如何招聘优秀人才.doc

D5DNK 昌邑人才网 /如何招聘优秀人才企业各层次的管理人才（尤其是领军人物）对企业的重要性自不待言。我们常常发现，成功企业尤其是那些持续成功的企业不单是拥有一个或少数几个强人，而是拥有一个金领人才团队1，更为重要的是，它们还能够源源不断地培养出自己的金领人才，正如松下幸之助所说，松下不仅制造产品，还制造人才。对那些梦想持续成功的企业尤其是大企业来说，单靠对外挖人（即便频繁借助猎头）是不可能打造出自身金领人才团队的。孙子云：多算胜，少算不胜，而况于无算乎与其他经营管理活动相比，企业在打造金领人才团队方面更需要谋略、规划与措施。这主要涉及两个问题，一是有潜质的管理后备人才的物色，二是要对上述人才进行有针对性的培养。其中优秀人才的物色是起点和基础，笔者拟结合部分外企的做法，就此提出以下几点建议供大家参考：一、实行分类策略没有区别就没有政策，企业物色有潜质的管理后备人才，与物色一般业务人员或操作人员，无论是在渠道上还是在遴选方法上都应有所区别。比如应届毕业生，若定位于一般人员，普通高校的本科、专科甚至中专毕业生即可，若定位于管理后备人才，则可重点名牌大学或重点大学的优秀毕业生尤其是硕士生、博士生，这样既有利于吸引和留住名校的优秀人才，又有利于形成合理的员工队伍素质结构。花旗银行中国区的人员主要分为两类，一类是见习管理者（即管理后备人才），主要从北京、上海等名校的优秀应届硕士生中选拔，另一类是直接从社会有经验的员工。渣打银行中国区的人员亦分为一般聘用和管理训练生（ManagementTrainee）两种。汇丰银行中国区的员工分为文员、文员主管和行政主管三种，行政主管的与文员的无论是在对象上还是在考核方式上都存在明显差异。二、要着眼于员工的培养与发展企业管理后备人才既不是为了装点门面，也主要不是为了满足当前所需，而是着眼于企业未来一个时期的发展。因此在时就要思考这个人进入企业后，3年、5年后他能做什么这类问题，亦要注意考察应聘者对自身职业生涯发展的考虑，还要向应聘者积极推介企业针对管理后备人才的培养发展规划-这是那些年轻、深具管理潜质的应聘者最为关注的问题之一。花旗银行新入职的见习管理者经过一系列有针对性的培养，一般在5-8年后担任国内分行的部门主管。汇丰银行中国区针对有潜力的新入职行政主管有一个为期约两年的培训发展项目，基本安排是：在银行前台3个月-在银行国际结算部门8个月-在香港信贷部门1年-在英国培训中心学习2个月课程。该项目结束后，学员回到国内一般担任分行部门副经理。总之，是企业对员工实施职业生涯管理的起始环节，要着眼于员工的培养与发展角度考虑问题。三、要注重从重点院校的优秀毕业生中物色人才从重点院校挑选综合素质好、潜质佳的优秀毕业生，不啻为企业物色管理后备人才的一条捷径。相对于社会在职应聘人员，应届毕业生通常具有可塑性好、学习能力强、积极上进、对企业忠诚度高等特点，亦更易于企业实施员工职业生涯管理（一张白纸上能画出最美丽的图画）。汇丰银行中国区行政主管主要面向名校应届研究生或有1-2年经验的本科毕业生；渣打银行中国区的管理训练生一般也从名校的优秀应届毕业生中选拔。摩托罗拉中国设立了专门的大学关系（UniversityRelationship）岗处理与国内主要大学的事务，其中一个主要考虑就是保证为物色到优秀的应届毕业生。美国很多把目标对准它们认为是未来领导人才主要来源的少数高等院校，它们象对待其一样对待这些高等院校。比如，惠普就将其人员对象主要集中在30所大学，并通过与这些院校的各系建立网络联系，以及向这些院校捐赠计算机设备等方式，尽力发展与这些学校的良好关系2。四、采用有针对性的人员遴选程序和遴选方法管理后备人才不仅要考察应聘者的业务知识和业务技能，还要重点考察其管理潜质和领导潜质。因此，相对于一般人员，管理后备人才的遴选程序通常更为复杂，遴选方法也更为丰富，除常见的通过申请表（或简历）进行初选、笔试、面试以外，还常常借助心理测试、评价中心（AssessmentCenter）等专业方法。以汇丰银行中国区为例，文员及文员主管的遴选程序通常为笔试-人力资源部面试-人力资源部和用人部门联合面试；而行政主管的遴选过程历时约2-3个月，程序为：通过申请表进行资格审查-笔试（主要测试应聘者对数字及文字的理解能力）-面试-性格分析/模拟笔试（通常采用公文筐方法）-评价中心方法（为期一天，包括：无领导小组讨论-案例分析、讲解-考官与考生讨论案例-最终面试）。宝洁（P&G）去年11月在浙江大学应届毕业生的程序为：填写申请表-第一轮面试-解难测试（宝洁通用的一种基础能力笔试，为时65分钟）-托业（TOEIC）英语测试（一种英语交流基础能力测试，为时150分钟）-第二轮面试-体检。宝洁亚洲区针对管理人员的一份求职申请表长达10页，包含70余个问题，除涵盖应聘者的教育背景、经历、求职意向等信息外，还设计了能反映应聘者领导能力、团队精神、创新意识等方面情况的多个开放式问题。五、企业高层管理人员和用人部门负责人要积极参与人才相对于人力资源部人员，企业高层管理人员和用人部门负责人对企业的整体经营情况和业务发展情况有更清晰和直接的了解，他们在某种程度上更加清楚企业在未来经营管理中需要什么样的管理后备人才。而且，当高层管理人员在对外宣传企业时，也处于一种比人力资源专职人员更加有利的位置。美国GeneralMills和默克的董事长有时要访问主要大学，以帮助企业那些能实施技术领导的人。尽管这项会占去这些高层负责人大量宝贵时间，但他们认为是非常值得的3。六、要定期评估企业的人才评估内容包括，的管理后备人才进入企业后，在试用期间的业绩及素质表现情况，一年（或二、三、五年等）后的业绩、素质表现情况及职业发展情况，离职情况（含离职比例、离职原因、去向）等。企业要善于利用评估结论改进管理后备人才的。对那些规模较大、分支机构较多或分权色彩较重的企业，还要定期检查、评估企业上下的人才，以确保企业标准的严格执行。如美国默克定期将所有即将充实到里的高素质候选人，全部集中到总部，引见给一些被认为能正确理解标准的高级负责人。美国Ma