开发公司工作总结报告.doc

审计部李昌容2010年工作总结2010年员工个人工作总结入职半年以来，工作既忙碌又充实，使自身工作能力及综合素质都得到较大提高，在此特别感谢公司给予提供的成长及锻炼平台，更感谢领导及同事对我工作的支持、帮助和指教。现将这半年来的工作、心得体会作简要总结如下：一、主要工作内容A、金蓝湾项目1、配合领导、同事完成1-3#楼及地下室工程的结算办理：在查核该工程合同及过程中所有文件资料后，根据结算需要对其进行筛选分类整理；并对公司原初审签证金额资料进行再次复核分析、对初审结算数据及付款进度金额进行分析汇总呈报领导，作为谈判参考依据。2、金蓝湾6#楼结算办理：目前双方初步核对完成，进入再次复核阶段；3、完成日常签证的办理4、通过完成上述工作，虽然在工作过程中是谨慎又谨慎，但是仍然存在如下担忧：a、审计部工作一直非常饱和但是人手很有限，致使金蓝湾项目整体交房这么长时间以来，仍有部分合同未及时办理结算，尤其是涉及合同价有追减变更的（如地下室人防通风工程）b、目前人员流失严重，存档原始资料未分类致使查核工作又有一定难度，若审计部人员因工作量太饱和稍有松懈将会影响结算的准确性，并给公司造成损失。c、目前仍没有建立切实可行的跨部门二次复核、审计机制，很不利于内部制约及工作失误的减少。B、籣御项目1、配合领导完成籣御项目总包工程的发包办理（含合同初稿起草、招标文件编制、地下室招标清单、招标控制价编制及投标报价分析等）2、配合领导完成籣御售楼部、样板房装修工程及园林绿化工程的发包办理（含招标计划、招标文件、招标清单、招标控制价编制及投标报价分析、合同价清单返算等）3、配合各具体项目合同进展需要完成日常签证的跟踪、办理及结算办理。4、配合公司需要完成领导临时安排的其它工作任务等；5、在完成上述工作的过程中吸取金蓝湾项目结算办理时遇到的困扰结合公司现状及以往公司成功的经验尽努力做到：A、发包前的充分准备：力争规范统一格式的招标计划、招标文件、招标清单、清单控制价、投标报价分析及议标记录、合同价清单、发包图等（含资料的分类有序存档）；a、希望通过自己经手的项目结合实际整理出一套合理完善的系统流程，待领导认可后争取在部门内推行实施，这样有助于领导们花较少精力即能进行准确复核，也更利于部门工作思路、行动的有序性、计划性、统一性的培养及部门文化的形成。b、合同价清单建议与合同同步CC工程部及设计部，这样现场取消了某部分施工工艺或项目有利于工程部或设计部能及时办理追减签证。B、施工过程中动态成本的有效控制： 1、签证单努力做到一单一结，过程中做到统一格式的核价预算书并进行合同价与市场价的比例分析，这样将利于各层领导花较少时间精力即能做到准确复核。2、经济签证的紧紧跟踪并及时办理，努力做到实是求事，有据可查及资料存档利于后续的可查阅性及可参考性。3、但是目前的经济签证单由审计部发起填写，如果审计部人员流失或疏忽，必将对成本控制造成很大困扰，影响结算的准确性。建议：a、经济签证单改由各申请部门自己跟踪办理，审计部仅负责复核核价并有权对依据资料不完整的签证单作退件补充处理；b、由议标委员会负责对成本控制部编制的签证清单与施工单位进行最后的议价确认并跟踪审核完成直至资料存档，这样形成审计部监审签证内容的准备性；议标委会员监审审计部核价的结果，形成跨部门二次复核、审计机制，有利于内部制约及各部门工作失误的减少，提高警惕性。C、结算：及时做好两算核对的准备。1、就目前新项目状况：审计部接到结算委托，在短时间内即可准确完成结算数据汇总分析，如“籣御售楼部及样板房主体工程”这一案例（结算价=合同价+各签证费用汇总），这一成本控制思路使结算变得相对很简单便捷，尤其对施工单位习惯性对结算金额夸大提报这念头得到有效控制。但是仍然存在遗憾的是：结算时该合同资料依然无法做到分类造册存档，如果审计部人员失误或变动，对结算的办理依然存在隐患。所以，若以后结算工作要顺利进行，离不开各部门的极力配合：a、审计部合同价需及时完成，签证需及时一单一结；b、竣工报告需CC审计部；c、原始资料若能以合同分类存档造册，结算时将很容易对整个合同项目的实施过程变更情况进行系统复核，有利于横、纵向的查漏。（目前金蓝湾的结算仅是查资料就需好几天，遇上主体工程则更困难，还不能保证没有遗漏。所以，特别希望这一方面能有所改善。）2、以前工作的公司成本控制是：结算由甲方主导,竣工验收完成一个月内甲方必须完成结算,并且结算思路、结果数据都是甲方在过程中就引导乙方，所以虽然每年有上百个结算要办理，但是结算超资或扯皮的事几乎是零发生。整理完成的结算，高层领导在签准时必须看到两个（或以上）文件夹（内全为原始资料）：一个文件夹内资料顺序为：发包图（主体发包图另案办理）、招标文件、招标清单、招标控制价、中标单位投标报价；另一个资料夹顺序（从下往上）：左边：工程合同、中标通知书、竣工验收报告、结算分析，右边（从上往下依次）：签证汇总分析及各部门审核签字、各签证详细资料（含议价表、签证预算书及议价过程资料、变更图纸及其它依据资料、会办签核过程文件等）。这样，各部门领导结算审核时看到的不仅仅只是个结论数据，而是完整的合同执行过程，对复核、存档、后续查找资料都非常便利。二、工作心得体会1、 这半年来，在领导的指导下，自己还算能比较顺利按时完成交办的各项工作任务并保持良好的工作热情，这得益于领导们的领导有方，工作氛围较融洽，也特别感谢以前在“富士康”工作期间台湾职业经理领导给予的“三谨三点” （态度严谨、作风严谨、工作严谨）、（思想积极一点、行动积极一点、心态平和一点）工作思想的引导及统筹方面工作的锻炼和培养。我希望自己以后能长久保持这样的工作状态，同时加强工作中预控性、前瞻性的有意识培养，多给自己保留总结、思考的空间，也多积极与上司领导、同事加强请教交流，力求业务精益求精，处理好同事关系，以利往后的工作能更好得以顺利圆满完成。2、有些时候还是觉得自己想法太理想化，说话做事太直接，方式方法欠妥以致有时工作压力上来时也挺灰心气馁，还好月例会虽然形式化，但传达的精神和方针以及董事长讲话、人事组织的学习都能给以信心、坚持。3、针对上述心态，也特别希望公司的高层及中层领导们能多给下属员工在工作思路、思想、方式方法上一些正确引导，作为我个人来讲，将非常感谢！三、对公司的建议针对公司目前成本控制的状况、以后的长远发展及这半年来工作上的遇到的困扰结合以往公司的成功经验，在此不敢“搬门弄爷”，只是对比分析如下：考虑不周全，还请领导们不要见笑，我很乐意接受指正。1、 以前公司成本控制流程：预算提报-施工图设计-招标清单、招标控制价编制-发标-决标议价并分析-合同价清单返算-合同签订（含中标书发放）-签证办理-签证核价-签证议价-结算汇总、分析-结算审核确认-结算完成。2、 公司目前的状况比较分析详下表步骤控制节点公司目前承办部门建议调整承办部门监管部门备注说明1预算提报审计部成控部管制没有规范统一格式及正式文件，不利于查阅、控制，在结算时没有对比分析2施工图设计设计部设计部管制3清单、控制价编制审计部成控部管制很随意性，没有规范统一格式及正式报批文件、思路不统一，跨部门二级审计、制约机制不到位，以致结果有时不尽满意4发标审计部招采部管制5议价决标并分析总经理招采部管制6合同价清单返算审计部成控部管制7合同签订标书发放审计部招采部管制8签证申请各部门各部门管制9签证办理审计部各部门管制建议改各申请部门自己跟踪办理，利于意识、行动的培养及全员参与，杜绝人员离职造成的隐患。目前流程重复，报怨挺多。10签证核价审计部成控部管制建议统一核算计算书格式，利于领导审核及议价分析、也利于部门管理11签证议价审计部招采部管制目前没有这一环节，以致核价工作跨部门审核，不利于业务的提高12结算汇总、分析审计部招采部管制前提条件：过程中各审核后的文件需汇总到招采部，由招采部将资料根据合同分类归档、造册，利于结算办理。13结算审核确认各部门各部门管制审核前提应有该合同对应完整的所有控制过程文件资料，利于再次复核。14结算完成行政部招采部管制招采部将该合同对应的结算完整资料转行政文控中心存放。15资料存档行政部行政部管制具体说明：1、增加招采部或发包中心，将核价与议价分开进行，完善发包议价流程的规范性操作，形成跨部门的二级审计制约制，有助于核价工作失误的减少。作为公司的核心部门，不怕错误被指出，就怕没机会改正而一错再错。2、目前很多时候接到的任务仅仅只有图纸类似的单一性资料，看不到该事项发生、会办审批过程文件，以致在完成时间、完成效果上有一定的茫然性，建议改“文件审批文件”为一般的“会办单”审核模式，由管制根据公司总计划下达各部门配合完成的工作内容，再由直接领导给下属写明预期的完成时间及需做的工作，便于灵活运用及文件的审批过程能有序记录，对后续的工作安排也有参考性，而且比现在的文件审批文件更能达到效果，不访试试看。3、若可以，建议成立以管制为中心的秘书办，另派两个助手完成文件登记、传送（公司人员够，只是岗位职责的调整及业务能力的提高即能完成）：管制方针：高层领导将理念思路复制给管制，管制再将这一理念思路通过对各部门工作安排及检查得以实施，这样，一段时间后，大家都会不自觉地向着高层领导的理念和思路看齐。管制的具体职责:A、了解公司的发展策略，排配各项目大节点计划并监督实施，能准确下达各部门的具体工作内容、时间计划、达成效果并跟踪实施回报高层领导；B、协调项目实施过程中各部门的衍接，及时处理各部门的问题、矛盾等；C、协助高层领导管理各部门工作，做好上传下达，检查各部门上报的阶段性文件达成情况并根据领导要求作出指示；D、管制根据高层领导的理念过滤文