绩效管理绩效管理制度.docx

绩效管理，绩效管理制度一、目的：将公司经营目标逐级进行分解，明确各单位目标和责任，通过制订有效的激励措施，激励员工积极努力完成工作任务，激发员工的主动性和积极性，提高执行力，减少惰怠行为，促进公司整体经营目标的实现。通过绩效考核，反映员工的职责履行情况，为员工绩效奖金、评选先进、年终奖金、培训和职务调整、职务晋升以及考核辞退提供依据。规范公司管理，提升管理效率，提高公司整体管理水平。（绩效管理，绩效管理制度）二、适用范围：本制度适用于公司中层以上管理干部。（绩效管理，绩效管理制度）三、考核的时间和周期：本方案的考核周期为年度。考核结果体现于年终奖。（绩效管理，绩效管理制度）四、考核组织机构及职责划分：1. 办公室及人力资源部：1.1 负责绩效考核与管理制度的制定和修订。1.2 协助各单位组织推行绩效考核，并提供辅导、咨询和培训。1.3 监督各单位绩效考核推行实施情况，并提供改善建议。1.4 受理绩效考核推行实施过程中的申诉并处理。1.5 负责收集并保存员工个人绩效档案。1.6 负责更新和完善公司KPI指标库。1.7 对绩效考核结果有复核、监控的权限。1.8 办公室协助董事会负责公司经营管理层的绩效管理，人力资源部负责中层干部以下的绩效管理。（绩效管理，绩效管理制度）2被考核者直接上级： 2.1 在充分了解被考核者岗位职责及工作计划的基础上，与被考核者一起制定绩效考核指标和考核细则，并对其进行评估； 2.2 定期跟进被考核者的考核实施过程，并提供为达成考核目标的培训与辅导； 2.3 对被考核者进行绩效反馈面谈和沟通，与被考核者一起制定绩效改善方案和培训计划； 2.4 针对绩效评估中出现的问题随时反馈给上级或人力资源部，并及时沟通、提出相应建议。3. 被考核者单位负责人：（绩效管理，绩效管理制度）3.1 根据公司绩效管理制度要求组织落实本单位绩效考核的实施执行；3.2 审核本单位所有成员的绩效考核指标、方案和考核结果；3.3 监督和落实本单位绩效实施过程和绩效辅导、反馈过程；3.4 针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，并提出相应建议。 4. 被考核者：（绩效管理，绩效管理制度）4.1 认真进行自我评估，并与上级主管进行开放的交流沟通。4.2 主动制订个人改善计划、发展规划、学习提高计划。五、绩效考核方式：（绩效管理，绩效管理制度） 1、制订原则将公司整体经营目标分解为经营管理层经营目标，经营管理层将经营目标分解为各单位中层干部的考核指标。 2、个人年度奖金2.1个人年度奖金 =个人绩效系数A*岗位系数B*奖金基数C2.2 考核结果对中层干部的年度考核结果分为四类： A 类、B 类、C类、D 类。 2.3个人绩效系数A与岗位系数B个人绩效系数来源于年度绩效得分情况及排序，岗位系数与职级对应，相关系数及比例分布要求见下表。（绩效管理，绩效管理制度）项目优秀合格需改进不合格绩效等级ABCD个人绩效系数A1.51.00.80.2比例分布要求10-15%60%15-20%5-10%(生产经营单位正职)岗位系数B2.0(生产经营单位副职)岗位系数B1.7(职能部室正职)岗位系数B1.6(职能部室副职)岗位系数B1.22.4个人绩效得分=个人年度绩效指标得分权重， 个人年度绩效系数根据个人绩效得分排序得出。2.5奖金基数C=公司确定的年度奖励基数（绩效管理，绩效管理制度） 3、考核结果出具：（绩效管理，绩效管理制度） 3.1年度考核的单位最终审核通过并提交给人力资源部的考核结果时间为:次年度初第15个工作日前； 3.2人力资源部最终完成复核并出具考核结果的时间为：年度考核的次年度第20个工作日； 3.3人力资源部最终提交财务核算奖金的年度考核结果的时间为：次年度第一个月月底前。4、绩效指标设定原则和要求：4.1设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据公司总体战略目标和单位目标，层层分解，设立单位或个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不能太多或太少，建议在36个,生产经营单位可增加项目。4.2 所有KPI的权重之和为100%，经营类指标占比70%，管理要项占比30%，经营类指标是指所负责部门的关键持续监控指标，管理要项是指所负责部门的管理提升重点工作或阶段性重点项目。考核指标单项分值只允许一项满分120分，其余各单项满分100分。被考核者如接受横向业务部门或专案项目组的领导，则有部分权重由相应部门领导及项目组长进行考核。各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配。（绩效管理，绩效管理制度） 5、绩效目标调整： 因公司目标调整的原因等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被考核人可以向考核人提出书面申请，并经上级审核后，最后经经营管理层批准可以进行调整,涉及公司经营的重大调整需要经过董事会批准。没有被批准的，仍以原目标为准。6、考核进度汇报及反馈: 6.1上级根据下级既定的考核指标，定期收集及监控数据，跟进各项指标完成进度，每月双方进行沟通，明确工作方向和重点，沟通结果可形成书面记录，交人力资源部备案。6.2上级需对下级考核达成情况进行跟踪与监督，并提供经常性的辅导，以便及时发现下级在工作中存在的问题和困难，给予及时的协助，同时还能确保员工的工作结果与公司客户所期望的产品与服务一致。以协助其更好的达成或超越即定目标。（绩效管理，绩效管理制度）7、绩效面谈、述职、360度评估及绩效辅导改进：7.1建议各单位考核人与被考核人根据考核数据或得分情况在每月或季度初进行绩效面谈,年度结束后考核人与被考核人必须进行绩效正式面谈，每位考核者的面时间不得低于20分钟.7.2绩效面谈不同于一般的谈话，考核者及被考核者均应在沟通之前做好相应的准备。如果条件不允许直接面谈（如销售业务人员），可以采取电话沟通的方式。7.3绩效面谈及改进作为绩效考核的重点和最终的考核目的，各级管理人员必须重视。7.4公司根据情况可安排季度、半年或年度的干部述职会议及360度评估，根据述职与360度评估结果对考核人进行绩效辅导，其结果也会作为绩效考核结果的修正参考。8、绩效考核结果应用及存档：（绩效管理，绩效管理制度）8.1绩效考核结果应用之一：年度绩效奖金。根据本年度/年度绩效考核结果，发放本年度的绩效奖金。8.2绩效考核结果应用之二：薪酬调整，基于年度绩效考核结果，结合公司当年盈利情况，进行薪酬调整，具体见薪酬管理制度。8.3绩效考核结果应用之三：职位调整，基于个人年度各类绩效考核综合考评结果，结合公司的需要，可以进行一定范围内的职位晋升、降级、调岗、淘汰等人事决策。8.4绩效考核结果应用之四：年度优秀人员评选参考；认可、表扬、荣誉；培训机会；中长期奖励；制定绩效改进计划。8.5各单位各期考核结果，由人力资源部汇总清单并装订成册并存档。人力资源部负责公司全员绩效结果汇总建档，永久保存年度考核结果。8.6上级可以查阅下级考评档案，其他业务单位借阅，须向人力资源部申请，同意后方能查阅。9、绩效考核结果申诉：9.1员工对直接上级的绩效考核如有异议应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向间接上级或者人力资源部提出申诉。9.2间接上级和人力资源部或办公室通过调查和协调，在一周内，由人力资源部向申诉者答复最终结果。（绩效管理，绩效管理制度） 六、其他说明：（绩效管理，绩效管理制度） 1、在奖金发放之前，任何员工因任何原因离职，将不再参与奖金分配。2、己转正人员，当季出勤与年度奖金发放比例如下：若本年度实际出勤天数低于本年度应勤天数的70%（含），则本年度不享受年度绩效奖金。本年度实际出勤天数高于本年度应勤天数的70%（不含），但不足100%，当年度奖金的发放为：本年度绩效奖金*（本月实际出勤天数/本年度应勤天数）。3、当年度缺勤天数包括年假、婚假、事假、病假、丧假、产假、陪产假等。4、在年度内转正的人员，按本年度实际参与考核的月份比例进行计算。5、在一个考核年度内，若出现D级，公司保留调岗、降职、降薪的权利。七、附则