企业物流外包决策分析研究Microso[1]...解析.doc

2.2物流外包的定义物流外包（Logistics Outsourcing）是指生产或销售企业为了将资源和精力集中在核心竞争力上，而将那些不属于核心的或企业不擅长的业务部分或者全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司（3PL）。它是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是如果在供应链某一环节上我们的企业不是最有竞争力的，而且这种活动不至于把企业同客户分开，企业就应当把外包给最放心的专业的第三方物流公司来做。3企业物流外包决策分析企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、有系统地实施外包。本，3.1企业物流外包的运作方式(1自营物流 自营物流是指生产企业借助于自身的物质条件自行组织的物流活动。例如：以沃尔玛为代表的企业，他们把物流作为企业的核心竞争力，这种运作方式即为自营物流。自营物流有利于企业掌握对客户的控制权，保证供货地准确和及时，保证顾客服务的质量，确保企业能获取长期稳定的利润等。在物流自营方式中，企业也会向运输公司购买运输服务和向仓储服务，但这些服务是临时性的、纯市场交易的服务，物流外包企业并不按照企业独特的业务程序提供独特的服务，既只限于一次或一系列分散的物流功能物流。(2直接使用第二方物流 第二方物流指买方，销售者或组织的物流活动。对许多中小型企业来说，物流活动并不很复杂，加上客观存在的一些原因，企业自己完成对第二方物流的整合。 这些组织的核心业务是采购并销售商品，为了销售业务需要而投资建设物流网络，物流设施和设备，并进行具体的物流业务运作组织和管理。严格的说从事第二方物流的公司属于分销商。 通常认为它属于功能性的服务。第二方物流是企业自己的物流体制，它是鉴于企业一种完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。企业有较大的自主权。不像第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。(3直接使用第三方物流 将物流活动外包，是近年来企业专注核心业务的结果。中国在2001年公布的物流术语标准中是这样来定义第三方物流的：“供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。由此可看出，第三方物流实际上是物流渠道中的专业化物流中间人。从广义的角度看，第三方物流包括一切物流活动以及收发货人可从专业第三方物流商处得到的其他人和增值服务。第三方物流企业的利润不单单是来自运费、仓储费等直接费用收入，更多的是来源于现代物流管理科学的推广所生产的新价值。将物流活动外包，是近年来企业专注核心业务的结果。(4直接使用第四方物流 美国埃森哲公司最早提出了第四方物流（fourth party logistics,4PL）的概念，并依据其业务进行了定义：“第四方物流供应商是一个供应性的集成商，它们对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行共合和管理，提供一整套供应性解决方案。”第四方物流服务供应商对整个供应链所具有的影响能力直接决定了其经营的好坏，也就是说第四方物流除了具有强有力的人才、资金和技术以外，还应该具有与一系列服务供应商建立合作关系的能力。这表明，第四方物流的发展可以满足整个物流系统的要求，很大程度地整合了社会资源减少了货物物流时间，节约了资源，提高了物流效率，也减少了环境污染。3.2企业物流外包的动因及阻因(1企业物流外包的动因物流外包可使企业专注于核心业务,降低成本和提高服务质量的需要。通常情况下企业自身对于物流活动并不在行，而第三方物流公司在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化。企业物流外包可以分散经营风险。通过外包把不擅长业务外包出去，可以规避在此业务上的投资及经营风险。企业物流外包是缘于物流复杂性增加。工业化初期，物流活动以运输、仓储、包装、装卸、搬运、配送等分割的形式分散在企业生产、流通的各个环节。对运输、仓储、包装、装卸、搬运等物流活动的集成化管理，实现了物流管理的专业化、物流技术的先进化和物流运作的效率化。20世纪90年代的物流以计算机网络和信息技术作为支撑，应用了先进的管理技术和组织方式，物流的复杂性增加，专业化的物流成本大大降低。企业自身的物流技术、信息系统的局限。企业的物流系统应与企业核心业务的发展相适应，但是往往因为企业的自营物流系统的滞后而造成技术和信息系统的局限。企业内部资源的限制。有些企业物流外包是因为企业缺少资源将固定成本转变为可变成本的。员工通常都被认为是一种固定成本。通过外包则可以有效地增加和降低人员的数量及规模，从而快速适应业务变化的需要。(2企业物流外包阻因阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧等。这些因素既存在于供方，也存在与需方。具体可以表现为以下两点：自身的阻因：许多企业不愿通过物流外包来改变现有的业务模式。如果实行外包，企业就要进行内部流程再造来改变现有的业务模式。这对于企业来讲是一个风险。外界的阻因：在我国，第三方物流业的发展相对比较落后，企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。3.3企业物流外包决策时具体考虑因素企业在进行是否外包物流业务时应就其自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等情况进行综合分析。(1企业战略分析企业战略是市场竞争中企业生存和发展中的纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。可以利用SWOT分析法寻找制定适应本企业实际情况的经营战略和策略的方法，如表3.1所示。这种方法的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，从而正确地制定企业的战略。对比自营和外包哪个更利于企业总体战略的发展，哪个更能降低企业成本，提高效率，降低风险，并为客户提供更令其满意的服务。如果说物流可以为企业带来竞争优势，而企业处理物流的能力相对较弱，这种情况下企业可以考虑将物流外包；反之，如果企业处理物流的能力很高，则可以考虑自营。表3.1 SWOT战略示意图内部条件外部环境内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁(2企业规模 一般来说，大中型企业由于实力雄厚，有能力建立自己的物流系统，比如说拥有自己的运输设备和仓库设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需要投入少量的成本进行技术更新就可以满足自身和客户的需求。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。而对于中小型企业来说，资金较少，生产的变动性大，无力投入大量的资金来进行自营物流的建设，而且由于企业内部的业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给外包专业物流公司。(3培养竞争力的角度当物流为企业的核心竞争力时，一般采取自营方式，保持自己的竞争优势；而当企业的核心竞争力为生产时，为了避免企业分散精力和大量投资，以强化企业主业竞争力，企业应将非核心业务的物流，外包于第三方物流企业。(4物流总成本企业运作的目的就是为了降低总成本提高收益。所以，必须对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的成本进行分析和动态成本计算的能力。企业可以对自营成本和外包后潜在的成本进行分析比较，这是一个比较有效能确定外包是否有效的方法。另外，由于物流成本与增加的物流绩效有着某种非线性比例的关系，一个为了提供快速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比， 也许要承受加倍的物流成本。 因此，企业的关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的能力，据此来确定企业的物流成本，并确定物流业务是自营还是外包。(5第三方物流的客户服务能力选择物流模式时，考虑成本尽管很重要，但第三方物流为本企业及顾客提供服务的能力是选择物流服务至关重要的。也就是说，第三方物流在满足你对原料及时需求的能力和可靠性，他对你的零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的因素来考虑。3.4企业实施物流外包的优势(1集中精力发展核心业务 资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力、集中于核心业务，如产品研发、市场开拓等，建立自己的核心能力。而将非核心业务外包给那些在执行业务方面具有核心竞争力的企业。使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。(2减少投资，降低总成本使用第三方物流的最原始的动机就是降低成本。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。据美智管理顾问公司与中国仓储协会2002年对第三方物流市场状况的调查表明：有33%的企业选择第三方物流的原因是降低成本，占第一主要原因，而专注企业核心业务、提高服务水平和质量、精简流程、增强供应链的灵活性分别占27%、24%、13%、3%。物流总成本的计算公式如下：物流系统总成本=为系统运输总成本+库存维持费用+批量成本+系统总固定仓储费用+系统总变动仓储费用+订单处理+信息费用+客户服务费用。长期以来，企业为应对供应链下游的不断变化，必须保持一定备用库存，这必将增加存货成本和仓储投资，如果企业采取物流外包利用外包企业的物流设施和管理技能提供增值服务，就能减少库存和降低成本，同时增强了企业对市场的反应能力。随着制造技术的发展，企业降低生产成本的空间已很小，而在降低流通费用方面却有较大的空间，而企业将物流业务外包，正是利用了其规模经济优势和成本优势，使企业节省与物流有关的人力、管理和营运费用，减少资金占用，降低成本。(3降低风险由于环境的不确定性使得企业在作决策时无法准确预测各种风险,这就要求企业尽可能减少或分散风险,如果价值链上的每个环节都由企业自己经营,则意味着企业将在许多方面承担风险。通过物流外包,可以在将价值链上的有关环节外包出去的同时，将有关风险也转嫁给其它企业,实现风险分担, 从而能够对市场的风云变幻作出敏捷反应，提高企业经营的灵活性。(4提高企业的运作柔性 企业将物流业务外包的重要原因之一是提高柔性的需要。企业可以更好地在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性提高柔性，使实行物流外包的企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。(5提升企业形象物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系，他们从客户的角度出发管理物流业务，通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制，减少物流的复杂性；他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期，帮助客户改进服务，树立自己的品牌形象；他们为客户定制低成本高效率的物流方案，使其在同行业中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。同时，企业也可以借助于物流供应商的品牌形象，提升自己的形象。3.5企业实施物流外包的潜在风险(1选择外包合作伙伴的风险企业在选择物流外包后,遇到的首要问题就是将业务外包给谁，即合作伙伴的选择问题。外包战略合作伙伴的选择通常是为了降低企业的运营总成本,降低库存水平,使企业能集中精力发展核心业务,以实现财务状况、质量、交货期、用户满意度和业务的改善和提高。但是物流活动长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此借故抬高物流服务的价格，或者不听从企业的调遣和安排，服务态度恶劣，都会给企业带来不良影响，直接影响到企业的实际利益，破坏企业的企业形象和信誉，从而使企业蒙受损失。所以选择合适的外包合作伙伴是生产企业能否在竞争中取得成功的关键一环。(2外包控制不足的风险企业在与外包服务商长期合作的过程中可能会产生依赖，这样企业会逐渐处于劣势，从而增加了企业正常生产的不确定性，最终可能对物流运作失去控制。如果企业长期依赖于某一个物流供应商，有助于物流运作效率的提高，但同时物流供应商容易产生自满情绪以致企业难以控制。企业可以选择多个物流供应商，但是这又可能会使企业的成本提高或物流服务质量降低。(3财务评估问题的风险在物流外包的初期，企业的物流成本难以计算清楚。往往只考虑了可见的费用，当所有物流外包业务完成后，才发现运作成本严重超支，所需费用总额显著增加，使企业达不到预期的效果。目前全面外包物流在中国还处于发展阶段,市场并没有一套成熟而完备的价格体系供参考。因为对物流成本没有太多实际数据,外包的效益也无从比较。(4信息不对称和信息泄露的风险在物流外包合作谈判时，物流供应商并不能完全了解企业的物流需求，同时企业也不能完全掌握物流供应商的全部情况，总会存在一定量的信息不对称。在物流外包合作的过程中，只有确保信息及时、准确，才能达到预期双赢的目的。企业为了更好的适应市场环境变化和迎合顾客需求，及时调整产品结构，而物流供应商仍以原来的模式为企业提供物流服务，这样物流运作的某个环节就可能发生阻碍，达不到预期的物流绩效，甚至会造成巨大亏损。如果企业把他的产品结构信息告知第三方物流供应商后，而物流供应商又不慎泄漏了企业的发展战略，一旦被外包企业的竞争对手获知信息，外包企业将陷入竞争的被动局面，从而给外包企业造成巨大损失。(5降低顾客满意度风险物流外包往往会影响企业的内部流程，企业需要对此进行重组。这一过程可能对企业员工产生负面激励的效果，从而会影响企业的核心业务的进行，减弱甚至偏离实施全面质量管理或连续改进的初衷，扰乱了正常的生产经营活动。另外，企业过于依赖外包服务商，但又无法控制他们，这就导致企业不能取得所需的用户信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于物流活动的失控可能阻碍和核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。4.1我国企业物流外包实施策略(1慎重选择物流业务外包合作伙伴企业决策者在明确自身物流需求的基础上，首要问题是从供应市场中识别与筛选供应商并对他们进行规划能力、管理状况、战略导向、运输能力、仓储能力、信息技术支持能力、服务水平、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等项目进行评估。此外，企业务必认真分析衡量物流供应商的承诺和报价。报价根据物流供应商自身的成本确定，它不仅仅是一个总数，还应包括各项作业的成本明细。在评估的基础上,从中选择一些具有适合企业发展战略的、具有企业所外包业务相关运营经验的、具有业务集中控制能力和信息技术支持能力的第三方物流供应商作为物流供应商的选择范围。然后，对这个范围中的多个物流外包伙伴进行比较,并从中选择最优秀的外包伙伴。最后，进行实地考察了解物流供应商的具体工作状况，并确保每一个物流设备的可操作性和灵活性。 (2物流外包活动的控制对外包伙伴及其活动进行合理监控是外包顺利实施的重要保证。生产企业在与物流业务外包商合作过程中,一定要在“控制”和“放任”之间找到一个均衡点,既要为他们提供所需的业务信息,同时也应监控第三方物流供应商的绩效。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同制定物流作业流程、编制操作指引、确定信息渠道,不能认为物流业务外包了,一切物流活动就完全由第三方物流供应商单方面的工作。企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。(3识别企业的核心竞争力识别企业的核心竞争力，是为了明确哪些业务是由公司控制，哪些业务需要外包，在什么环境下采取相应的外包策略。在明确之后，企业将非核心业务外包给有能力和可供选择的物流供应商。否则，实施物流外包不仅不能成功，反而丧失自己的核心竞争力。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨企业的核心能力，分析物流外包是否能为企业带来外部战略经济利益。(4构建信息共享机制企业的物流外包决策是一个复杂的过程，需求企业与物流服务商的合作也是一个长期磨合的过程，需要双方经常进行信息交流加强沟通，出现问题及时解决。没有物流信息及时交流，就无法快速沟通供需，与第三方物流的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此，要实现物流外包就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台，以期快速响应需求，满足JIT的需要。信息风险是构成物流业务外包风险的重要因素之一。为了避免潜在的信息风险, 合作双方通过信息技术建立信息共享系统,通过互联网或者ED I技术减少信息传导过程中的扭曲,改进物流运作方案缩短外包链。;合作方在信息共享的同时应签订互相保密协议,一旦泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。(5树立“双赢”的企业合作理念即企业应充分考虑外包商的利益,做到利润、知识、技术及其它资源的共享,与外包商形成利益共同体。双赢的合作才能长久,才能使双方真正获益,如果仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，将会使公司陷入频发冲突和争议之中。在消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的情况下,一个具有竞争优势的企业只有获得其经营价值链中每一个相关环节的有力支撑,才能保持其竞争优势。因此,只有合作,才能增强整个价值链体系的价值,使每个企业真正实现长久的获益,达到供需双赢的局面。(6完善绩效监督与评价体系企业在与外包服务商确定合作关系之后，应定期对其服务水平和质量进行监督与评价。这样有助于发现外包服务商工作过程中存在的缺陷和不足，为企业的客户服务指明发展的方向，才能准确判断企业的实际经营水平,提高企业的经营能力,进而增加企业的整体效益。企业不断对供应商进行监督、考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。4.2企业实施物流外包的建议(1制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流外包成败的关键要素之一。(2协助第三方物流服务供应商认识企业。视第三方物流服务供应商的人员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难要求他能有良好的表现。(3建立冲突处理方案。与第三方物流服务供应商的合作关系并不总是一帆风顺的，其实若彼此的看法能适切的表达，公司将从中获益良多，所以为避免冲突的发生，事前就应该规划出当冲突发生时双方如何处理的方案，一旦有一方的需求不能得到满足时，即可加以引用并藉之改进彼此的关系。(4不断进行调整。市场充满激烈的竞争，形势千变万化，所以外包后，仍要亲自视察和监督，第一时间发现问题所在，及时纠正，不断调整。(5保持弹性。物流外包的项目应该是慢慢扩展的，要注意到第三方物流服务供应商所能提供服务的宽度，让其保持一定的弹性，以最灵活的方式为公司提供最佳的服务。5福特汽车公司的物流外包5.1福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。所以公司管理层决定把除核心业务制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包6结论与展望6.1结论随着对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包作为提高企业核心竞争力的必要手段正逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。本论文在基于物流外包理论的基础上，全面系统地从企业物流外包的运作方式，影响决策因素，优势，潜在风险等方面进行分析。物流外包是个战略性问题，企业必须同自身的发展战略联系起来，从全局考虑，以发展的眼光来处理企业物流外包问题。物流外包可以使委托企业获得很多优势：如集中精力发展核心业务；减少投资，降低风险；节省费用，降低成本；减少库存；提高企业的运作柔性；提升企业形象等。然而企业在获得优势的同时又面临很多风险，表现在：选择外包合作伙伴的风险；外包控制不足的风险；财务评估问题的风险信息；不对称和信息泄露的风险；降低顾客满意度风险等。针对我国物流外包发展现状，文中提出了企业实施物流外包的若干对策，例如：慎重选择物流业务外包合作伙伴；物流外包活动的控制；识别企业的核心竞争力；构建信息共享机制；树立“双赢”的企业合作理念；完善绩效监督与评价体系等。这些对策可操作性强，以便企业能更好地实施外包决策。最后针对福特汽车公司物流外包，从核心能力理论角度和决策内容，对物流外包进行具体阐述。6.2展望近些年来，我国已经成为亚洲第三方物流中最热的市场，快速发展的生产制造能力为第三方物流的出现提供了平台。可以说，企业物流服务社会化的基本模式已经形成，越来越多的企业从成本节约、服务改进与增加灵活性等方面来考虑，决定或准备接受将企业的物流外包给第三方物流服务商。因此，我国企业物流外包面临着前所未有的机遇和挑战。随着全球化趋势，全球采购、生产、销售的生产经营模式是各个企业更加紧密的联系在一起，物流外包也随着经济的一体化走向世界，来满足全球化的要求；面对日益开放的国际化经营环境，我国生产企业的物流需求会更加注重供应链的整合与管理；物流产业的规模化,是现代物流发展的一个显著的特征,这也是现代大物流、大运输国际化、全球化的要求,是实现和完善物流网络化,提高市场竞争力的手段；电