中化国际领导力模型及应用手册(终稿).doc

中化国际能力关键岗位能力模型2014年8月目 录简介第03 04页战略管理第05 - 10页 市场导向第05页 战略思维第06页 资源配置（核心能力）第07页 决策力第08页 创新管理（核心能力）第09页 领导变革第10页执行力第11 15页 执行力（核心能力）第11页 目标管理第12页 结果导向第13页 压力应对第14页 风险评估与控制第15页人际交往第16 18页 沟通（核心能力）第16 页 客户导向（核心能力）第17页 跨元文化交流第18页领导力第19 20页 培养他人（核心能力）第19页 授权第20页附件 第21页中化国际关键岗位能力模型及应用手册能力是什么？能力用于形容员工的个人行为、技能 和知识，以区分卓越业绩和标准业绩。能力用来形容工作应该如何完成，而不是该完成什么工作。能力可分为两种：个人能力和技术能力。个人能力技术能力个人能力 是指取决于个性，基于个人特质和价值观的资质。技术能力 以教育和专业经验为基础，用于形容特定知识领域的资质。一个组织中，随着岗位级别的提高，对于岗位任职者个人能力的要求将越来越高，而对于技术能力的要求则越来越低。所以对于公司中的关键岗位人员，个人能力的符合程度将对公司战略目标的实现程度起到至关重要的因素。能力模型如何应用？ 能力模型能够帮助我们：-识别员工在工作过程中至关重要的能力。-识别员工个人的能力水平，或将其与工作所要求达到的能力水平相匹配。.-集中关注可提高员工个人业绩的能力发展。 能力模型能使经理与员工更为明确地关注工作要求。 能力模型能够确保员工业绩得到更为客观地评估，而非模糊主观地评估。 能力模型能够帮助我们分析员工更为具体的培训和发展需求。 能力模型可用于评估员工的潜力并帮助建立员工职业发展计划。 招聘新员工时，能力模型能够帮助我们关注工作要求以及对应聘者合适程度的评估。 能力模型使用通用语言，可以使员工和管理层明确了解自己应该达到的行为目标。 从公司角度来看，能力模型是提高个人和公司整体业绩的关键。 能力模型使公司能够对其大力倡导的行为予以强调和关注，并对此实施相应的奖励。中化国际关键岗位能力模型考虑未来战略的需求、公司的远景和价值观，并将用于所有关键岗位员工和各个地区。中化国际关键岗位能力模型可分为4大类，16个个人能力。技术能力将由各职能部门按照各自的特点设计。战略管理执行力战略远景价值观人际交往领导力中化国际能力模型可分为4大类，包括16项个人能力，下文将对此作详细介绍。4类个人能力战略管理能够以实现公司未来目标并在股东中树立良好声誉的方式获取人力、资本、和信息资源，并对其加以管理的能力，还涉及如何加强决策及凭借创造力和变革管理提升中化国际业绩的能力。人际交往建立、维持并发展协同工作关系的能力。包括以令人信服的方式解释、倡导并表达事实和理念，同时与内部及外部个人和团队保持持久关系。领导能力引导和激发员工，最大程度地发掘其潜力，并树立符合中化国际价值观和原则及目标的高标准的能力。执行力始终按照既定计划或决策采取行动，并能够在面对压力的情况下，也能努力实现既定目标，面对问题或工作要求时表现出行动和结果导向倾向，而不会在困难或意外面前轻易止步，同时也能控制潜在的风险。市场导向定义：以市场为导向，关注市场需求和行业动态，凭借组织自身特点和优势，及时调整产品或服务的种类、档次和目标客户，填补竞争对手尚未满足的市场需求。等级I通过既有方法了解市场需求，从而简单地决定产品或服务的种类。l 对客户进行回访调查，以了解产品或服务的使用情况、用户的满意度。l 进行市场调查，以了解市场的基本需求、发展动态等信息。l 基于对目标客户基本信息（年龄、性别、职业等）的分析，提供相应的产品或服务。l 针对不同的市场投放相应的产品、服务。等级II关注市场需求，通过各种方法搜集相关的市场信息，多角度、多层面地对市场需求进行分析。l 借助市场调研方面的专业帮助，获取多层面、多角度的市场分析报告。l 通过多种途径（客户定期会面、私人网络等）搜集市场的需求和发展信息。l 基于市场信息，分析市场基本需求和发展动态。等级III时刻关注市场需求，把握市场动向，了解竞争对手动态，及时调整组织发展方向。l 根据市场发展趋势，对业务、项目进行相应的调整。l 基于对宏观经济环境的分析，指出市场中潜在的发展机会。l 基于对潜在市场的分析，制定新的经营策略。l 通过多种途径（调研、雇用专业机构等）把握竞争对手的动态。战略思维定义：从组织的长期发展角度出发，运用多种方法分析组织的优劣势，预测组织可能面临的机遇和挑战，帮助组织制定战略、设定目标、制定行动计划，以全方位地促进组织未来发展。等级I 站在组织角度，看待问题。理解组织近期目标与长远目标的关系，能将具体的工作任务与组织的目标联系起来，安排、布置工作。同时需要具备严谨的系统思维。l 从系统的观点出发，着重研究整体与部分之间、整体与外部环境之间相互联系、相互作用、相互制约的关系，综合地、精确地思考对象，以达到最佳处理问题的目的。l 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。l 结合部门的长远目标，制定团队的工作目标和行动计划。l 从团队的长期发展角度出发，运用分析方法以明确团队存在的优劣势。等级II 从团队、部门的长期发展角度出发，制定利于组织未来发展的计划、安排相应工作。l 结合组织的长远目标，制定本部门的目标和行动计划。l 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。l 从部门的长期发展角度出发，协调一时之需与部门长远目标之间的关系。l 将组织战略转化为部门的目标和行动计划。等级III 从组织的长期发展角度出发，进行利于组织未来发展的规划。结合对行业或市场发展趋势的分析，评估组织生产、运营状况，参与制定组织的战略计划和发展目标。预测事物发展的多种可能性，预估风险、把握机遇，为组织的长远发展开拓市场。总结经验提供建设性的发展建议。l 向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。l 以企业的战略目标为先导帮助确立企业发展目标和计划。l 根据市场或行业发展的状况，评估企业产品或服务在市场中的定位和发展趋势。l 根据对新业务、产品的出现和发展趋势判断，提供建议以制定相应的战略计划。l 总结战略实施成功与失败的经验，为上级提供建设性的意见或建议。资源配置定义：准确把握组织或团队的既有资源（包括人际网络），结合工作任务的实际情况，对各类资源进行全面的、合理的计划、分配和利用，使得资源利用率最大化，从而高效达成既定目标。等级I 对既有资源的状况有一定的了解，能够为简单的工作任务找到合适的资源，并进行适当的分配和利用。l 针对工作任务进行人员分工和物资分配。l 根据工作任务的变更情况调整人力、物力投入。l 根据任务的重要性和紧急性程度集中调派人手和物力投入。l 在已有资源不足时，向上级主管寻求可获得的资源。l 向他人说明已有可利用资源的分布和状态。l 对任务、工作进行所需资源的预估。等级II 准确把握部门既有各类资源的整体状况；根据工作任务的特点，制定合理的资源配置方案和实施计划，有效安排和调配资源，使各类资源能够得到有效的利用。l 向他人说明部门已有可利用资源的分布和状态。l 监控部门的资源利用状况。l 对部门各项任务、工作所需资源进行预估。l 在工作所需资源不足时，向上级主管寻求资源。l 满足下属提出的合理资源需求。l 进行部门周期资源配置的计划。l 在对部门工作所需资源的预估基础上，对各项工作进行人员分工和物资分配。l 根据工作任务的变更情况在部门内进行人力、物力投入的调整。l 根据任务的重要性和紧急性程度，集中调派部门资源。l 以企业利益为前提，协调部门内资源争夺或冲突情况。等级III 把握组织既有各类资源的整体状况。合理评估下属的资源配置计划和申请，进行有效的资源配置。监控组织内资源的配置情况。协调资源冲突，根据变更情况，进行资源的重新配置。提供提升资源利用的建议。l 掌握企业已有可利用资源的分布和状态。l 监控各部门的资源利用状况。在下属提出合理申请时，为下属寻求资源。l 协助制定企业阶段性的资源配置计划。在对工作所需资源的预估基础上，进行部门间的资源配置。l 根据企业经营战略调整，在部门间进行资源重置。l 在部门间发生资源争夺或冲突时，以企业最大利益为依据，做出协调和调整。l 根据现有资源利用状况的分析，提出资源配置的改善方案，以最大限度的提高企业的资源利用率。l 根据企业的发展计划，协助事先对可能需要变更或新增的工作进行所需配套资源的预估。l 依据对企业未来资源分配调整的预估，为未来资源配置的备用和变更方案提供建议。决策力定义：在解决对组织或部门有重大影响的复杂问题时，通过多方搜集、分析和比较各类信息，权衡和比较多种方案，分析利弊，果断地做出有利于组织的决策。等级I 具备一定的决策能力和技巧，通过收集、分析和比较各类信息，权衡比较方案，为所在团队做出合理的决策，需要时参加与部门决策相关的讨论会。l 多方收集与团队决策相关的信息。l 通过分析研究，对决策信息进行筛选。l 为团队决策的制定提供多个备选方案。l 权衡多种决策方案，以明确各个方案的利弊。l 参加与部门决策相关的讨论会。l 面对复杂棘手问题自己没把握做决定时，向上级求助征求意见。等级II具备较好的决策能力和技巧，在解决对部门有重大影响的复杂问题时，果断地做出决策，需要时参加与组织决策相关的讨论会。l 为部门决策的制定提供多个备选方案。l 在做出部门决策前，权衡各个方案的利弊。l 参加与组织决策相关的讨论会。l 邀请部门成员从参与决策的制定过程，以确保决策的合理性。l 在做出部门决策前，指出此决策可能带来的风险。l 在全面了解与决策相关信息的基础上，进行部门的日常决策。l 以头脑风暴等形式鼓励部门或团队成员参与讨论，使其为部门决策做出贡献。l 指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。l 制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。等级III具备良好的决策能力和技巧，参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议，当信息不足或面对重大且紧急的问题时，仍能做出有利于组织的决策。l 参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议。l 根据对多个方案的利弊或价值的判断，选择最佳方案。l 面对紧急事件时，果断地做出有利于组织的决策。l 以头脑风暴等形式鼓励管理团队参与讨论，使其为跨部门或组织决策做出贡献。l 与决策可能涉及的主要利益相关者进行讨论，以确保决策的合理性。l 协调各部门利益，以促成跨部门决策的制定。l 指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。l 在信息不足或情况模糊的情形下，进行风险决策。l 制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。l 勇于敢于做出正确却有可能不受欢迎的决策。创新管理定义：运用创新性的方法来解决工作中出现的问题，尝试采用不同的、新颖的方式来处理问题或应对机遇。等级I能够借用其他领域的方法或引进别人的观点或程序等方式进行创新管理。l 集合多方意见制定全新的问题解决方案。l 通过头脑风暴等形式鼓励员工提出创新性的建议。l 借鉴先进的工作模式对工作进行改善。l 鼓励员工学习新技术或工作方法。等级II通过借鉴先进的技术、方法，同时鼓励自主创新，提高部门的工作效率，提升团体的创新能力。l 集合多方意见制定全新的问题解决方案。l 通过头脑风暴等形式鼓励员工提出创新性的建议。l 鼓励员工学习新技术或工作方法。l 融合新的管理理念更新管理方法。l 在部门或团队中改变原有的工作模式，以提升工作效率。l 引入新技术、方法以提升部门的工作效率。等级III帮助引进新观念、新方式和新程序，帮助建立招揽、培养创新人才的人才机制，以提升企业的创新能力，进行管理创新。l 引入先进的设备及技术以促进组织创新研发能力的提升。l 融合全新的管理理念，为改良组织的固有管理模式提供建议。l 发掘未开拓市场中的商机，而不拘泥于在现有的市场中开展业务。l 帮助组织建立鼓励员工创新的激励机制。打破固有人才引进、晋升的模式，为组织发掘、培养创新性人才。领导变革定义：在组织中，积极推动工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等方面的转变和革新，采取各种措施和方法有效地降低变革带来的风险和阻力，引导、鼓励他人参与变革的过程，进而促进组织的发展。等级I积极配合上级领导完成各项组织变革的工作，使得员工做好迎接组织变革的准备，进而推动组织变革的顺利开展。l 向员工传达有关组织转变、变更的信息。l 与员工就有关组织转变、变更的事件进行沟通，以了解他们对此变革的想法和感受。l 鼓励员工改进现有的工作方式、流程等。l 鼓励员工寻求不同的途径和方法解决日常工作的问题。l 向员工宣传变革的意义，使得他们尽快适应变化。等级II采取各种措施和方法有效地降低组织变革带来的风险和阻力，在组织范围内积极推行各项组织变革。l 就工作方法或程序提供革新改进的建议。l 提供管理方法、体制革新改进的建议。l 鼓励员工在工作中寻找、研究改进现有工作模式的方法。l 给予员工机会尝试其对于某项工作的创意和革新想法。l 在部门内推进革新的工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等。l 在新技术或新工作模式受到员工抵抗时，力排众议推进改革执行。等级III发起组织变革，引导、鼓励他人参与到组织变革的过程，帮助其客户变革租赁，认可他人所做出的创新性行为。l 鼓励管理者改进现有管理模式和方法。l 给予管理者机会尝试其关于管理方法和模式的革新想法。l 在企业内推进革新的工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等。l 帮助消除组织变革中的内外部阻碍，以确保组织顺利实现变革。l 鼓励管理者能根据局势环境变化在工作中适时打破常规。l 帮助推进组织变革，以抓住组织在变化环境中的机遇。执行力定义：始终按照既定计划或决策采取行动，努力实现既定目标，面对问题或工作要求时表现出行动和结果导向倾向，而不会在困难或意外面前轻易止步。等级I能够落实计划，但有时缓慢；在面对困难时犹豫不决。l 按照既定的工作计划开展工作。按照任务的要求，完成工作任务。l 接受所分配的工作任务。等级II努力将计划与决策付诸实际，不惧怕行动过程中的任何困难与阻碍；对工作中的优、缺点做好及时总结和改进。l 找出节省时间、精力的工作方法，以确保工作计划的实施。l 总结经验教训，为改进工作效率提供基础。l 当工作进度落后于工作计划时，采取行动以推进工作进程。等级III做事具有很强的意志力和韧性；能保质保量地完成任务。l 执行计划遇到困难时，投入比计划所需更多的精力去解决问题。l 当现实情况与原定工作计划冲突，调整工作重心或工作计划以确保达成目标。l 在制定工作计划时，指出在计划执行过程中可能遇到的困难或障碍，以做好相应的应对预案。目标管理定义：根据工作需要制定目标，在目标实施过程中自觉监控工作进程，以保证能够高效率地实现目标。等级I有短期工作目标，但缺乏详细的长期目标，对工作缺少整体把握。l 基于任务特点，制定短期的工作目标。l 参加与目标管理相关的培训活动。l 向上级汇报工作进展状况。等级II正确评估、分析工作性质和难度，制定具有挑战性的长期目标体系。l 根据具体的工作要求，设定短期、中期的工作目标。l 跟踪工作进度，以确保工作计划的实施以及目标的达成。l 与工作小组的成员沟通工作进度，以确保目标的达成。等级III制定合理、具体的工作目标，在目标实施过程中对有利于或者有碍于实现目标的因素进行调控，并能及时修改、调整目标。l 根据目标执行的实际情况，适度地调整工作计划，以确保目标的达成。l 协助下属或者其他员工制定合理、具体的工作目标。l 监控下属或他人的工作进程，以及时发现目标执行过程中的偏差。结果导向定义：以达成工作目标为指引，无论存在怎样的阻力和困难，仍然坚持不懈，通过对各个工作环节的监督、控制，最终确保工作目标的达成。不断追求卓越的工作表现或优秀标准。等级I关注结果，并为工作设定明确的目标。遇到困难或障碍，能够采取自我尝试或寻求他人的帮助，努力寻求工作目标的实现。l 为了达成既定的工作结果，在遇到困难时向他人寻求帮助。将工作结果作为衡量任务完成好坏的标准。l 在规定的时间和预算内完成简单的工作任务。等级II为了在既定的时间或预算内完成工作任务而不懈努力，解决遇到的各种问题，并对工作进度进行监控，以确保工作任务的达成。l 检查工作进度，以确保工作计划的实施。l 解决在工作过程中遇到的各类问题，以确保在规定的时限内完成共任务。等级III分析工作任务，预测在完成任务的过程中可能遇到的困难或障碍，面对突发状况，能做出必要的调整，并对关键环节进行监控，最终确保工作任务的达成。l 当执行情况与工作计划冲突时，做出相应的调整以确保最终达成预期的工作结果。l 指出在开展工作的过程中可能遇到的困难或障碍。l 找出可能影响工作结果达成的因素。压力应对定义：在面对逆境、挫败时，或在承受巨大压力的情况下，仍然能够保持工作标准、保证工作效率，完成工作任务。等级I在压力状态下也能维持正常的工作效率和工作质量，但有时会出现不良的情绪反应。l 接受给自己带来挫败感和压力的事实。l 顶着压力继续工作，但未采取任何应对压力的措施。l 在遇到压力时向他人倾诉。等级II能够通过有效的策略和方法，转移或释放压力，调整自身状态以更好地完成工作。l 面对压力时，借鉴他人类似的情况来处理问题。l 寻找各种方法释放自身压力，比如放松自己、听音乐、运动、学习等等。l 在面对压力时，保持乐观自信。等级III当面对多种压力时，仍能保持冷静，理性地分析压力状况，并能根据主、客观情况，找到合适的调整方法。l 基于对压力相关的信息的分析，指出压力的缘由，以制定压力应对方案。l 针对产生压力的原因制定相应的应对措施。l 面对多项工作给自己带来的压力时，根据工作任务的轻重缓急来进行排序。风险评估和控制定义：重视企业生产经营过程中面临的风险和不确定性，能够冷静客观地使用系统的方法和手段（如概率论、统计等）来衡量、评价投资方案和经营计划中存在的风险，并能巧妙地通过多种措施（如分散投资、使用多种投资组合等）来规避或降低风险。等级I能够意识到企业生产经营活动中面临的风险及其可能带来的严重影响，努力寻找办法，尝试评估并尽可能减少这些不确定性，以减少其对组织带来的消极影响。l 参与关于风险评估和控制等方面的培训。l 指出在企业生产经营过程中面临的风险对组织带来的影响。l 向上级主管上报在组织生产经营过程中所出现的安全漏洞或问题。等级II重视企业生产经营活动中可能遇到的各种风险，并能采用科学、系统的方法对其进行衡量和评估；采取多种措施，努力规避或减少风险可能给组织带来的消极影响。l 运用多样化的风险评估方法以提高风险评估的准确性。l 权衡风险所带来的损失与利益。l 通过运用分散投资等手段，降低企业可能面临的各种风险。l 借助外部力量（如专家或外包给提供风险评估和控制服务的专业公司），以规避或降低组织在生产经营中面临的风险。等级III熟练掌握多种衡量和控制风险的方法和技巧，能够冷静客观地看待风险，并通过建立一套有效的风险评估和控制体系来化解和处理风险。l 提前做好风险预案，以降低风险可能带来的损失。l 建立风险防范和补救措施档案，为未来风险评估和控制提供参考依据。l 建立风险跟踪监测系统，以收集与风险相关的各项信息和数据。l 建立包括风险监测、风险等级评估、风险通报、风险预警、风险防范和风险补救等一整套全面的风险评估和控制体系。人际沟通定义：与他人进行有效的信息、情感沟通，能够耐心倾听他人意见，尊重他人观点，并运用合理的方式方法真诚地表达自己的观点，从而达到既定的沟通目的。等级I掌握基础的沟通技巧，可以向他人表达自己的观点，在沟通过程中，能做到有意识地倾听和控制自己的情绪。l 当他人发表观点时，保持安静以倾听他人的谈话。l 清楚地向他人表达自己的观点和想法。l 尽量控制自己的情绪，心平气和地与他人进行沟通。等级II具备一定的沟通技巧，可以使用不同的沟通方式与团队成员进行信息、情感交流，同时耐心听取他人的意见，尊重他人的观点，表达对他人的理解或同情，保持融洽的沟通氛围。l 耐心地聆听他人发表观点。l 运用身体语言表示出对他人的观点或遭遇的理解或同情。l 真诚、言简意赅地表达自己的观点与感受。l 婉转地拒绝他人提出的不合理要求。l 当与他人产生意见冲突时，接受他人观点中合理的部分。等级III具备良好的沟通技巧，对他人的观点给予及时、准确的反馈，营造良好的沟通氛围，采取各种措施以促进团队内、外部的沟通。l 对他人所表达的想法、观点给予及时和准确的反馈。l 就存在疑问的地方与他人进行沟通或澄清，使得双方的理解保持一致。l 利用客观的事实说服他人接受自己的观点。客户导向定义：关注并了解客户（包括内部客户和外部客户）的需求，全心全意为客户服务，站在客户的角度考虑问题，帮助客户解决实际困难，与客户建立并保持长期稳定关系，为客户创造更多的价值，并最终实现双赢。等级I按照组织有关要求为客户提供服务，但不愿处理客户的特殊需求；为客户提供服务仅仅是为了遵守公司内部操作流程，并不是出于自身对客户需求的关注。l 在规定的范围内（如合同条款、工作政策等）满足客户的需求。l 基于客户表述清楚的需求，提供相应的服务。等级II尊重客户，了解客户，为兑现对客户的承诺而做出努力，并提供周到的服务；与客户保持联系并能进行良好的沟通，收集客户反馈，维护客户利益。l 帮助客户理清思路，以明确其真正的需求。l 针对客户的需求，提供有针对性的服务。l 与客户保持沟通和联系，以掌握客户的需求变化。l 第一时间处理客户所提出的有关产品或服务的疑问。l 追踪客户对产品或服务的反馈、抱怨。l 利用组织资源以满意客户所提出的特殊需求。等级III站在客户的角度考虑问题，鼓励并认真倾听客户的反馈意见，发掘客户目前及潜在的需求，尽最大努力为客户创造价值，积极推动客户服务系统。l 根据客户对产品或服务所提出的反馈建议，制定改进计划。l 通过与客户保持良好的沟通，以发掘客户潜在的需求。l 征求客户对于产品或服务的反馈和改善建议。l 获取第一手客户反馈信息，以运用于服务或产品改进。跨文化交流定义：了解不同国家的文化背景和内涵，能够和不同文化背景的人协同合作。等级I具备了解不同文化的意识，尊重不同的文化和生活习惯，当有工作需求时，能够与不同国家工作人员进行交流合作，但是主动性不够。l 接受组织中来自其他文化背景成员的宗教信仰及生活习惯。l 在工作中，避免因触犯其他文化的禁忌而引发的冲突或矛盾。l 需要和不同文化背景的人合作时，先把对其存有的偏见放一边，就事论事地完成工作。等级II能够主动了解不同国家的文化背景和风俗习性，积极与不同国家不同地区的员工交流并主动寻求合作。l 就不同文化间存在的差异与其他成员展开讨论，增进彼此了解。l 制定与工作相关的决策时，询问来自其他文化背景的成员的意见，以避免可能的误会或矛盾。l 根据交流对象的文化背景而调整自身的沟通方式和沟通内容。等级III时刻关注其他国家和地区的文化，学习国外文化中的先进发展思想和企业管理理念，并热情积极地宣传本民族的传统和文化。l 在其他文化背景中开展工作时，根据当地文化习俗对工作及计划做出调整。l 吸纳来自其他文化背景的优秀成员加入组织，以借助不同文化间的优势互补提升组织竞争力。l 在与来自其他国家和文化的人士开展交流时，宣传本民族的优秀传统和文化。培养他人定义：准确评估员工的优势和发展需要，给予及时的反馈和辅导，并为员工提供有挑战性的工作任务，促进其发挥潜能、快速进步，最终建立一个能够满足公司业务发展需要的人才储备机制。采取各种激励方式有效地激发其潜能，使其不断取得进步。等级I 根据下属的长处和发展需要安排具体的工作任务、落实培训、及评估反馈工作。l 就工作兴趣或发展需求与员工进行沟通。l 与下属就日常的工作表现进行反馈，以帮助其提高工作能力。l 根据对下属日常工作的观察，指出其自身存在的优势和不足。l 基于员工的能力和发展需求，提供相应资源或安排培训课程等。l 根据下属的工作表现或能力，为下属安排其适合或擅长的工作任务。l 在员工工作表现不佳时，给予改善的建议和相应的辅导。等级II重视人才培养，运用多种方式培养、激励人才以促进其能力的发展；发现、培养基层管理人员，进而为部门的发展提供人才支持。l 就工作期望及职业发展计划与下属进行沟通。l 给员工提出挑战性的任务和机会，以促使其能力提升。l 对员工提出较高的要求或挑战，促进员工更高层次的发展。l 在明确员工发展潜力的基础上，提供机会和可发挥的空间让员工发展成长。l 为基层管理者提供合理的挑战和成长的机会，以促进其管理能力的提高。等级III 整合不同人才资源，注重管理人员的培养和人才梯队的建设，培养中层管理人员为组织的发展提供人才支持。l 提供指导、资源或机会以培养下属的管理能力。l 鼓励下属就组织经营、管理决策等提出观点或建议，以提高其管理决策能力。l 有针对性的培训未来领导者，以提升其领导力和管理能力。l 为中层管理者提供合理的挑战和成长的机会，以促进其管理能力的提高。授 权等级I将工作任务及决策权交给指定人员，并提供必要资源和指导，通过发挥指定人员的专长与潜力，使其产生对组织的强烈归属感和积极的参与意识，以促进其工作效率和效能最大化，并最终使组织从中受益。l 给予下属自行处理某个任务或问题的权利。l 在不干预下属工作的情况下，监控下属的工作进展。l 提供必要的资源和指导，以确保委派的工作任务能顺利完成。l 根据个人技能专长和任务的重要性，委派需其全权负责的任务。等级II在准确把握每个下属特点的前提下，合理委派相应人员负责项目、任务。对被授权的下属提供必要的指导与帮助，给予较大的发挥空间，并共同承担责任。l 给予下属自行处理某个任务或问题的权利。l 在不干预下属工作的情况下，监控下属的工作进展。l 提供必要的资源和指导，以确保委派的工作任务能顺利完成。l 根据个人技能专长和任务的重要性，委派决策权或任务。l 在授权部门下属负责某个项目和工作之前，沟通其被赋予的责任、决策权限和范围及权责期限。等级III愿意承担风险，给予较大的空间，让下属负责重要和复杂的将工作任务，明确权限并提供必要的支持、指导及资源，在确保完成任务的情况下促使下属的潜能能够得到发挥，同时共同承担风险。l 授予管理者自行进行部门管理、运营决策的权利。l 在授权管理者负责部门管理工作之前，沟通其被赋予的责任、决策权限和范围及权责期限。l 给予管理者自由发挥的空间，以充分发挥其管理专长。l 在共同承担责任的前提下，委派企业重大项目或任务的决策权给适当的人选。l 鼓励管理者合理充分授权，以提高效率，避免个人或团队的超负荷工作。附件：关键岗位领导力胜任模型（核心能力）资源配置创新管理执行力沟通客户导向培养他人基层经理（M）IIIIII中层（SM）IIIIIIIIIIII管理层（E）IIIIIIIIIIIIIIIIII所有中化国际关键岗位任职资格中个人能力的要求都必须具备此6项核心能力，并且根据岗位级别不同，能力的行为描述也不同。相关事业总部可以根据自身业务特点选出适合自己业务阶段的额外3项能力要求。岗位能力任职资格岗位说明书中必须建立对岗位任职者个人能力的要求，比如对基层经理、中层经理的资源配置能力的要求应该这么描述：基层经理资源配置能力：应满足等级I ，对既有资源的状况有一定的了解，能够为简单的工