ResourceManagement（六）人力资源管理的目标和作用11.发挥最大的主观能动性；22.取得最大的使用价值；33.培养全面发展的人；4.组织长盛不衰的重要保证； 55、有助于实现和提升企业的绩效 66、有助于企业战略的实现Human ResourceManagement思考题 一、名词解释11人力资源管理22管理 二、简答题11人力资源管理的含义是什么？22人力资源管理的功能和目标有哪些？33人力资源管理的职能活动包括哪些方面？他们之间存在何种关系？44如何理解人力资源管理的地位和作用？Human ResourceManagement 三、人力资源管理的产生与发展Human ResourceManagement（一）人力资源管理产生的基础工业革命的影响集体谈判的出现科学管理运动的推动早期工业心理学的实践公务员服务委员会的成立私营企业对人事管理的态度及人事专家的出现人际关系运动的发展行为科学的研究20世纪60-70年代的立法人力资源管理 1、发展阶段 2、发展趋势 3、中国人力资源管理的发展（二）人力资源管理的发展Human ResourceManagement人力资源管理的发展趋势Human ResourceManagement教育将发展成为一种产业的趋势Human ResourceManagement管理目标方面的趋势Human ResourceManagement未来企业人力资源管理是一种战略型未来的企业人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。 战略型未来的企业人力资源管理就是为众多的利益者服务。 利益相关者指本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴等。 Human ResourceManagement管理职能方面的趋势管理职能方面的趋势具体表现在 1、缩小规模即裁员的趋势； 2、技术进步要求精简某些部门，例如会计部门和管理部门工作量的减少趋势。 3、在世界范围内配置资源的趋势，包括人力资源；Human ResourceManagement 44、公司合并由此获得人才优势； 55、企业组织越来越网络化、扁平化，使企业管理层次极大限度地呈现减少的趋势； 66、实现风险付酬的趋势； 77、在企业组织越来越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化的形式下，企业人力资源的管理趋向于适应性强、变化速度快和重新配置资源的趋势。 Human ResourceManagement管理技术方面的信息化趋势Human ResourceManagement未来人力资源管理者应具备的能力 1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应能扮演五种角色 （1）一个精明的生意人； （2）一个优秀的人际关系专家； （3）一个战略设计者； （4）一个卓越的心理专家； （5）一个识多见广的博学专家。 Human ResourceManagement 22、要成功地扮演这些角色，须具备以下管理业务能力 （11）自我发展能力； （22）适应能力； （33）重新配置资源的能力； （44）建立预测商业影响的能力； （55）一流的解决问题的能力； （66）推进企业改革的能力；Human ResourceManagement （77）不断用新知识武装自己的能力； （88）善于处理模糊不全的信息的能力； （99）遥控指挥的能力； （10）提高快速反应并使之为竞争优势的能力； （11）成为提高劳动生产率的专家的能力； （12）成为世界一流管理专家的能力； （13）善于公关以及与其他公司员工合作的能力。 （14）会推销自己使之成为雇主首选的能力。 （15）善于领导和发展人力资源管理部门的能力； （16）善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。 人力资源管理中国人力资源管理的趋势Human ResourceManagement趋势一人才主权趋势二员工是客户趋势三HRM重心知识型员工趋势四HRM核心人力资源价值链管理趋势五企业与员工关系的新模式趋势六HRM的战略地位上升，管理责任下移趋势七全球化、信息化趋势八人才流动速率加快趋势九HRM的新准则趋势十人力资源管理的角色多重化、职业化Human ResourceManagement趋势一人才主权知识经济时代是一个人才主权时代；就业选择权与工作的自主决定权知识经济时代也是一个人才赢家通吃的时代。 个人企业Human ResourceManagement1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素；2.21世纪，知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。 (1)资本疯狂地追逐人才。 (2)人才选择资本。 (3)知识与人才雇佣资本。 3.21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。 人才主权时代的动因Human ResourceManagement趋势二员工是客户企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务1.共同愿景2.价值分享3.人力资本增值服务4.授权赋能5.支持与援助Human ResourceManagement趋势三HRM重心知识型员工知识型员工特点之一很强的独立性和自主性。 管理对策 （1）授权赋能 （2）企业价值要与员工成就意愿相协调 （3）工作模式改变，如虚拟工作团队。 Human ResourceManagement知识型员工特点之二终身就业饭碗转向终身就业能力。 管理对策 （1）员工忠诚具有新的内涵。 （2）谁承担企业人力投资风险。 （3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。 Human ResourceManagement知识型员工特点之三工作过程难以直接监控工作成果难以衡量管理对策 （1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。 （2）报酬与绩效的相关性。 （3）工作定位与角色定位。 Human ResourceManagement知识型员工特点之四能力与贡献差异大，混合交替式的需求模式管理对策 （1）报酬成为一种成就欲望层次上的需求。 （2）报酬设计更为复杂 （3）分享企业价值创造的成果 （4）出现了新的内在需求要素Human ResourceManagement知识型员工特点之五领导界限模糊化管理对策 （1）知识正替代权威。 （2）领导方式进行根本的转变。 （3）信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。 （4）要建立知识工作系统和创新授权机制。 Human ResourceManagement趋势四HRM核心人力资源价值链管理肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用价值评价(能力和业绩)价值分配(提供多元的价值分配形式)Human ResourceManagement趋势五企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。 建立信任与承诺关系。 要使员工实现自主管理。 企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。 Human ResourceManagement趋势六HRM的战略地位上升，管理责任下移为企业战略目标的实现承担责任。 全体员工及全体管理者的责任。 由行政权力型转向服务支持型。 组织变化速度很快,人力资源管理需要创新授权。 Human ResourceManagement趋势七全球化、信息化1.员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。 22.人才市场竞争的国际化。 Human ResourceManagement趋势八人才流动速率加快通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。 人才面临多种流动诱因和流动机会。 需要强化人才的风险管理。 集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。 Human ResourceManagement趋势九HRM的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。 Human ResourceManagement趋势十管理的角色多重化、职业化21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。 提升客户关系价值和提升人力资本价值。 （1）企业人力资源管理者要成为专家。 （2）企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。 Human ResourceManagement案例的分析与学习分析角度 1、当事者的角度。 2、主管者的角度。 分析方法 1、系统法。 2、行为法。 Human ResourceManagement案例分析的一般过程 1、找出案例的关键问题即主要矛盾。 2、找出与关键问题有关的重要问题。 3、选定适合本案例的一般分析方法。 4、明确分析的系统与主次关系，并找出分析逻辑依据。 5、在明晰基础上，将案例的信息归纳出条理与顺序，搞清是主从或并列，叠加或平行。 6、确定采取的案例分析类型和分析水平。 (综合型、专题、信息型）（广度与深度，性质与意愿）Human ResourceManagement案例:施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题）施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。 她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。 但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。 李先生的到来使施女士的情况完全改变了。 用施女士的话来说“简直要崩溃了。 事情是这样的李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。 有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。 最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。 施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。 但是，又觉得可能会把问题搞僵。 想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。 想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。 Human ResourceManagement案例剖析您的上司李先生的做法显然不妥当，并且伤害了你。 就常理而言，李先生新到一个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。 所以，你的上司李先生并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经习惯了，并没有意识到这样做有什么不妥。 另外一个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。 但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。 同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你的坏话。 这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，并且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。 显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大的损失和伤害。 说不定，他的愿望比你还要强烈。 Human ResourceManagement你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定一些话题，比如“我们如何更高效率地共事；我们如何建立起一个更为融洽的上、下级关系等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。 这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。 就这些话题达成共识后。 再谈您感到非常不满的几个典型事情。 最好准备一些最近发生过的事情。 例如，他在你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。 这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程