TPM培训资料45222.ppt

挑战零损耗极限的武器 TPM实战 培训时间 12小时 Simon 向勇 培训目标 学习和理解先进的制造业管理理念 学习TPM的改善思想 改善机制 掌握改善手法 通过大量TPM图片 表格和案例的学习 掌握提升工厂管理水平的方法 本课程的培训目标 学习本课程的收益 TPM是现今竞争企业的管理潮流 近年来实施TPM的企业急速增加 并获得了丰硕的成果 TPM以企业现有设备为中心 生产现场为核心 追求生产系统效率极限 它进行彻底地改善 消除一切损失 提升生产性能和品质以及改善企业体质 学习本课程的收益 第一讲中国制造业的春天第二讲工厂成功的变革工具 TPM第三讲工厂成功推进TPM的准备第四讲提案改善 TPM心脏之一 全员参与第五讲效率支柱 TPM心脏之二 课题改善第六讲生产支柱 TPM心脏之三 自主保养第七讲设备支柱 专业保养第八讲品质支柱 TPM心脏之四 品质保全第九讲事务支柱 事务改善第十讲培训支柱 人才培养第十一讲技术支柱 初期改善第十二讲安全支柱 安全保全 课程大纲 内容介绍 培训重点 自主保全 重点课题改善 改善提案 品质保全 培训难点 TPM的改善思想和机制 初期改善 专业保全 本课程的重点和难点 讨论5分钟 两类工厂出现差距主要原因 改善对策 第一讲中国制造业的春天 TPM名称由来 TPM定义 起源 推进原因 TPM两大基石与八大支柱 TPM三大思想与四大目标 TPM两大效果 TPM四大心脏模式 第二讲中国工厂变革工具 TPM TPM的名称由来 TPM原意 全员生产保全T Total 全员 P Productive 生产 M Maintenance 保全 TPM的其他称呼 TotalProductiveManagement TotalProudMotivation TotalPartsManagement TPM定义 分2种 旧版定义 1971年 新版定义 1989年 TPM的定义 TPM旧版定义 TPM新版定义 目标 建立不断追求生产效率最高境界的企业体质 全员参与性 从公司领导到第一线员工的改善活动 机制 能预防管理和生产工序中所有损耗 LOSS 追求 零化极限 TPM新版定义的4要素 TPM新 旧版定义对比 TPM起源和发展 优秀企业把TPM看作提升工厂管理水平的法宝 优秀企业通过推进TPM 积极营造浓厚的变革和改善氛围 优秀企业通过推进TPM 促进全员参与创建优秀人才层出不穷的大好局面 中国工厂推进TPM的原因 TPM八大支柱和两大基石 TPM八大支柱 TPM八大支柱 TPM八大支柱 TPM八大支柱 彻底5S活动 又叫 新5S 或 设备5S 是指以现场及设备为中心 去除周围能见到的混乱和浪费现象的活动 职务性的小集团活动定义是实施改善项目或革新项目的基本单位 TPM两大基石 小集团三大活动形式 现场内小组活动 日常管理小组 以QC小组为主 小改善 TPM小集团活动 现场内小组活动的定义 就是 业务分担者的组合 并非把情报分开 而是通过总结的情报采取活动 小集团活动被重视的原因是成员是直接的作业担当者 因为总结有用的情报只有他们才知道 比如 机器的螺丝松动并锁紧了 这样保养情报非常重要 现场内小组活动 日常管理小组的定义是指利用QC手法在自主理念下 成立的小集团或QC小组 活动目的全员QC活动的一环 自我启发和相互启发 全员参与现场管理和持续改善 活动特点 不用选定活动主题 不适用重点课题项目 日常管理小组 小集团活动 小改善定义是频繁周期性自由管理活动 与大改善 即课题改善 的区别 不需要立案与逐一向上层申请 对策不需要最好 不用设计目标 不需要结果保证 流程完全不同 不停重复 对策的立案 实施 效果的确认 小改善 TPM三大思想 全员参与 TPM预防哲学 零不良 品质 零灾害零故障 安全 设备 零浪费 人 机 料 零化目标 即零损耗loss0 TPM四大目标 TPM两大效果 有形效果评价标准 可用金钱来衡量 P 生产效率Q 品质C 成本D 交期S 安全M 士气 员工精神面貌 无形效果评价标准 员工素质 管理体制 企业形象的改善 某公司TPM活动推进效果图 TPM四大心脏模式 说明 本人创立本模式的出发点 TPM内容太复杂 全面出击 无法突出重点 员工易于接受简化的工具 复杂的难激活其积极性 目前市场上TPM教科书欠缺实用的工具书 员工提案 自主保养 课题改善 品质保全 心脏 心脏 心脏 心脏 TPM四大心脏 TPM四大心脏模式图 TPM四大心脏心脏一 提案改善 促进全员参与和创造改善文化的最佳方式心脏二 自主保养 加强员工自己管理设备和现场的技能 减少管理人员心脏三 课题改善 解决客户和工厂最关心的问题 持续提升企业竞争力心脏四 品质保全 促进和提升全员品质意识 持续改善品质 维持企业生命 TPM四大心脏模式内容 简单易行 见效快 各个心脏相对独立 互相促进 反复循环自主保养寻找问题提案改善品质保全课题改善 TPM四大心脏模式特色 TPM定义 起源和发展 TPM两大基石与八大支柱 TPM三大思想 TPM四大目标 TPM两大效果 TPM四大心脏模式 第二讲主要内容回顾 讨论题1 为什么中外优秀企业极力推进TPM活动 2 推进TPM活动应该具备哪些条件 第二讲课堂讨论题 正确选择管理工具 TPM推进组织机构 TPM推进前的宣传与培训 TPM推进的一般步骤 第三讲TPM活动推进准备 正确选择管理方法 TPM推进组织机构 样板 推进委员会组成设主任1人 由社长或董事长担任 委员会由社长和各部门长组成 推进委员会职能 主持委员会会议 宣传专案活动的策略和方针 并进行指导 审批TPM活动计划 确定TPM实施方针 批准事务局的决议事项 召开年度或半年度TPM发表及颁奖大会 某电子厂TPM各级机构职能 推进事务局 常设机构 职能 组织制定TPM推进的目标 方针和可行性计划 召开推进会议 策划专题活动 定期跟进课题 组织员工培训 主导公司TPM活动的召开 制定可行性的奖惩措施 某电子厂TPM各级机构职能 实行责任者 即专案小组 职能 设定TPM主题 必要时要求技术工程人员参与 召参与公司TPM活动计划的制定并确认执行 制定本部门TPM活动规范 组织部门培训TPM及推进TPM活动 完成制作诊断表和评分表 并参与TPM活动评比 定期检讨及推进本部门TPM活动的改善和维持 某电子厂TPM各级机构职能 高层领导者 责任 确认TPM活动是公司管理的基础 以身作则 展示公司推进TPM的决心 组织员工培训 担任TPM活动各项活动会议主席 仲裁有关TPM活动 检讨问题点 制定可行性奖惩措施掌握TPM的各项进度与实施成效 定期实施TPM活动的上级诊断或评价工作 亲自主持各项奖惩活动 并对全员作精神讲话 某电子厂TPM各级人员责任 划分责任区域 确定责任者 以地图张贴公布 管理员 责任 结合公司的行动目标 学习TPM的知识和技巧 负责本部门TPM活动宣传和教育 划分部门内部TPM责任区域 依公司TPM活动计划表 制定本部门活动计划 担任TPM活动委员及评分委员 分析和改善TPM活动中的问题点 督导部属的清扫点检及安全检查 某电子厂TPM各级人员责任 员工 责任 及时处理不要物品并集中在规定场所 不可占用作业区域 负在规定地方放置工具 物品 保持通道畅通和整洁 灭火器 开关箱 电动机 冷气机等周围要时刻保持清洁 物品和设备要仔细 正确和安全地放 较大较重堆在下层 不断清扫自己的责任区域 保持清洁 分积极配合管理员工作 某电子厂TPM各级人员责任 宣传方法 制作海报 推进手册及横幅标语 在公司内刊上 腾出专版作TPM专版 每期更新TPM内容 在公司宣传墙上 辟出专栏介绍TPM 在公司内部网络上刊登TPM文章和图画 在现场各科室设置白板 倡导员工自由在白板上写TPM文章 画漫画 写心得 激发员工自主参与性 某电子厂推进TPM的宣传 培训 TPM推进前 热身活动 推进TPM的一般步骤 分为三个时期 准备时期 实施时期 提升时期 TPM活动推进的一般步骤 TPM活动准备时期 TPM活动实施时期 TPM活动提升时期 TPM推进的组织机构 TPM推进前宣传 TPM推进前培训 TPM推进的一般步骤 第三讲主要内容回顾 思考题1 说出你的公司准备推进TPM的主要理由 2 你认为你的公司应该怎样推进TPM活动 第三讲思考题 提案改善的定义 特点和目的 提案与合理化建议的区别 提案改善的组织机构 提案改善的范围与标准化管理 提案改善的激活方法 提案改善的正确态度 第四讲TPM心脏之一 提案改善 定义提案改善是指鼓励员工发挥独创构想 针对工作中存在的问题提出创新的意见或建议 使公司不断改善和革新 对提案员工给予适当奖励或表扬的活动 特点 有一套制度化的奖励措施 公司鼓励提案改善的自主实施 原则上不限制提案内容 具有标准化的格式 提案改善的定义和特点 目的 培养员工的问题意识和改善意识 提升员工的士气 促进品质持续向好 更加降低成本 更加提高生产效率 创造美好的生产环境 提案改善的目的 见下图 提案与合理化建议的区别 提案改善委员会结构图 提案改善的组织机构 提案改善的范围 不受理的提案 标准化表格 审查评分标准 评分奖励标准 提案受理流程 改善提案的标准化管理 采用表格原因 方便写提案的一线员工填写 表格种类 分简易型和一般型二种 见下图 提案标准化的表格 提案审查评分标准 参照要素 有形效果 金额 无形效果 创意 推广性 可行性 实现提案目标的代价 提案审查评分标准 提案奖励原则 物质奖励 以现金为主 奖金支付方式 单独支付 不计入工资 精神奖励 月 年 度冠军奖状 奖杯 成果展 提案的奖励原则 提案奖励金额标准 提案提交程序 提案奖金发放程序 提案改善受理与处理程序 制订全员不得不参与提案激活机制 与绩效评价密切挂钩 要求部门长公开承诺提案件数和员工参与度 提案激活的原则 奖金兑现及时 原则上不拒绝任何提案 不指责员工的抱怨型或要求型的提案 表扬先进 指导后进 员工抱怨 转化为 改善提案 的事例 提案改善的激活方法 提案激活程度的衡量指标 部门 人均提案件数 员工参与度 人均提案件数计算公式人均提案件数 月度提案总件数 部门总人数结论 提案件数越多 说明员工问题意识和改善意识越强 员工参与度计算公式参与度 月度参与提案的人数 总人数 100 结论 参与度数值越大 全员参与的意义越大 提案改善的激活方法 管理无小事提案改善的目的 促进全员参与 提案本身经济效益是次要的 但大量提案的积累必将为企业带来丰厚回报 日本专家调查发现 提案经济效益是提案奖金30倍 提案改善的正确态度 提案改善无止境 提案活动无部门之分 提案活动无分内分外之分 任何以当前的眼光判断有益于公司的建议 发明 创新都是提案 都应该奖励 员工提案写得越多 本职工作做得越好 提案奖励就是通过少量的奖金来激发员工的提案热情 提案并不是随笔想写就能写出来的 除了很强的观察力还要很强的责任心 提案改善的正确态度 应按奖励标准发放奖金 不宜重奖提案者 不宜按改善金额比例发放奖金 排除使用提案箱的做法 提案箱是落后产物和摆设品 注定要失败 提案箱无法激发员工写提案的热情 提案改善的正确态度 提案改善无止境 提案活动无部门之分 提案活动无分内分外之分 任何以当前的眼光判断有益于公司的建议 发明 创新都是提案 都应该奖励 员工提案写得越多 本职工作做得越好 提案奖励就是通过少量的奖金来激发员工的提案热情 提案并不是随笔想写就能写出来的 除了很强观察力 还要很强的责任心 提案改善的正确态度 培养员工的问题意识 是激活提案改善的重要环节 通过发现问题 写出提案进行改善 培养员工的问题意识 现场改善提案 色带重复利用的改善提案 线脚剪切作业的改善提案 消除能源浪费的改善提案 调色作业效率提升的改善提案 标贴张贴的改善提案 提案改善 案例 改善提案组织机构 改善提案的范围 改善提案的标准化管理 改善提案的激活方法 改善提案的正确态度 第四讲主要内容回顾 思考题1 你认为在公司推进提案改善活动有哪些困难 你有什么方法可以克服这些困难 2 举例说明你在公司曾经推进提案改善活动的经历或相似的经历 模拟设计一个提案改善案例 第四讲思考题 课题 焦点 的定义 内容和范围 课题的类型与来源 课题改善的方法与步骤 课题改善活动的推进 生产效率改善与影响生产效率的损耗 第五讲TPM心脏之二 课题改善 课题定义 企业经营者和客户最关注的问题 焦点 课题改善的内容 P 生产效率改善 Q 品质改善 C 成本改善 D 交货期改善 S 安全改善 M 员工面貌 课题改善的范围 课题改善的内容和范围 课题类型 分2大类 班组课题 针对基层班组在工作中的难点问题 由班组自主设定改善题目 通过全班组人员共同参与 开展有计划有目的的改善活动 部门课题 即根据工厂作业中存在的流程上 方法上体制上的不合理或不完善的问题点 通过课题改善专业组的引导 采取部门之间横向联合的方式进行改进的一种改善活动方式 课题的类型 课题的来源 3种 从目标入手发现问题 从非经济动作中发现问题 从4M入手发现问题 课题的来源 课题改善的方法 PDCA循环管理法 改善提升 SDCA循环管理法 标准化维持 PDCA与SDCA的关系 相辅相成 八步法 课题改善的方法 P plan计划 D do实施 C check确认 A action处理 PDCA循环 P 计划 D 实施 C 确认 A 处理 PDCA循环管理 改善提升 S standard标准化 D do实施 C check确认 A action处理 SDCA循环 S 标准化 D 实施 C 确认 A 处理 SDCA循环管理 标准化维持 S standard标准化 D do实施 C check确认 A action处理 PDCA与SDCA的关系 相辅相成 P plan计划 D do实施 C check确认 A action处理 课题改善活动分为八大步骤步骤一选择改善课题步骤二决定行动计划和改善目标步骤三现状调查与原因分析步骤四研究改善方案步骤五制定改善实施计划步骤六实施改善方案步骤七对策效果确认步骤八制定防范措施 课题改善活动的步骤 课题改善登录表 课题改善计划的制作流程 课题改善活动的跟进方式 定期召开课题实施报告会 宜每月一次 悬挂课题进度揭示板 课题改善活动的推进 课题进度提示板 注明 表示已通过确认完成的部分 提高生产效率的4大途径 人的效率化 提高人均产量 降低人员损耗 设备的效率化 提高设备效率 降低设备损耗 物料投入的效率化 减少物料投入 降低物料投入损耗 生产计划效率化 合理调度和采购 降低物流损耗 影响生产效率的损耗 设备方面的7大损耗 设备综合效率鱼骨图及计算方法 人员方面的4大损耗 生产效率的改善 设备综合效率计算公式设备综合效率 时间运行效率 性能运行效率 良品率 100 日本TPM全员生产维修的预期目标 企业的设备时间开动率不低于90 性能开动率不低于95 合格品率不低于99 这样设备综合效率才不低于85 设备综合效率预期目标 课题 焦点 的定义 内容和范围 课题的类型与来源 课题改善的方法与步骤 课题改善活动的推进 生产效率改善 影响生产效率的损耗 第五讲主要内容回顾 思考题1 课题的来源有哪些 2 课题的推进步骤是什么 3 如何促进生产效率改善 第五讲思考题 设备保养的种类 自主保养的定义 自主保养故事与案例 工厂老板的苦恼 问题点 自主保养活动推进原因与步骤 第六讲TPM心脏之三 自主保养 按保养工作实施责任不同 设备保养分为2种 设备自主保养 设备专业保养 设备保养的种类 自主保养的定义 分狭义和广义 狭义 是指设备的使用者或操作者 即作业员 自己维护自己使用或操作的设备 广义 是指企业员工自己对设备 现场和环境实施全面的管理和维护 自主保养的定义 讨论5分钟列举一些耐用和不耐用的生活用品或用具 问题 请分析生活用品耐用的原因 自主保养与生活案例 设备 首设备的表面又脏又生锈 每种设备都处于故障状态 油 水 气等正在泄漏 作业环境 地面又潮又滑 设换气不畅通 粉尘 灰尘多 保温材料和保温罩等处于脱落状态放置 工厂老板的苦恼 问题点 人员 忽视小故障或不良 不把其看作是异常 持有只要在工作时间内不发生故障或不良就行的想法 如发生故障只知道叫专业保养人员 不完全了解测量规划或工具的使用方法 各种物品或保管品的放置状态极差而不容易找出 润滑油使用部位不明确 对自己设备的结构 原理不了解 工厂老板的苦恼 问题点 原因 作业员只要会使用设备就行 一般不用负责设备维护和保养 若出现早期故障或简单故障依然依赖设备管理部门 影响生产任务 由于传统分工 生产部门和设备管理部门在设备故障出现时互相抱怨 互相扯皮 及时消灭设备小故障和进行小修理 能够有效防范大事故的发生 这些由设备使用者完成更合适 自主保养活动的原因 目的 以设备使用部门为主体 以自己使用的设备和工作环境为对象 树立 我的设备 我来维护 的观念 通过自主保养活动 保持 我的设备 和 我的区域 处于最佳状态 自主保养活动的目的 意义 防范故障或事故发生 自主保养能调动设备操作者积极性 培养其早期发现故障和进行简单维修的改善意识与能力 自主保养的目的就是激活设备操作者广泛参与 追求设备故障零化这一极限目标 缓和与其他部门之间的冲突 自主保养活动的意义 自主保养的步骤 有五步法和七步法之分 自主保养的步骤与方法 自主保全活动的七步骤 七步法 自主保养活动七步骤 初期清扫的定义 不等同于 员工日常大扫除 和 员工日常5S中清扫 初期清扫 是指彻底的5S活动 即通过对设备进行整理 整顿 清扫和加强员工教育 彻底清除附着在设备表面和内部的灰尘异物 同时要把设备在使用过程中老化的部件 因摩擦出现的小缺口 松动的螺丝等微缺陷点都找出来 自主保养第一步 初期清扫 素养 养成习惯 清洁 初次看 S觉得很简单 顺其发展 每日作业必定杂乱无章 异常也就感觉不到了 每日全员都应有必要改善紧张状态 整理 清扫 整頓 日常 S活动流程图 将所需物品及不要的物品分开 废弃不要的物品 制作废弃基准 分类 所需物品 整顿 不要的物品 分类 废弃 保管 S对象品目 将基准明确化 整理 需要时不要弄错对象 随时保持取出状态 将良品及不良品的放置场所分开 禁止不稳定放置方法 位置要易出易进 易懂和無誤表示 設定表示基准 整頓的 要素 放置場所 放置方法 表示 整顿 定期清扫 发现污迹立即清扫 边清扫边点检 随时保持干净清扫就是点检 清扫心理准备的六条 无汚迹 无掉落 不乱扔 有汚迹的话立即擦拭 看不見的話 立即重写 剥落的話 重贴 清扫 保持无污迹干净状态 因此 心态 是最重要 全是 看到地板上有垃圾却走过去的人 车间是不会变好的 发现立即时必须捡起整理放置垃圾箱 清洁 养成习惯做应该做的事 养成习惯按规定做事 为养成习惯 反复 反复行动 理解其目的 素养 养成习惯 S及目視化是改善活動的基本 由R CATS TPM 小集团活动推进改善活动 为提高公司的业绩而努力奋斗 提高企业的业绩 为了公司 创造有生气的車间 为了自己 小集团活动 改善 S的成果展示 初期清扫与5S清扫 与 医学推拿与非医学推拿 比较 两类清扫与生活案例 初期清扫 设备5S 原因 清扫不足容易产生放电或短路 清扫不足容易造成产品品质不良 清扫不足容易造成产品品质不良 初期清扫的原因 问题票活动推进步骤第1步印制问题票第2步培训和发动员工参与第3步寻找问题点 贴问题票第4步登记问题票第5步解决问题点 揭问题票 初期清扫问题票样本 初期清扫推进方法 问题票活动 管理编号 发行人 初期清扫问题票 样本 发生源定义 指导致设备出现污染的源头 发生源分类 2类 外部污染源头 如 室内排风不畅 地面积水 设备自身污染源头 如 铁屑乱飞 漏油等 困难部位 又称难点问题 定义是指进行设备点检时 眼看不到 手伸不进 有污染却没有办法清扫的部位 如 叉车的后桥极易缠进杂物 发生源与困难部位调查表 第二步 发生源及困难部位改善对策 作用之一彻底截断发生源头 使污染不再发生 案例 发生源及困难部位改善的作用 作用之二培养员工改善的意识和解决问题的能力 案例 发生源及困难部位改善作用 改善方法和步骤 对策计划 即制定改善计划书 实施对策 报告结果 即制作改善报告书 发生源及困难部位的改善方法 点检的定义是对设备和作业场所进行定期和不定期的检查 加油 维护 保养和日常5S活动 设备保养基准 即点检作业标准书 的定义是指为保持第一步和第二步的清扫结果 将设备点检点 点检内容 点检方法 点检周期制成点检作业标准书 确保点检的效果和点检工作规范化 减少因人员调动 轮换和技术水平参差不齐出现设备点检不当造成的危害发生 第三步 点检作业标准书作成 总点检的定义是要求设备操作者更深一层学习和掌握设备的结构 性能 运作原理 以求对设备进行更加精细的点检 消除潜在问题 使设备回复到初始状态的日常点检活动 总点检的本质前三步是 事前预防 总点检是 事后控制 第四步 总点检 每项点检项目 包括 点检方法 如目视 电流表测量 温度计测量等 点检标准 如液压油油压范围 电机的运行电流范围等 点检周期 指每项点检项目2次点检作业之间时间间隔 设备点检的种类 开机前点检 运行中点检 周期性点检 总点检的种类 自主点检的定义是指设备操作员在遵守前段基准的基础上进行自主改进 不断完善点检的方法和内容 并且自主实施的点检活动 自主点检的作用 完善点检基准 减少点检失误 打下自主管理的基础 提高员工的改善技能 第五步 自主点检 自主点检的方法 目视管理 目视管理的案例 冷却水管 仪表指针 阀门开度 工具行迹定位 自主点检的方法与案例 自主保全活动标准化的内容 自主保全的活动方针的制定 自主保全的管理文件的制定 自主保全活动的检查与纠错措施 自主要保全活动的认证 第六步 标准化 自主管理的定义即减少管理者的强迫 让员工自己管理自己的工作 自觉遵守自己制定的作业标准 从消除现场浪费入手 向挑战极限的目标迈进 自主管理的作用 树立自己的设备自己管理和维护 使设备的操作者成为专家 不断完善各项点检标准 第七步 建立自主管理体制 自主管理的方法即对自主管理每一步骤实施 诊断活动 诊断活动的管理表格 自主管理的发展方向 自主管理诊断活动与发展方向 自主保养活动推进的原因 自主保养活动推进的目的 自主保养活动推进的意义 自主保养活动推进的步骤与方法 第六讲主要内容回顾 讨论题1 员工自主管理形成的条件有哪些 2 工厂实行自主保养难的原因是 3 你如何在公司推进员工自主保养活动 第六讲讨论题 专业保养的定义 目的与目标 设备管理经济指标和设备管理衡量指标 专业保养的分类与作用 建立专业保养体系 专业保养活动推进的7步法 减低设备的9大浪费 LOSS 设备预防保养的3要素 第七讲专业保养 专业保养定义和目标 专业保养的分类 建立专业保养体系 专业保养体系 专业保养体系的作用 建立专业保养体系的内容与方法 建立专业保养体系 作用 支援自主保养活动 在备用品领用上提供方便 在专业技术 人员培训 制定保全标准提供帮助 达到故障零化 导致设备故障的5个原因 故障零化的5项措施 专业保养体系的作用 设备故障的5大原因 设备维护不当的故障 设备操作不当的故障 设备自然劣化的故障 设备固有的故障 设备维修不当的故障 导致设备故障原因 内容与方法 明确设备使用部门与维修部门的分工 设定保养标准和计划 构建保养情报反馈机制 专业保养应急处理机制 对保养备用件的规范管理 建立活性化设备病历档案 备用货架的四号定位与存货管理 建立专业保养体系的内容与方法 明确设备使用与维修部门的分工 构建保养情报反馈机制 情报反馈机制 构筑故障数据管理系统 构筑设备保全管理系统 构筑设备预算管理系统 预算品管理 图纸 资料管理 保养备用件的规范管理 规范管理 备用件的安全存量管理 库存ABC管理法 维修备用件定额管理方法 四号定位法的定义它是国际上比较科学的一种方法 指将一个货位号用四组数字来限位 这四组数字分别由第1个代表区域的英文字母 代表货架编号的第2个数字 代表货架层数的第3个数字 代表每层货格的第4个数字组成 备用件货架四号定位与存货管理 7步法第1步收集基本保全数据第2步基本保全问题对策第3步改善保全基准第4步延长设备使用寿命第5步建立定期保全制度第6步设备难点保全第7步设备综合性能保全评价 开展专业保养的7步法 基本保养数据 运用设备月度管理记录表 建立设备定期保养基准和计划看板 建立设备故障数据管理库 制作保养活动实绩推移图 收集基本保养数据 设备难点保养 运用设备故障鱼骨图分析法 联合运用查核表 柏拉托图和鱼骨图解决设备故障 设备难点保养 设备综合性能保养评价 建立设备综合效率指标管理体系 设备综合效率指标 设备综合性能保养评价 减低设备9大浪费 设备浪费的定义 减低设备浪费的目的 设备9大浪费的内容与原因 设备对生产效率的影响及计算公式 浪费构造体系图 减低设备浪费的方法 减低设备9大浪费 设备浪费的定义 指导致设备停机 故障 损耗等不良情形的各类原因 减低设备浪费的目的 提高设备综合效率 保证设备不产出不良品 提高生产效率 设备9大浪费的内容与原因 减低设备浪费目的 减低设备浪费的方法 明确衡量设备浪费的14大生产性指标 设备浪费管理项目的建立与记录方法 生产性指标图的建立 贡献度的计算与生产性体系图的作成 减低设备浪费方法 计算贡献度与作成生产性体系图 挑战项目基准值与目标值的确定 改善课题的贡献度的计算 生产性体系图的作成 计算贡献度与作成生产性体系图 预防保养 PM 定义 防止设备故障等损失的发生 在故障或损失发生前开展的保养活动 设备预防保养三要素 专业保养的定义与目标 专业保养的分类与作用 建立专业保养体系 专业保养活动推进的7步法 减低设备的9大浪费 LOSS 设备预防保养的3要素 第七讲主要内容回顾 思考题1 专业保养与自主保养的区别在哪里 把两者实行分立管理的原因是什么 2 专业保养活动推进的步骤是什么 第七讲思考题 品质保全的定义 品质保全与TPM其他支柱的关系 品质保全的推进方法 品质保全的推进7大步骤 第八讲TPM心脏之四 品质保全 品质保全的定义就是以追求产品品质100 合格为目标 从4M 人员 设备 材料和方法 着手 培养能驾驭品质与改善品质的员工 制造和维护不生产不良品的设备 使用不制造不良品的材料 选择不出现不良的作业方法和管理方法 品质保全的目的 向源头 过程 管理要质量 品质保全的定义与目的 两者关系 其他支柱控制源头和过程 是前提条件 品质保全强调结果或效果 品质保全与其他支柱的关系 品质保全的推进方法 品质保全活动推进的7大步骤 把握现状的3大要素 不良现象 不良品 的整理与分类 不良品加工原因的调查与分析 运用看板收集和揭示不良数据 第一步把握现状 不良现象 不良品 的整理与分类 按层次划分 按树型揭示图划分为4类 外观不良 形状不良 尺寸不良 强度不良 不良状态的整理与分类 不良品修复的定义叫第一次不正常修复 是对不良原因清楚的不良状态 设备的运转条件 作业方法偏离基准的条件实施修复 不良品修复的顺序 在把握现状报告中 记入原因清楚的内容 研究原因清楚的项目的对策方法 制定对策计划 实施对策 确认结果 第二步不良品修复 慢性不良的定义是指在现场找不出原因或原因不明的不良现象 慢性不良原因分析的步骤 决定实施原因分析的人员 约3 4人组成专家组 按不良现象影响力大小选定重点分析对象 将分析目光投向供应商和客户 慢性不良的结构 第三步慢性不良原因分析 慢性不良的改善对策 现场调查追根究底 五 五法 制定修复对策 包括 修复计划日程 修复方法 责任人 实施修复对策 包括 回复原有状态 确认修复结果 第四步慢性不良改善对策 案情 某工厂慢性不良专家小组在现场发现作业员把锯末洒在设备旁边 下面是两方之间的对话 现场调查追根究底 五 五法 设定无不良标准的5大步骤 从分析到解决形成无不良标准 利用ABC法分析不良原因 确定无不良检查项目和检查方法 完善现有的作业标准 对作业员开展标准培训 第五步设定无不良标准 管理无不良标准 简化无不良标准的检查方法 简化无不良标准的维持方法 分阶段进行品质保全成果确认 第六步管理无不良标准 品质保全的定义 品质保全与TPM其他支柱的关系 品质保全的推进方法 品质保全的推进7大步骤 第八讲主要内容回顾 品质保全的定义就是以追求产品品质100 合格为目标 从4M 人员 设备 材料和方法 着手 培养能驾驭品质与改善品质的员工 制造和维护不生产不良品的设备 使用不制造不良品的材料 选择不出现不良的作业方法和管理方法 品质保全的目的 向源头 过程 管理要质量 品质保全的定义与目的 品质保全的推进方法 品质保全活动推进的7大步骤 把握现状的3大要素 不良现象 不良品 的整理与分类 不良品加工原因的调查与分析 运用看板收集和揭示不良数据 第一步把握现状 不良品修复的定义叫第一次不正常修复 是对不良原因清楚的不良状态 设备的运转条件 作业方法偏离基准的条件实施修复 不良品修复的顺序 在把握现状报告中 记入原因清楚的内容 研究原因清楚的项目的对策方法 制定对策计划 包括 日程 实施部署 实施对策 确认结果 包括 不良发生频率 误差 加工能力变化 第二步不良品修复 慢性不良的定义是指在现场找不出原因或原因不明的不良现象 慢性不良原因分析的步骤 决定实施原因分析的人员 约3 4人组成专家组 按不良现象影响力大小选定重点分析对象 将分析目光投向供应商和客户 慢性不良的结构 第三步慢性不良原因分析 慢性不良的改善对策 现场调查追根究底 见案例 制定修复对策 包括 修复计划日程 修复方法 责任人 实施修复对策 回复原有状态 确认修复结果 第四步慢性不良改善对策 案情 某工厂慢性不良专家小组在现场发现作业员把锯末洒在设备旁边 下面是两方之间的对话 现场调查追根究底 五 五法 设定无不良标准的5大步骤 从分析到解决形成无不良标准 利用ABC法分析不良原因 确定无不良检查项目和检查方法 完善现有的作业标准 对作业员开展标准培训 第五步设定无不良标准 管理无不良标准 简化无不良标准的检查方法 简化无不良标准的维持方法 分阶段进行品质保全成果确认 第六步管理无不良标准 讨论题1 贵公司是如何进行品质改善的 2 品质保全推进的步骤和方法有哪些 第八讲讨论题 事务改善的3大原则 事务间接部门业务体制改善图 事务部门工作的8大浪费 第九讲TPM事务部门效率化 事务工作特点 费人 费事 费成本 不能直接为企业产生利润 是企业耗钱中心 无效或低效的事务工作会给企业带来负面影响 事务改善3大原则 效率化 要求简化事务作业流程 提高事务作业效率 少量化 对事务工作采取 排除 合并 重排 简化 Cirs法 规范化 要求事务工作同生产工作同样规范化 事务改善3大原则 事务工作8大浪费 何谓间接部门的 自律性改善的定位全体员工参加的改善活动 表彰制度不仅设备 所有部门的一切活动均为对象 改善与环境对应自上而下 上意下达 由上司指导部下 通过公司的职能体制 选定与事业经营密切相关的主题 中间管理职能的作用尤为重要 2001年1月 品質保証部 発行No NMS041213 事务部门的 事务部门是制造 加工 流通 发送信息的场所 提升信息的 活动 S 与 目视化 为改善活动之基本票据的漏写 转记错误对于企业而言 可带来重大的损害 事故trouble案例 在产品说明书上记载无铅元素 Pb less 发生了 部品构成表 的转记错误 発行No NMS041213 事务部门的 何谓 S 整理 将必要与不必要的部品分开 不必要的部品处理掉 整顿 为了必要部品立刻就可取到 要确定放置场所 放置方法 并明确标示 清掃 进行扫除 作到无尘无污的洁净状态 清扫即为检查 清点 清洁 彻底进行整理 整顿 清扫 维持无污的清洁状态 修养 若已决定的事情 就要依照实施