企业内部采购管理教学课件PPT.ppt

第十章企业内部采购管理 第一节采购组织和人员管理第二节交货管理第三节采购绩效评估第四节品质管理 本章内容 掌握采购组织的设置和人员管理熟悉并了解交货管理及规划掌握采购管理绩效指标熟悉品质管理的要点 学习目标 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 任何一个企业均有相应的采购组织 当然由于企业的性质不同 企业的采购组织形式也是不一样的 1 采购部门的设置原则2 影响采购在组织中地位的因素3 采购部门的组织模式4 采购部门人员设置 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 1 采购部门的设置原则 1 部门机构的设置应同企业的性质和规模相适应 2 部门设置应同企业采购目标 方针相适应 3 部门设置应同企业的管理水平相适应 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 直接关系 如 石油企业原材料一般需要专业人员采购 并直接向最高领导汇报 小公司可能仅仅设置一个简单的供应部门负责采购 而大型企业 跨国公司常常设有集团采购部或中央采购中心负责采购 如企业产品质量不好 而影响产品质量的主要是原材料 则改进供应商原材料质量的责任主要在采购部门 那么就应该配备相应的品质工程师 或者赋予采购部门相应的职责以使其协调相关部门的人员参与原材料质量的改进 一般管理水平较高的现代化企业非常重视采购管理职能 因此通常设置独立的集中采购部门 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 业务活动 竞争因素 采购组织定位依赖于管理层对采购职能的看法 地位较低 地位较高 2 影响采购在组织中地位的因素 1 管理层自身的知识及认识水平 2 在最终产品的成本中采购所占的份额 3 公司的财务状况 4 公司对于供应商市场的依赖程度 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 采购管理具有巨大的潜在作用 相对于提高销售额的努力 付出较少的时间和精力就能获得巨大的效益 但这仅仅是一种可能性 并不一定会发生 其发生的条件就是高层管理的重视 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 虽说集中企业采购权于一个部门是采购管理发展的趋势要根据企业的具体情况来决定采购部门的设置 主要是企业规模和产品的多少 但是 无论采购部门如何设置 都必须拥有较高的地位 最好能向最高领导直接汇报工作 这是保证采购部门发挥作用的必要条件 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 3 采购部门的组织模式 1 直线制采购部门的模式 2 直线职能制采购的模式 3 事业部模式 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 3 采购部门的组织模式 1 直线制采购部门的模式 总经理 销售 企划 采购 生产 工程 人事 财务 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 1 直线制采购部门的模式由一个上线直接命令指挥多个下线的一种组织结构形式 最简单 最基本的组织结构形式 优越性 在于直接命令总体效果 最直接有效 提高管理效率 避免踢皮球 不负责任 擦边溜号 适合于 企业规模小 产品结构较单一 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 总经理 采购 生产 工程 财务 副总经理 副总经理 3 采购部门的组织模式 2 直线职能制采购模式 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 2 直线职能制采购的模式在直线的基础上 再加上职能制优越性 方便公司管理总体效果 满足采购集中化的需要适合于 企业规模较大 如大型跨国公司或国内的大型国有企业 还有一些业务较多 管理繁杂的企业 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 总经理 采购 生产 工程 董事会 集团采购部 3 采购部门的组织模式 3 事业部模式 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 3 事业部的模式以某项事业 产品 为核心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全 精悍 便捷 高效运行的管理系统特点 以事业为核心 管理决策程序小而全 效率高适合于 一些规模大 产品种类多 原材料需求差异性大 各子 分公司的地理位置远的企业 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 所谓事业是指某一专一化的业务职能 4 采购部门的人员设置 1 根据采购物料设置 不同的采购物料配备不同的采购人员 2 根据采购流程设置 采购的不同环节设置不同的采购人员 3 综合采购物料和采购流程设置采购人员 一 采购管理部门的设置 第一节采购组织与人员管理 1 根据采购物料设置 不同的采购物料配备不同的采购人员 采购经理 中成药采购主管 西药采购主管 药材采购主管 图 某药品批发企业的采购人员设置 适合于 原材料需求种类多 专业性强的企业 如大型的汽车厂 石化厂 药厂 2 根据采购流程设置 采购的不同环节设置不同的采购人员 采购经理 谈判人员 合同管理人员 催货人员 图 按采购流程设置采购人员 验收人员 审核人员 便于采购人员更好地熟悉业务 有利于各环节间相互监督 避免浪费和腐败 利于培养团队合作精神 要求更好地协调和合作 否则会造成采购效率低下 混乱管理 3 综合采购物料和采购流程设置采购人员 采购经理 合同管理人员 谈判人员 图 综合采购物料和采购流程设置采购人员 验收人员 催货人员 中成药采购组 西药采购组 药材采购组 适合于 一些大企业 原材料需求多 数量大 专业性强 采购组织也较复杂 二 采购管理部门的职权分配 第一节采购组织与人员管理 关于采购任务 职责和权利的分配 战略层次 战术层次 业务层次 二 采购管理部门的职权分配 第一节采购组织与人员管理 战略层次 战略层次涵盖了那些从长远看来影响公司市场地位的采购决策 主要是高级管理层的职责 如 重大的投资决策 建筑物 设备 计算机 二 采购管理部门的职权分配 第一节采购组织与人员管理 战术层次 战术层次采购职能包含影响产品 工艺和供应商选择的因素 如 采用和实施供应商认证程序 包括审计 来改善来料的质量 二 采购管理部门的职权分配 第一节采购组织与人员管理 业务层次 业务层次指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动 包括物料的订购 监控交货和解决来料的质量争端 如 订购过程 解决纷争 供应商监控与评价 三 优秀采购团队的组建 第一节采购组织与人员管理 通过组建不同类型的团队 例如跨职能的采购团队 有供应商参与的采购团队 新产品开发团队 把分散采购的灵活性和集中采购的低成本优势结合起来 从而使采购管理对企业的成长发挥更大的作用 三 优秀采购团队的组建 第一节采购组织与人员管理 1 采购团队的奋斗目标 1 共同开发公司的采购战略 2 共同 开发新产品 3 对供应商进行选择 评价 管理 4 对采购的物料进行调查 分析 采购战略必须服从公司的整体战略 必须和各部门相互协调 开发新产品本是设计部门的责任 但是如果有采购部门 供应商的参与 就可以缩短开发时间 降低开发成本 采购团队的具体目标还有很多 但都是围绕着降低公司总成本 提高采购效率 进而提高整个公司的运作效率而提出的 三 优秀采购团队的组建 第一节采购组织与人员管理 2 采购团队类型及组建流程 1 多部门组成的采购团队 至少来自三个不同部门 2 有供应商参与的采购团队 3 有最终消费者参与的采购团队 确保得到优质的原料和服务 同时对新产品开发也有很大的支持作用 有利于企业及时了解消费者的需求变化 更好地改进自己的产品 设计的变化必然要求采购的变化 这样更方面采购部门及时制定和修正自己的计划 三 优秀采购团队的组建 第一节采购组织与人员管理 2 采购团队类型及组建流程采购团队的组建一般包括计划 执行 监督 调整四个阶段 如图所示 明确团队任务 职责分工 制定团队纪律 明确团队成员 制定团队战略和流程 监督团队工作过程 可能发现问题 解决团队中存在的问题 评价绩效 计划 执行 监督 调整 图 采购团队的组建 三 优秀采购团队的组建 第一节采购组织与人员管理 三 优秀采购团队的组建 第一节采购组织与人员管理 3 专业采购人员的要求 1 公司采购者 2 采购工程师 3 项目采购者 4 物料计划员 5 mro采购者 任务 主要就大批货物或大的投资项目进行谈判 要求较高的教育背景和丰富的经验 任务 短期规划和较多的运营任务 要求有足够的技术背景 并且能与商业技能相结合 任务 主要考虑投资设备类货物 要求其具备一定的沟通和表达技能 任务 对物料计划和订购负责 主要依照年度计划购买物料 监督和控制 任务 有效管理这些较多的品种 而不是力争使这个单独的项目性能价格比最优 基本要求 具备物流管理技巧 第二节交货管理 一 供应商不能如期交货的原因 物料采购的交货控制至关重要 如果交货太早 就会增加仓储管理费用及损耗 积压资金而负担利息 如果交货延误 会造成停工待料 机械及工人闲置 更会影响企业信誉 甚至因签订了合同导致逾期罚款或赔偿损失 第二节交货管理 一 供应商不能如期交货的原因 1 供应商的原因2 买方的原因3 其他因素 第二节交货管理 一 供应商不能如期交货的原因 1 供应商的原因 1 超过生产能力或制造能力不足 2 转包不成功 3 制造过程或品质不良 4 材料欠缺 5 报价错误 6 缺乏责任感 以致浪费制造时间 延误交货日期 供应商所接受订单常会超过其设备所生产的能力 以便部分订单取消时 尚能维持 全能生产 有时将部分制造工程转包给他人 由于承包商未能善尽其责 导致产品无法完成 就会延误交货时间 有时由于制造过程设计不良 以致产出率偏低 必须花费时间对不合格制品加以改造 另外 也可能因为对产品质量管理不佳 以致最终产品的合格率偏低 无法满足交货的数量 因报价过低或承包价格太低 以致尚未生产即已预知面临亏损或利润微薄 因此交货意愿不强 或将其生产能力转移到其他获利较高的订单上 也会延误交货时间 有些供应商在争取订单时态度相当积极 可是一旦得到订单后 往往在制造工作中显得漫不经心 对如期交货缺乏责任感 视延期交货为家常便饭 第二节交货管理 一 供应商不能如期交货的原因 2 买方的原因 1 紧急订购 2 低价订购 3 购运时间不足 4 规格临时变更 5 生产计划不正确 6 未能及时供应材料或磨具 7 技术指导不周 8 催货不积极 由于买方原因临时增加订单 紧急订购 但是供应商可能没有多余的生产能力来吸收临时追加的订单 买方就必须停工待料一段时间 由于订购价格偏低 供应商缺乏交货意愿 甚至借延迟交货来要挟买方追加价格 以致取消订单 请购时间过晚 让采购单位措手不及 或由于采购单位在采购过程中 花费太多时间 当供应商接到订单时 距离交货日期已不足以让他有足够的购料 制造及装运时间 制造中的物品或施工中的工程如突然接到买方变更的通知 物品可能拆解重新做 工程可能半途而废 由于买方产品销售预测不正确 因此紧急变更生产计划 会让供应商一时之间无法充分配合 产生供料延迟情形 如果买方采购不及 就会导致承包的厂商无法进行工作 外包的物品或工程 有时需要买方提供制作技术 供应商 谁催得紧 逼的凶 或是谁出得价格高 材料就往哪里送 第二节交货管理 一 供应商不能如期交货的原因 3 其他因素 1 供需单位缺乏协调配合 2 采购方法运用欠妥 3 偶发因素 第二节交货管理 二 交货管理的规划 表 交货管理作业要点 第二节交货管理 二 交货管理的规划 现将各项作业要点准则简述如下 1 一般的监视 2 预定进度表 3 制定合理的购运时间 4 工厂实地查证 5 买卖双方信息的沟通 6 销售 生产机采购单位加强联系 7 准备替代来源 8 加重违约责罚 第二节交货管理 三 交货期的管理 交货期是指从采购订货日开始或供应商送货日之间的时间 对交货期的控制和管理可从两个方面来考虑 一是从交货期的组成部分中寻求空间 另外是从交货期的执行过程来控制 第二节交货管理 三 交货期的管理 1 交货期的组成部分管理 例 1 行政作业前置时间 2 原材料采购前置时间 3 生产制造前置时间 4 运送前置时间 5 验收与检验前置时间 6 其他零星前置时间 交货期是由以下六项前置时间所构成的 所有前置时间的总和又称为累计前置时间 第二节交货管理 三 交货期的管理 2 执行过程中的交货管理 1 订购信息的处理 2 收货 抑制提早交货 提高验收速度 3 交货期管理的有关指标 订购信息的内容包括订单内容 替代品 供应商等级及生产能力等相关资料 目的 为了得到正确的信息 提早交货不仅会增加库存 还扰乱遵守交货期的做法 因此 必须规定明确的容许范围 验收的迟滞 不仅会使供应商的交货意识降低 而且占用验收场地 有时还可能由于生锈或腐蚀等而引起品质劣化的情形 因此必须明确规定验收作业的程序和时限 如 第二节交货管理 三 交货期的管理 2 执行过程中的交货管理 3 交货期管理的有关指标交货延迟率 每月延迟总批数 每月交货总件数 100 延迟件数率 每月交期延迟件数 每月订单件数 100 延迟日数率 自订单日至实际交货日止的日数 自订购日起至契约交期止的日数 100 第三节采购绩效评估 一 影响采购绩效评估的因素 关于采购业务 目前主要有下面四种管理观点 1 业务管理活动2 商业活动3 综合物流的一部分4 商业策略 第三节采购绩效评估 一 影响采购绩效评估的因素 表 管理层如何看待采购 第三节采购绩效评估 二 采购绩效评估的目的 1 确保采购目的的实现 2 提供改善绩效的依据 3 作为个人或部门奖惩的参考 4 协助人员甄选与训练 5 增强业务的透明度 6 促进部门之间的沟通 7 产生良好的激励效果 例如 政府采购偏重 防腐 采购作业以 如期 如质 如量 为目标 企业采购则注重 兴利 采购工作除了维持正常的产销活动外 非常注重的是产销成本的降低 客观的标准 反映采购人员额个人表现 根据绩效评估的结果 可针对现有采购人员工作能力的缺陷 拟定改进的计划 例如安排参加专业性的教育训练 第三节采购绩效评估 三 采购绩效评估指标和标准 1 采购绩效评估的指标 1 品质绩效 2 数量绩效 3 时间绩效 4 价格绩效 企业最重视 最常见 5 效率 活动 指标 进料验收指标 合格 或拒收 数量 检验数量在制品验收指标 可用 或拒收 数量 使用数量拒收或拒用比率越高 说明采购人员的品质绩效越差 a 储存费用指标 现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额 b 呆料 废料处理损失指标 处理呆料 废料的收入与其取得成本的差额 存货积压利息及保管的费用越大 呆料 废料处理的损失越高 显示采购人员的数量绩效越差 用以衡量采购人员处理订单的效率 以及对于供应商交货时间的控制 紧急采购费用指标 紧急运输方式的费用与正常运输方式的差额 停工待料损失指标 停工期间的损失 衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形 第三节采购绩效评估 三 采购绩效评估指标和标准 2 采购绩效评估的标准 1 以往绩效 2 预算或标准绩效标准绩效的设定 有五种原则 a 固定的标准 标准一旦建立 不再轻易变动 b 理想的标准 完美的工作条件下 应有的绩效 c 可达成的标准 现状下应该可以做到的水平 d 同业平均绩效e 目标绩效 目前情况下 若非经过一番特别的努力 否则无法完成的较高境界 期望值 适于该公司采购部门的组织 职责或人员等没有重大变动的情况 第三节采购绩效评估 四 采购绩效评估的人员与方式 1 评估人员 1 采购部门主管 2 会计部门或财务部门 3 工程部门或生产管制部门 4 供应商 5 外界的专家或管理顾问 第三节采购绩效评估 四 采购绩效评估的人员与方式 2 评估方式 1 定期方式 2 不定期方式 第三节采购绩效评估 四 采购绩效评估的人员与方式 2 评估方式 1 定期方式定期的评估是配合公司年度人事考核制度进行的 有时难免落入俗套 一般 以 人 的表现 如工作态度 学习能力 协调精神 忠诚度为考核内容 对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大的作用 以 人 为考核点 第三节采购绩效评估 四 采购绩效评估的人员与方式 2 评估方式 1 定期方式若能以目标管理的方式 即从各种工作绩效指标当中 选择当年度重要性比较高的项目中3 7个定为目标 年终按实际达成程度加以考核 必能提升个人或部门的采购绩效 以 事 为考核点 更为客观 公正 第三节采购绩效评估 四 采购绩效评估的人员与方式 2 评估方式 2 不定期方式不定期的绩效评估以专案方式进行 例如 公司要求某项特定产品的采购成本降低10 当设定期限结束时 评估实际的成果是否低于10 并就此成果给予采购人员适当的奖惩 第三节采购绩效评估 五 采购绩效评估系统的建立 略 1 常用方法 1 管理人员主观评定 2 专家评定 3 时间序列分析 4 同行业不同公司之间的比较 第三节采购绩效评估 五 采购绩效评估系统的建立 略 2 主要步骤 1 通过细致的分析 管理人员必须决定哪些活动最重要 并且要保证评价活动公正进行 2 其次 必须决定数据报告的频率和格式 以及哪些人员将承担这些职责 3 一旦前面的决定已经做出 就要形成一个系统化的程序来收集在评价过程中可能使用大量的历史数据和统计数据 4 接下来主要的是数据分析 管理人员必须找出这些数据之间的相互关系 分析手段和目的之间的联系 同时区别采购效果和采购效率 5 进入分析阶段 形成不同的方法 对每一种方法进行分析并作出相应的改进 6 最后 在执行过程中通过适当的随访 定期向使用者报告结果 第四节品质管理 一 品质的定位和标准 如果所采购的原材料的质量有问题 将会直接影响到产成品的质量 在采购中要彻底保证采购的质量 以求防患于未然 采购材料的成本是直接的 所以每个公司领导层非常重视 而品质成本是间接的 所以就被许多公司领导层忽略了 价廉物美 才是最佳的选择 偏重任何一头都会造成最终产品成本的增加 第四节品质管理 一 品质的定位和标准 采购质量不佳将会造成如下的危害 1 品质不良导致经常性的退货 造成各种管理费用的增加 2 品质不良就需增加大量检验人员 增加成本 3 品质不良造成成品品质不良率加大 客户投诉及退货增多 第四节品质管理 一 品质的定位和标准 优良品质应该包括以下10个特性 符合设计品的特性 把产品企划的目标品质实现出来 品质安定性 各批成品的品质差距小 稳定 性能可靠性 操作容易 并能发挥预期的效益 修护性 若有故障 能迅速修复 服务性 零件补给容易 技术服务良好 安全性 使用时或故障时无危险性 节省性 不会耗用大量的资源和能源 环境非破坏性 不影响现在及将来的人类社会环境 经济性 产品从制成到使用后废弃 其成本符合经济效益 第四节品质管理 一 品质的定位和标准 品质通常与合适性及成本 非售价 有关 而不是产品的内在表现 最佳的品质是能以最低的成本采购符合需求的货物 对质量的定位要恰当地处理质量与成本 供应 服务等要素之间的关系 切记 一刀切 质量与成本之间的关系通常用 性价比 来平衡 质量与供应之间的关系 一些情况下 只要物料不影响产品质量 就不要像精品一样逐个检验物料 质量