从优秀走向卓越-中国移动工作务虚座谈会发言

从优秀走向卓越 中国移动工作务虚座谈会发言 第一部分 我们的目标 公司的长远目标 将企业做大，做强 1、如何将公司做大？由于大，它的增长就不能再是机会 型，而只能是战略型。 2、如何将公司做强？大不一定强。但不大注定不强，强 有强的机制，没有做强的机制，大就不会强。 从优秀走向卓越的过程就是将公司做大，做强的过程。 是什么在阻碍我们做大，做强我们面临着战略与执行的双重困境。 中国独特的经济环境造就了中国移动 战略 1、计划与市场的双轨制，垄断的保护（按照国际惯例，超过 30%的市场占有率就称为垄断） 2、中国经济的持续、高速增长。 目前的战略是一种机会或者是资源战略，但是 3运营商甚至外资进场后怎么办？ 第一部分 我们的目标 第一部分 我们的目标 执行 中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企业是一种权谋文化而不是执行文化。 中国传统文化的本质是一种农业文化。 农业文化最大的问题在于“农民没有原则”，因为没有原则，所以就认为“有用的就是好的，没有用的就是不好的，这就是中国文化中的权谋文化，实用主义文化的起源。 “围绕核心竞争力，打造执行力” 首页 上页 下页 第一部分 我们的目标 集中力量于重要客户价值所培养出的能力，就叫企业的核心竞争力。 我们的核心竞争力只能产生于下面两者的结合： 领导者的远见企业的执行力 第一部分 我们的目标 比较竞争优势是一种相比竞争对手而言的优势，是一种比别人好的优势，而核心竞争能力是一种基于满足客户价值的内在能力，是基于“组织（人）”的运作能力。 凡是基于资源，设备获得的优势，凡是基于权力获得的关系或整合，既与客户价值没有关系，也与组织能力没有关系，都不能作为核心竞争能力。（例如：高分低能现象） 首页 上页 下页 不认真与太过聪明，是一个问题的两面，聪明人一生都在想办法，如何找到更好的办法超过对手，而不是认真做事来超越对手。 “一个人是一条龙，三个人是一群虫”（小聪明丢掉大聪明）（ 态度决定一切 ） 认认真真做事，对自己负责，这就是做事的底线，按照事前、事中、事后的流程，做好每一个细节。（ 细节决定成败 ） 第二部分 执行力是什么 执行的 8字方针： 认真第一，聪明第二 执行的 16字原则： 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 执行的 24字战略： 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 第二部分 执行力是什么 一旦决定，就不需要没完没了的讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决执行，即使失败也要执行。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。 第二部分 执行力是什么 执行的 24字战略 执行前： 决心第一，成败第二 执行中： 速度第一，完美第二 执行后： 结果第一，理由第二 在市场竞争的意义上，以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本，要获得客户价值，就要“结果提前，自我退后”，或者说“必须抛弃以自我为中心，而以结果为中心。”只有这样，我们每一个人所做的东西才能体现消费者的价值，而不是体现自我的价值。 第二部分 执行力是什么 锁定目标，将能量和精力聚集于一点上，目标一旦确定，一切归于简单，专注反复，每一天，每一月，每一年简单的事情重复做。 如果不想做事的话，任何人都可以找 个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没有决心。 第二部分 执行力是什么 0，过分追求 1的结果往往是 0，速度比完美更重要。 决心原理 速度原 理 案例一 “让一部分人先富起来”打破“大锅饭”“平均主义”（ 行动先于结果 ）“发展中的问题通过发展来解决”（ 行动修正结果 ） 案例二 惠普的速度逻辑： 先开枪，后瞄准。 第二部分 执行力是什么 我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不可能生存，这是硬道理。 结果原 理 案例一 “不管白猫、黑猫，抓住老鼠的就是好猫” “发展就是硬道理” 案例二 华为的销售策略： “华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的” 案例三 “和尚打柴” 第三部分 战略与执行的关系 战略就是对因果关系的回答，战略就是道理，理是规律，是因，道是选择，是果。道路可以选择，规律只能发现。 战略思维就是复杂问题简单化。 战略就是找到我们所追求的结果是由什么原因造成的，并选择适合的道路。 第三部分 战略与执行的关系 战略是地图，整体决定部分，战略要回答的第一个问题是：“这是什么。” 战略是罗盘，方向锁定行动，有方向才有归宿感。 案例一 坏罗盘引路的故事 战略的两个基本原则： 整体至上，目标第一。整体大于部分，方向决定行动。 整体的价值在于回答“这是什么？”只有回答“这是什么”。我们才能知道，我们现在所做的一切，有什么价值或意义。 目标的价值在于回答“我们要往哪儿去？”“我们如何到达哪里？”有了方向，就有归宿感，有了归宿感，就有信心。 第三部分 战略与执行的关系 文化比较：佛教是因果关系，强调“报应”，修来世 基督教是果因关系，强调“原罪”，“救赎”行为 执行是果因关系，果因关系永远强调的都是结果： 好报才有好人，没有好的结果，就没有好人。 执行的两大敌人： 追求完美，迷信创新 第三部分 战略与执行的关系 追求完美的最大错误在于，完美主义者认为不完美就没有价值，从而不做。 迷信创新的最大错误在于，要有价值就不能重复别人的路。 我的上岗思路： “在继承中发扬，在执行中创新” 第三部分 战略与执行的关系 会议通知 案例一 对结果负责，而不是对任务负责，才会有真正的执行。 对任务负责只会产生两种局面：结果好了，任何人都可以表功，证明自己的功劳，结果差了，任何人都可以推卸责任，证明是别人的过错。 对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。 招投标 案例二 第四部分 什么样的人是执行人才 刘备的故事 案例一 什么样的员工是是优秀员工 所谓优秀员工，是指正面思维的员工。 正面思维是指能从积极方面思考问题，同时寻找达成目标的方式。 跳楼的故事 案例二 第四部分 什么样的人是执行人才 正面思维具备两个基本特征：勇于接受任务，承担责任；同时能够找到达成目标或任务的方法。 任何问题都能找到基于现实条件的解决方案，办法总比困难多！ 负面思维的人往往用否定的心态，给自己找很多无法达成目标的借口。 第五部分 中层干部的执行力 中层干部只有两种选择；要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉，要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。 放大镜原理： 1、找准位置 2、聚集目标 3、超越期望 第五部分 中层干部的执行力 找准位置：从乘客到司机 位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化，但有些中层干部在执行上犯的问题是，人是司机了，但眼光与心境还是乘客。 当员工的时候，都习惯于什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队处理的能力。 聚集目标：永远只想一件事：关注 超过目标：把每一次任务都当作在参加奥运会。 只有第一，没有第二。 第五部分 中层干部的执行力 对公司中层干部的要求： “定好位，不缺位，不越位，会补位” “干好事，不少干，不多干，会干事” “管人、管事、管财、管思想” 第六部分 员工的执行力 猴子管理第一法则：锁定责任 责任管理的核心是：凡事都要做到“责任到人” “人人都管事，事事有人管”，做到“奖有理，罚有据” 今天，分公司人力资源战略实施“绩效落地”工程 责任是一只猴子 案例 第六部分 员工的执行力 猴子管理第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的孩子。 不当保姆，让下属学会独立做事。 在关键点进行检查，其他时间各做各的。 指导下属提供普遍性的指导依据。 猴子管理第二法则：沟通职责： 与上级沟通，以锁定和明确自己的职责。 与下级沟通，制定书面计划。 第六部分 员工的执行力 猴子管理第四法则：授权让下属把猴子当自己的养。 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。授权程度与监督能力成正比。 能人体系的感情管理 案例 授权原则： 清楚地界定授权的内容。 最后期限的决定。 授权后要有周期性的检查。 一杆子插到底 案例 第六部分 员工的执行力 猴子管理第五法则：做重要的但不紧急的事，猴子才不会累死。 猴子管理第六法则：猴子也需要快乐。 一句赞美的话，影响力可长远到一辈子。 猴子管理第七法则：检查和监督能使猴子进化 员工永远关注你检查的事而不是你希望的事。 检查和监督就是让猴子进行，就是把风险控制在发生之间，使得猴子如何做事。 如果你想到权力，那么你就凡事压着下属，超越他们，如果想要业绩，就让他们超过你。 第七部分 制度执行力 什么是真正的执行，有两条，一条是服从是军人的天职。百分之百实现结果。另一条是如果服从不能够实现结果，就通过不服从来实现结果，这就是“将在外，君命有所不受”的根本含义。 没有逆向假定，就没有制度执行力。 构造公司执行力文化 诸葛亮斩马谡的故事 案例 还是失街亭的故事 案例 建立制度的前提是“法制精神”：假定人皆会犯错。 第七部分 制度执行力 基本准则：永远是风险的承受者去控制