怎么建议完善的企业管理制度及企业文化.doc

怎么建议完善的企业管理制度及企业文化所有企业都是有企业文化的，评价一个企业的企业文化如果不探讨这个企业的制度建设，只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，可以更好地约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。 但是制度化管理要完美地体现企业文化建设，成为企业文化的良好支撑工具，也不是无条件的、自然而成的。这就是现实生活中企业制度众多，而影响的企业文化却并不多的缘故。制度化管理在这里有个前提条件，那就是“得到员工认可”。任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度文化效力点所在的问题，也就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。 如何把握这个问题，实际上是一种基本的人性和人情观的问题，因为制度的最终效力在于人的认同，也就是“员工的认可”，制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，必须从以下四个方面入手：1、要审视各种制度是否是以企业的根本性需求出发，并且是与企业最本质的目标相联系的。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但制度又反映一个企业的基本观念，反映企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。制度必须从企业的根本性需求出发，是对企业根本性需求的维护。如事关企业生存的各种问题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无疑问是必须以制度加以明确规范的。制度并不是越繁琐越好，也不能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范，但又充分地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再严格也是被人乐于接受的。2、要审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相制约的作用。制度作为公正的体现不但要求其形式是公正的，更要求其内容是公正的，要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡，体现权利与义务的对称。制度在其形式上是对人的利益的制约，既然是制约，对于相对人来说就有一定的心理承受限度，决定这种承受限度的是制度内容的公正、公平性。同时，制度制约下的每一个成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容是不公正的，就不能得到全员的认可。3、要审视制度出台的程序是否公正和规范。制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。而强权发展到一定程度，往往会产生“指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程序的重要意义。制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。在当代企业的制度建设中渗入强权成份的情况屡见不鲜，试想，朝令夕改，出口成规的情况，在多少企业真正得到了彻底根除?而且管理越不规范，这种情况就越严重，而越是这样，就越是与企业文化建设背道而驰。4、要审视制度的执行是否真正严格平等。制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的，这样往往就会影响制度的效果，危及制度的最终目标。所以，制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业发展的强大动力所谓“疑”是人们最直接的心理反映状态，即面对不知所表现出来的困惑、迷茫和不解。从心理学上讲，多疑也是一种人格特征。比如偏执型人格，这种人敏感多疑，常将他人无意或友好的行为误解为敌意或轻蔑，过分警惕与防卫，总认为自己是正确的，往往将自己的挫折或失败归咎于他人。原文主述“大概是由于自己思维比较跳跃，因此企业的决策频繁变化，高管很难在短时间内调整到我要达到的水平，因此我既怀疑他们的能力，也怀疑他们的忠诚，因此双方造成了很多不愉快。”这里透露出来的内心体验突出表现为非证据性敏感多疑，用个人情感及主观意志推断作为考量结果，有一定的偏执型人格特点。“疑人不用,用人不疑”,这里的“疑”，是疑惑，不分明、不确定。换句话说是对自我感觉没把握、靠不住、不放心或认为有问题而不能放心使用。用人不疑，是指对感觉不错的可用之人就放心使用、大胆使用,在使用过程中也不必有疑虑。那么，现代企业制度下是否要执行“用人不疑，疑人不用”的用人观？这是个很具代表性的企业用人问题，与企业决策者的人格特点有直接关系。有道是“高处不胜寒”，身居高位的企业老板，如果心态调整不到位，往往沦为“孤家寡人”，其原因有多种，但信任危机是比较突出的，常有一种说法，老板身边只有“两个人”，一个是亲人，另一个是有求于他的人或者是既得利益者。亲人是权力之外的人，有利益关系的人是潜在的竞争对手。民企在创业之初，用人喜欢有家族关系的，理由很简单，就是“信任”，所谓“打仗要用父子兵”，但是，当企业迅速发展到一定规模时，这种用人制度的弊端便凸现，有可能出现“半坡效应”。而现代企业是用制度来规范企业行为的，人事制度要求用量化标准及监督机制来管理人才，这时讲“用人不疑，疑人不用”是指在现代企业健全和完善的基础上，从人才选拨到定岗定员，每个环节都有监督机制在起作用，企业起用的每个人都有相应的责、权、利与之匹配，以定期考核结果来决定留用、提升、免职等，任何嫌疑都可能控制在事前或事中。只要企业人事制度在执行上没有漏洞，“用人不疑，疑人不用”的用人观是可取的。但是，一旦涉及到人性的本源，贪欲膨胀过胜，权力又相对集中，倘若企业人事制度上稍有缺陷，就会导致侵害企业利益的行为发生，这时再说“用人不疑，疑人不用”就会断送企业前程。综上所述，我们讲现代企业用人观，是否“用人不疑，疑人不用”，应该从两方面来鉴定：一是人性。企业老板的人格特点及心理素质决定他的用人观，从而影响企业行为。二是制度。企业人事制度的健全与完善是关键，而再好的企业制度都要落实到位才行之有效，同是还要有一个严格的监督机制起作用才可能把风险控制在事前，企业高管的忠诚度除了老板的个人魅力外，还要有纪律的约束。案例：我是一个公司的老总，经营着一家服装企业。公司成立6年了，但一直没有形成有效的人才激励机制，高管流失很厉害。他们离开企业后，或加盟别的企业，或自己创业，都有不错的发展，业内把我们公司戏称为“黄埔军校”。我最近在反思自己的用人观，大概是由于自己思维比较跳跃，因此企业的决策频繁变化，高管很难在短时间内调整到我要达到的水平，因此我既怀疑他们的能力，也怀疑他们的忠诚，因此双方造成了很多不愉快。俗话说“用人不疑，疑人不用”，不知道这个观点是不是还适用于现代企业的用人观？管理制度与管理者是企业管理中不可或缺的两个要素，两者需要互相配合。1，制度是规则，是前提条件，是需要被管理者带头遵守和执行的。“没有规矩，不成方圆”，无论制度是自上而下规定的，还是各方之间达成的共识，都已经成为了大家要遵守的游戏规则。“铁打的营盘流水的兵”，企业要成长、要发展，要通过企业的各种生产经营活动形成积累，所以企业自然会对各种活动提出要求，以保证企业目标的最终实现，所以制度反映的是企业的要求，遵守企业的管理制度，满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，是企业中每一个员工的基本义务。制度的执行，首先需要管理者带头，如果管理者本身就对制度表现得无所谓，那么他的下属肯定会放大这种倾向，表现在各种具体的行为当中。在职场中，纪律性是每个人必备的基本素质，是对求职者的基本要求，是参加社会化大生产的基本条件。作为企业中的一名员工，不论是普通员工还是管理者，能否认真遵守企业的各项制度，也反映出能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他人进行良好的合作，特别是当个人期望与企业制度产生冲突时，能否理性对待，直接反映出一个人职业生涯的成熟程度。这里顺便澄清一个概念团队合作。团队合作与团队建设不同，团队建设强调的是一个管理者如何打造自己所管理的团队，此时的管理者往往处于主角的位置。而团队合作则是指在团队中如何与他人进行合作，特别是处于配角的位置时，是否仍然能够积极、主动的参与工作，为整体目标的实现贡献力量。对于经常扮演主角的管理者来说，能否经常调整自己的心态扮演好配角，是对管理者本人的一种考验，也是进一步使思想境界得到升华的机会，因为只有放下了对自身名、利的执著，能够事事为他人着想，才可能真正满足团队合作的要求。2， 制度规定的是普遍性的问题，管理者要负责解决特殊性的问题。不同规模的企业对制度的需求是不同的，企业人员规模越大，内部沟通越复杂，普遍性问题越多，就越需要在企业中形成一些行为规范，以统一全体人员的行为模式，降低内部沟通成本，保证企业的工作效率。军队是纪律性最强的组织，效率也是最高的。但制度也是需要成本的，制度的制定、执行、监管都需要成本。只有当某种问题本身所带来的成本将达到一定程度，使企业认为值得为此投入一定的管理成本来抑制问题时，企业才会建立相应的制度，这是制度管理中的成本权衡。所以制度往往也是滞后于问题的。因此，企业通常只会为那些具有普遍性的、影响较大的问题制定制度，制度中不可能枚举所有的特殊情况。在小企业中，虽然问题也不少，但未必都能够成为普遍问题，值得去制定严格的制度进行管理。所以大家经常看到这样的现象，小企业中往往是“能人文化”盛行，大企业中往往是“制度文化”为主。制度规定的是普遍性问题，但是每项具体工作都有其自身的特点，通常不会存在两个完全一样的任务，那么每个任务的特殊性，就需要依靠人来处理，依靠管理者来解决。制度与管理者之间是配合的关系。当一个企业以运行管理（Operational Management）性质为主时，大量的工作内容是重复的，个性化的工作内容比较少，制度的覆盖面也就比较大。当一个企业以项目管理（Projectized Management）性质为主时，项目之间存在的普遍性的问题相对减少，项目中的个性化特点比较突出，那么制度的覆盖面就会相对变小，为各个项目保留的自主空间就会加大，而对于管理者在每个不同任务中解决个性化问题的能力要求就更高了，管理者要能够根据项目目标的要求，找出解决各种具体问题的办法。工作任务的特殊性越大，就越需要管理者的聪明才智。此时，制度与管理者的配合关系，就好像是标准产品与客户化应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。在许多的质量管理制度中，都提供了裁剪的说明，允许管理者可以根据实际的工作需要，对原有的过程进行调整，增加新的过程、减少原有过程、重新组合过程之间的关系等，这都为管理者提供了处理特殊情况的途径。从另一个角度来说，在制定制度时，要关注普遍情况，不能被特殊情况所误导，这是制定制度时需要注意的。下图很好的说明了这一关系：制度规定的是必要条件，充分条件由管理者负责解决。3, “制度是死的，人是活的”。企业中的管理制度就好像是交通规则，它规定了在道路上大家都应该遵守的基本准则。但是，交通规则不是路线图，不能把每个人带往各自的目的地。企业是一个平台，企业制度说明企业中各项活动的行为规范，在完成每一项工作的过程中，大家都需要遵守制度。但是如何能够把每项具体工作完成好，仅依靠制度是不够的，一定需要人来处理，特别是具有一定权力的管理者，其存在的价值，就是能够在遵守制度的前提下，对于各项工作任务，通过自身的聪明才智，创造出所需要的充分条件，最终完成好任务。制度与管理者之间就是这样的互补关系。对于一个制度不成熟的企业来说，管理者个人的能力非常重要，在缺乏制度支持的情况下，甚至是没有制度的情况下，管理者通过自身的努力，仍然能够以个人风格创造充分条件，完成任务，走出自己的一条路来。在一个制度非常全面的企业中，发挥个性的空间可能会很小，就好像是高度自动化的生产线上的熟练工人，按照生产线的操作要求，进行简单劳动，这样的工人其自身价值也是非常有限的。也就是说，制度的健全性与管理者的价值，是此消彼长的关系。因此，作为管理者需要明白自身的存在意义，明白管理者与制度的互补关系，不能指望按照制度循规蹈矩就可以完成好各项任务，如果制度真的能够成为了充分条件，那么管理者也就失去了价值，企业也必然会变得僵化，失去了活力。博科公司中的各种任务，其间都存在着很多的差异性，而制度只提出了一些公司的要求，所以就需要各位项目经理、管理者，根据项目自身的情况，努力为项目的成功创造充分条件，千万不要指望制度来解决工作中的所有问题，那样的话无异于坐以待毙。管理者与制度的互补关系如下图所示，制度少，管理者的工作就会多，灵活度也大，如果制度多，管理者的发挥空间就小。因此，对于以项目管理方式为主的博科公司来说，在制度方面，特别是项目管理制度当中，约束条件要考虑适度，以适应不同项目的个性化要求。虽然可以在制度中提供更多的帮助和指引，但一定要与规定的必要条件明确区分开，因为帮助信息不是要求，可能只在某些情况下可以参考，如果把帮助信息和制度规定的必要条件混在一起，就可能会使执行者感到困惑，结果会动摇制度的权威性。在有些公司的质量体系文件中，就存在不少的帮助指引，例如在一些文档模版中提供了参考样例，初衷也是为了给执行者提供更多的支持，但是结果却经常被误解成是制度的要求，机械的照样执行，结果导致被认为制度不灵活，或者成为偷懒者的借口制度中就是这样规定的。4， 制度改进需要管理者的推动制度本身也是需要不断改进的，制度改进也是管理者的职责。制度改进的过程，就是企业成长的过程，制度的不断完善，就是企业的经验积累的过程。随着企业自身的发展，随着外部环境因素的变化，制度也需要随之不断进行改进，以保证制度与实际管理目标的匹配，制度的改进主要就是依靠管理者来推动。当管理