【毕业学位论文】(Word原稿)论海尔的人力资源发展-工商管理

南京林业大学 本科毕业设计（论文） 题 目： 论 海尔的人力资源发展 学 院： 南方学院 专 业： 工商管理 学 号： 学生姓名： 茅袁波 指导教师： 沈 杰 职 称： 教 授 二 O 一二年 五 月十五 日 摘要 摘要 我国社会主义市场经济体制的逐步确立以及企业管理的不断完善 , 使在海尔集团 进行人力资源整合的市场条件、供给条件与需求条件日趋成熟。文章以海尔集团成功的整合实践为例 ,探讨了人力资源整合最终为海尔集团带来的创新效应和品牌效应。 正作为中国的优秀企业 ,青岛海尔集团用优质的产品、优质的服务赢得了消费者赞誉和业界尊重 ,其背后是优秀的企业文化和规范化管理。尤其是在人力资源方面的管理 ,为企业技术创新、服务创新提供了宽厚的基础。可以说 ,人的管理是企业管理的核心 。 关键词 人力资源 ; 整合 ; 效应 ; 海尔集团 ，转型 of As by as an by of it is a in a It be of is of 目录 1、绪论 . 6 . 6 现问题 . 6 究方法 . 6 究范围 . 6 . 6 本保证和前提条件 . 7 行性措施和调整策略 . 7 益最大化 . 8 . 9 力资源配置的含义 . 9 力资源的现状及问题 . 9 力资源结构不合理 . 9 源短缺与浪费 . 9 系评价 . 10 效、合理地配置企业 人力资源 . 10 立全新用人理念，拓宽招聘渠道 . 10 好人力资源开发，提高员工综合素质 . 11 资源管理 . 12 尔的人才观与用人机制 . 12 员动态管理的用人机制 . 12 工”并存、动态转 换 . 12 层干部分类考核 ,届满轮换 ,使中层干部具有压力和动力 . 13 尔的人力资源管理体系 . 13 个岗位都制定了上岗标准 . 13 已经在岗的干部进行控制 . 14 行沉浮升迁制 . 14 用人 才库制度吸引人才 . 14 尔的价值分配体系 . 15 4 与集团想契合的人力资源管理 . 16 每个人做自己的“ . 16 评价 . 16 “ . 16 营自我、挑战自我 . 16 出战略 . 16 工自我改善 . 17 际化的人 . 17 核机制 . 17 业员工与体系相结合 . 18 . 19 海尔进行人力资源转型的原因 . 19 海尔人力资源转型整体框架 . 19 架组成 . 19 架功能 . 19 . 20 尔人力资源管理的创举 . 20 施并逐步完善了以“市场链”为纽带的业务流程再造模式 . 20 视员工培训。每个员工都要进行 . 21 行“赛马不相马”的用人理念 . 21 尔人力资源管理的局限 . 22 尔推新的竞争机制并非是完美无瑕的 . 22 司所应承担的社会责任和追求利润的矛盾。 . 23 7、 启示及结语 . 24 . 24 . 24 致谢信 . 25 参考文献 . 25 附件 一 ; . 26 附件二： . 27 1、 绪论 言 随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立以及企业管理的不断完善 , 目前在我国企业组织内部进行人力资源整合的条件已经日趋成熟。 现问题 本文是在通过对海尔的了解中发现关于人力资源的问题 ,在对于海尔集团的多方面分析中得出了海尔的人力资源的发展概况以及所存在的问题 。 究方法 在对于海尔集团人力资源管理的研究中本文通过对理论知识的了解并且图书馆查看书籍来多角度分析海尔的人力资源管理 ,得出了海尔人力资源值得借鉴的地方但也有不完善之处 例的分析来得出人再集团的重要性 。 究范围 本文旨在研究海尔的人力资源管理 ,包括人才机制 ,价值分配体系 ,激励员工 ,人力资源转型 ,并且分析出海尔的不完善之处 ,来发现问题 ,得出一系列人力资源体系的优势 ,以及公司所应该采用的人力资源管理 。 但在本文中还有许多问题没有得到解决 ,比如说海尔的人力资源管理具体实施过程中会遇到的障碍以及在其他企业的采用中是否适合 。 究条件 海尔集团正是在这种宏观经济背景下 ， 充分把握各种成熟的时机与条件进行了人力资源的整合。我们认为 , 宏观经济条件主要是指发达的市场条件 及市场供求双方所发生的新的变化 , 以下我们将对此问题进行深入剖析。 本保证和前提条件 我国逐步由传统的国家统一调配人的管理体制向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变的国情 ,为海尔集团人力资源整合提供了市场条件在市场经济环境中 , 最关键的规则就是将市场作为配置社会资源的有效手段。人也是一种资源即“人力资源” , 是资源就要受市场支配。通过劳动力市场的供求机制、价值机制和竞争机制 , 可以实现人力资源的最优配置和使用。作为需求方的企业 , 几乎任何时候所需任何人才都可以在劳动力市场上 , 通过规范的程序招 聘或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植” , 企业过剩的人员则流向劳动力市场 ; 作为供给方的劳动者 , 会根据自身条件选择职业 , 即使从业后对自己的潜能有了新的认识 , 或有了更理想的工作 , 也会从容转移。竞争是劳动力市场运行的核心 , 企业为招聘高素质的劳动者竞争 , 劳动者为就业岗位竞争。因此 , 我们认为发达的劳动力市场是海尔集团人力资源得以优化配置和整合的根本保证和前提条件。 行性措施和调整策略 在适应市场环境时 , 企业采用的与战略目标相适应的人力资源弹性策略 , 为海尔集团人力资源整合提供了供给条 件人力弹性是指在人力资源管理中 , 灵活调整人力结构、员工数量、工作时间与员工薪资等因素 , 以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源的需求。人力资源弹性运用一般分为四种形态 :职能弹性 : 职能弹性是指员工在执行某一范围内工作时的可移动性、适应性。在这种弹性下 , 员工既可对工作需求的改变或技术要求的改变做出及时反应 , 又能很快适应新的工作内容。数量弹性 : 数量弹性是指因投入产出量的变化对人力的数量或种类的需求也应相应地发生变化。企业可充分利用人才市场和外聘来达到人力数量弹性 ,如临时性、短暂契约等雇佣形态 的员工。时间弹性 : 时间弹性是指在遵守劳动法规的前提下 , 企业为配合业务需要、经营变动或满足员工自身需要而采用的弹性工作时间。薪资弹性 : 薪资弹性是指改变传统固定的制度支架结构 , 改以多样化的薪资结构来支付工资 , 也就是建立以个人绩效为基础的薪资支付体系和利润分享制度。人力资源的弹性管理使人力资源本身具有了更大的、更广阔的可选择空间 , 更为现代企业如海尔集团整合人力资源提供了可行性措施和灵活性调整策略。 益最大化 在知识经济条件下 , 对人的管理的基本要求是“人性化”需求管理 , 为海尔集团人力资源 整合提供了需求条件所谓“人性化”管理 , 是在深刻认识人在社会经济活动中的作用基础上 , 突出人在管理中的地位 , 实现以人为中心的管理。具体来说 , 主要包如下几层涵义 : 开发人的潜能。企业管理的任务在于如何最大限度地调动员工的积极性 , 这就要求在人力资源管理过程中 , 要注重充分发挥员工的最大潜能 , 开发员工的能力、技能和知识 , 以最大化员工投入及技能培养。塑造高素质的员工队伍。每一个企业都应把提高员工的整体素质 , 作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代 , 技术生命周期不断缩短 , 知识更新速度不断加快 , 每个人 都必须不断学习 , 以适应环境的变化并重新塑造自己。凝聚人的合力。企业本身是一个生命体 , 企业中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子。管理不仅要研究每一个成员的积极性、创造力 , 还要研究整个企业的凝聚力与向心力 , 以形成整体的强大合力。在这种人本管理的条件下 , 海尔集团为达到提高劳动者素质和开发劳动者潜能、充分调动劳动者积极性和创造性、并最终实现经济效益最大化的目的 , 客观上需要对人力资源进行整合。 力资源配置的含义 现代人力资源配置就是指对人力资源的取 得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发。采取各种措施，激发企业员工的积极性，只有这样才能将“尊重知识、尊重人才”变为现实，将人力资源的持久的竞争优势发挥出来，实现有效的人力资源管理。逐步实现社会人力资源的优化配置。促进企业经济效益的提高。 力资源的现状及问题 力资源结构不 合理 长期以来企业在人力资源结构配置方面一直处于比较被动的局面，导致人力资源结构不合理，主要体现在，文化程度、技术等级、管理水平、专业技术人员等方面。有的企业高学历人才过多，造成人才闲置。有的企业里人才高能低就，造成人才浪费，人才与岗位配置不合理。有的企业盲目引进高学历的人才，不考虑人岗是否相配，不知道特定的岗位类别对员工的素质有着特定的要求，而特定的员工类别也有相适宜的岗位类别，岗位的类别差异客观存在，员工的个人差异客观存在。人才的能级对应理论指出：人才的层次与职位区别是一一对应的，不同类型的人才对岗位的 特征要求是不同的，只有人类型与岗位要求相匹配，才能提高劳动生产率。人力资源配置结构不科学，将会影响企业员工的积极性、创造性。 源短缺与浪费 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。 系评价 缺乏科学 的人才评价体系 长期以来，我们企业在选拔人才的过程中缺乏科学的人才评价体系。但是随着市场经济体制的建立，现代人才测评方法同一些先进的管理方法一起被引进，在我国东南沿海地区的企业人材选拔与配置过程中，已被广泛应用。实践证明，现代人才测 评方法是选用高素质人才的科学方法，它是通过一整套试卷、面试、心理测试、实际操作检验、著作发明审查、业绩考核等一系列方式来衡量，评价人的思想品德、知识、能力、专业水平、身心素质的手段和方法。与传统的人才选用方法相比，有着鲜明的差异。现代人才测评方法，其指导思想是重视素质、能力和业绩的考查。着重考查人的实际领导与管理能力，实际工作业绩与经验，心理潜能，职业倾向素质等。这些因素是反映一个人整体素质的主要指标，是鉴别人才优劣的主要标志。 效、合理地配置企业人力资源 立全新用人理念，拓宽招聘渠道 人力资源优化配置是人力资源管理中的重要组成部分，打破传统用人模式，树立全新的用人理念有助于人力资源的优化配置。企业的发展需要员工的努力、而员工的价值也是在企业中得以实现的。企业和员工是平等的，企业需要合适的员工、员工需要一个实现自身价值的企业平台，是一种双向选择。在今后的工作中 企业应该树立“双向选择、公平竞争”的用人理念，努力实现人力资源的优化配置。要实现人力资源的合理配置，这需要企业有足够的适合企业的人力资源。因此只对内部人力资源的调配是远远不够的，要通过多种渠道去招聘人才保证人力资源充足。在招聘渠道选择上要综合分析各种渠道的优劣，确定合适的招聘途径。 好人力资源开发，提高员工综合素质 人力资源的获得方式有人力资源的获得及企业内部开发两种。通过招聘获得高质量的人才是人才的获得，为获得高质量的人才对现有人力资源的培训是人力资源的开发。随着企业的发展，对人才的需求愈发迫 切，而短期内通过外部招聘人才很难起到有效的补给作用。所以通过企业内部的开发和培训，不仅可以对员工起到激励的效果，还可以建立保证优秀人力资源不断供给的人才培训体系。 (1)建立评价、培训与待遇相结合的激励机制。通过完善企业内部薪酬制度，把员工的工资福利待遇、职业生涯、培训等人力资源要素和职业资格证书结合起来，充分调动生产技能人员参加技能培训和技能鉴定的自觉性和积极性，促进他们努力提高自身生产技能。 (2)从企业的生产经营实际出发，强化对员工工作业绩的考核，把评价的重点放在员工执行安全 规程和操作规程、完成生产任务、解决生产实际问题、进行技术攻关的能力上，将考核评价的过 程贯穿到生产经营活动的各个环节中去。 (3)采取国家鉴定与内部选拔相结合的方式，通过开展多种形式的技术比武、技能竞赛等评价形式，及时发现和选拔企业急需的高技能人才。 (1)职业行为评价 。主要指员工的工作态度、人际关系等的评价。管理人员承担工作的主动性，对工作的热情程度，是否对企业有归属感，是否能够在周围建立起融洽的人际关系等等，对于管理工作的顺利实施，都有重要意义。 (2)素质评价 。素质评价 包括两方面，一方面主要有：以专业知识水平为标志的业务素质；记忆力、注意力、想象力、观察力和思维能力等智力素质；语言表达能力，应变能力，自控能力等情商素质；人格、观念等道德素质；以意志力、心理耐受力等指标来衡量的心理素质等等。 (3)业绩评价。业绩评价应该是整个评价工作中的重点内容。即根据事先确定的评价指标体系，考量在一个考核评价期结束后，员工对这些指标的完成情况；同时，提出纠偏和改正措施，作为下一个考核评价期的重点工作。业绩评价结果反映了被评价者对企业的贡献度，是企业最为关注的东西。 尔的人才观与用人机制 海尔集团的人才观。人 ,始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功 , 是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本 ,就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步 , 个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制 , 在每个员工价值得以实现和肯定的同时 , 也成就了企业的价值。海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识 :“创造性不是几个人就可以做到的 , 关键 是建立一个不断出人才的机制 ,才可以使创造性保持下去。就海尔而言 , 成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人 , 而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。年轻人的一个好处是接受新生事物很快 , 可塑性很强 , 但一旦掌握很大的权力 , 自律意识又不强 , 很可能走向另一面。所以 ,为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去 , 而且有危机感和竞争意识 , 我们这几年一直在为年轻人搭舞台 , 为所有年轻人提供机会 , 使跑在前面的人有危机感 ,才能保持自己的竞技状态 , 而跑在后面的人又总想超越前面的人 , 才会加倍努力。” 全员动态管理的用人机制。 员动态管理的用人机制 “相马”为“赛马” 十五种赛马规则。海尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制” , 让每个员工都有压力 , 并在“赛马”的过程中增长才干 , 海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则 ,作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。 工”并存、动态转换 1993年开始 , 海尔根据员工的业绩将员工分为三类 : 优秀员工、合格员工和试用员工 , 并进行动态转换 , 在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化 为优秀员工 , 而优秀员工如果不努力而沉淀下来 , 同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理 , 海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制 , 使每一位员工感受到了压力。对于海尔的人力资源管理 ,张瑞敏总裁有自己独特的“斜坡理论”。斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定 , 如果员工不思进取 , 则可能滑下斜坡 , 而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。球的半径相当于员工的能力 , 能力越大 , 工作空间也越大 , 这就促使员工始终处于压力之下形成能者上、庸者下的竞争淘汰机制。 层干部分类考核 ,届满轮换 ,使中层干部具有压力和动力 海尔的每一位中层干部的职位都不是固定的 ,工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制 , 海尔中层干部的平均年龄是 26 岁 , 使年轻人可以脱颖而出。 尔的人力资源管理体系 海尔在管理人、培养人、使用人方面有独到的做法。人力资源的开发创新首先取决于制度和机制的创新。一是建立严格的管理制度和规章。海尔对人的管理原则是 :充分发挥人的潜能 , 让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力 , 而且又能将压力转化为竞争的动力。海尔的“ 理模式是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度 , 使严格的规章制度覆盖整个集团企业。海尔在内部实行强有力的计划管理 , 在外部实行完全的市场经济运作 , 做到了事事有章可循 ,处处有法可依。二是建立公正、公平、公开的竞争机制。 个岗位都制定了上岗标准 自己对照标准 , 认为合格 , 可申请某一岗位 , 进入人才库成为储存信息 ,然后对进入人才库的员工进行选聘考核 , 合格者等待岗位空缺 , 成绩两年有效 ,过期可再申请。大 学生定岗后可填表说明自己有能力竞争的岗位 , 参加每个月的竞争考核 , 达到要求以后进入人才库 , 成为等待岗位空缺的后备人才。 已经在岗的干部进行控制 对干部每月考评 , 考评档次分表扬与批评 ,得表扬加 1 分 ,得批评减 1 分 ,年终二者相抵 , 如果结果是 - 3 分以下 ,就要被淘汰或降职使用 , 给工作造成重大损失的也同样处理。企业内部 ,实行管理人员公开招聘。每月由干部管理部门公布一次空岗情况和招聘条件 , 经过笔试、面试和严格的实绩考核 , 进行选拔、上岗或进入上一档职务的人才储备库。上岗干部由人才库提供信 息和建议 , 公司党政联席会议决定 ,总裁同意后签字。 行沉浮升迁制 这是使干部在多个岗位上轮岗锻炼的制度 , 全面增长才干 ,根据轮岗效果决定升迁。 用人才库制度吸引人才 这一措施的关键是提供空位置。人才在人才库中 , 需排列位置和等候机会 , 有空位置会自然被考虑提升 , 不由总裁直接提名任命 , 总裁只是审核决定后签字。人才库分级管理 ,并有技术职称与管理职务的类别 , 由人才库决定是否该聘用人才和聘用哪一类人才。工作中有 7 12 条合格的合理化建议者可优先考虑。企业对人才的需求采取自己培养、考 核、聘任的方式 , 不在社会上临时招聘。对冗员 (包括兼并企业 ) 采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。海尔的总裁由市政府和市委组织部共同考核 , 每年一次 , 决定任免 ; 党委书记由市委组织部门审查任命。副总裁由总裁提名 , 市政府和市委组织部门批准、任命。除市政府和组织部门管理的这一企业最高级别领导的人事任免之外 , 海尔内部的具体人事管理工作均由人才库进行运转。三是教育与培训制度。培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位性质而定。海尔的 工人进玫时接受入厂培训 , 三个月后 , 考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届大中专毕业生入厂实习一年后 , 按“双向选择”的原则竞聘上岗。管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外 , 可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可申报培训部门 ,按规定予以奖励。四是先造市场 , 再造就业。 14 年来 , 海洋始终坚持以品牌效益拉动市场 , 不断创造新的经济增长点 , 发展集团规模 , 在创造市场的同时创造着新的就业机会。海尔在兼并企业脱困、建立营销网点和建立协作配套企业的过程 中创造就业机会 , 为企业脱困和下岗员工再就业提供了成功经验。海尔的“赛马”机制公平、公正、公开 , 任人唯贤 , 满足每个人实现个人价值的需要 , 解决了外部环境的公平竞争问题 ; 海尔员工的培训 , 提高了员工素质 ,解决了个人自身发展的问题。所以 , 在海尔出现了高薪、住房挖不走 ,出国也不再是诱惑的局面 , 对共同价值的追求所产生的认同感 , 调动了不同层次特别是最基层员工的潜能和积极性 , 形成了有活力的员工和有合力的组织凝聚在一起的“磁场”效应。使员工了解今天自己做了什么 ,离标准还有多少距离。对于表现最差的员工则要求进 行自检 , 并对今后的工作作出承诺。另一方面 ,海尔对生产部分充分体现数量化“理性管理”的原则 , 实行“绿色工位认证”的动态管理形式。员工的工位状况被分为绿、黄、红三个等级 , 贴绿标签说明运转正常 , 黄标签说明有偏差 , 红标签工位的员工则有下岗之忧了。 尔的价值分配体系 一是实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。对于科技人员实行科研承包工资制 , 对于营销人员实行年薪制和提成工资制 , 对于生产人员实行计件工资制 , 对于辅助人员则实行薪点工资制。二是实行“计量到位 , 计效联酬”的分配奖励机制。海尔的 工资分档次发放。工资标准规定 :岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的三倍。岗位工资 + 国家补贴 = 工资总额。每月无奖金 , 年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩。科技人员按市场效益奖励。销售人员如是外聘的推销员 , 收入和推销的成果挂钩。员工分房按规定标准记分数 ,与房屋条件对号分配 , 标准由职代会制定、论证 , 然后执行。在集团内部设立“海尔奖”等奖项 , 用于奖励本集团内各岗位的员工对企业的突出贡献。三是通过实行合理化建议奖 , 鼓励全员参与管理。企业定期列出所需的合理化建议和攻关项目 , 由员工揭 榜 , 对不同的建议和项目有不同的奖励标准 , 并在物质奖励的同时给予精 神奖励 ,从而激励员工参与管理。 4 与集团想契合的人力资源管理 每个人做自己的“ 评价 全面质量管理是 20 世纪 80 年代海尔名牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念。 “ 为了提高员工的质量意识，张瑞敏采用了特殊的质量 观念教育，他带领员工亲手砸毁了 76 台质量不合格的冰箱。这个事件对员工们内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。 1989 年开始，海尔正式实施“ 理法”。“ 理法”可以概括为：“日事日毕，日清日高”。由 成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“ 是让每个人做自己的 它鞭策着我们，使我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特的、科学而严格的管理方法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施，使海尔集团创造了产品质量“零缺陷”，用户使用“零抱怨、零投诉” 战满足感、经营自我、挑战自我 出战略 为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的战略人力资源管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”市场链机制。 工自我改善 海尔认为：企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应该追求 达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。相应地，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的 4种模式完善规范成 13 种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工 的生产积极性。 际化的企业，国际化的人 核机制 海尔清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理体制，海尔探索实施了“市场链（ 的管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个让每个人充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，在“人人是人才，赛马不相马”的理念的指导下，海尔创造了“部长竞聘上岗”、“农民合 同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”、“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。为了打造国际化的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以 程建立市场链索酬机制及培训工作考核机制。每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励政策来调动培训网络的灵活性和能动性。在新的时期，海尔适时地调整了人力资源战略，有力地保证了国际化战略的顺利实施。 业员工与体系相结合 海尔战略人力资源管理对我国企业的启示人力资源战略是程序与活动的集合 ，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。战略匹配是战略性人力资源管理的核心。企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。外部匹配是指人力资源战略和企业战略完全一致，和企业的发展阶段完全一致，考虑企业的动态性，并完全吻合企业的特点。内部匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。“捆绑”式匹配就是将几个互补的人力资源活动一起开发和执行，从而使它们保持内部一致性，并达到互相加强的目的。在实践中，要 实现外部匹配，具体涉及三个层面的衔接工作：首先是在战略理念上，要配合整个组织的经营宗旨、使命和长远发展目标，确定人力资源开发与管理的基本指导思想和方针政策；其次要在管理制度上，要根据组织总体结构和制度安排的要求，相应设计人力资源管理和发展的制度体系，包括绩效考核体系、薪酬福利方案、激励约束机制和教育培训方法与技术等；最后是日常生产经营运作过程中的协调管理和操作实施。从海尔集团的人力资源管理中，我们很清楚地看到，其人力资源管理活动在这三个层面上与公司战略做到很好的融合。人力资源管理系统的各组成要素不是彼此孤立 的部分，而是通过彼此之间的配合与衔接形成一个完整的，具有内在生命力的系统。因此，我们除了要对人力资源管理系统