某某公司人力资源规划全套设计方案+某某公司人力资源规划管理制度（全套）【超实用HRM管理资料】.doc

第一部分：某某公司人力资源规划全套设计方案2目 录第一部分 某某公司人力资源现状3一、某某公司历史沿革3二、人力资源上所做工作和取得的成绩4三、尚存在的不足和问题9第二部分 人力资源规划15一、人力资源的重点所在15二、未来的组织机构17（一）总公司未来的业务板块划分17（二）未来总公司的组织机构18（三）未来中铁商贸的组织构架19三、总公司总体战略下的人力资源战略20（一）人力资源的战略目标21（二）人力资源部的战略定位和组织框架23（三）人力资源管理的变化27（四）总公司人力资源部与各业务板块的人力资源部门的管理关系28四、总公司未来人力资源需求28（一）人力资源需求预测的方法28（二）人力资源供给预测30（三）未来组织机构下的人力资源布局或需求31（四）现有人力资源的结构32（五）组织结构合适的人员结构配比33（六）现有人力资源在未来的变化情况34（七）预测人才需求的方向35五、人力资源战略实施36（一）人力资源绩效考核36（二）薪酬激励40（三）人力资源的招聘选拔56（四）培训发展57六、人力资源实施和保障59第一部分 某某公司人力资源现状一、某某公司历史沿革某某公司是由原铁道部物资管理局转制而来，是按照全民所有制工业企业法设立的国有独资企业。1979年5月，铁道部对物资管理局实行企业化管理，对外称某某公司。1989年7月，根据铁道部“三定”方案，铁道部决定保留某某公司，撤销物资管理局名称。2004年1月20日，铁道部与国资委联合下发关于将某某公司和铁道通信信息有限责任公司移交国资委管理有关问题的通知（铁政法20046号），某某公司移交国资委管理，注册资金248912万元。某某公司总部设在北京，下设8个控股公司（物润集团、物贸公司、物流股份公司、进出口公司、泰博公司、鸿远公司、物华公司、物业公司），21个全资子公司（9个流通企业、12个工业企业）和1个物资管理干部学院。员工总数1.1万余人，2003年销售收入263亿元。到2003年末，全系统职工人数10820人。其中，供销系统3760人，工业系统6109人，总公司机关171人，物流及其他控股公司780人。管理及专业技术人员3958人，占职工总数36.6%。二、人力资源上所做工作和取得的成绩某某公司的人力资源工作对应由总公司内的两个部门来负责管理：人事组织处、劳资处。人事组织处主要负责人事招聘、总公司机关及所属单位干部的考核、任免、调配、职称评定等，制订总公司的人力资源发展策略和规划；劳资处主要负责制定总公司及机关劳动用工、劳动合同管理办法，总公司的行政机关工资总额计划、劳资统计和发放，对下属单位工效挂钩办法的制定、考核和结算等。为了某某公司总公司的战略发展，人事组织处和劳资处为总公司的人力资源做了大量的工作，坚持把吸引人才、培养人才和用好人才作为一项重要的任务来实施。1、人事组织处人事组织处，作为总公司的一个人事组织部门，在总公司的组织建设上发挥了重要的作用，也作了很多工作。主要表现在如下几个方面：制定总公司的人力资源策略。具体地说，2003年10月，提出了关于加强总公司人才队伍建设的意见，提出总公司今后一段时间人才队伍建设的指导思想和目标。指导思想是：建立合理的人才培养、引进与使用机制，坚持领导班子队伍、企业管理营销人才队伍、专业技术队伍一齐抓，造就一支规模适量、素质优良、结构优化、布局合理、创新能力较强的人才队伍，为总公司的发展提供人才保证。预期目标主要是全面提高公司全系统技术、管理人员和领导班子的素质，特别是形成一支素质全面、业务突出、数量充足的企业经营管理、销售管理人员队伍。人事组织处还提出了3321人才建设的长远目标。招聘选拨方面，在近年整体减员30%的情况下，全系统接收高校毕业生200人左右。引入竞争机制，实行竞聘上岗，同时还大胆地选用年轻的干部。培训方面，为了全面提高领导干部的专业素质，改变知识结构单一的现状，人事组织处计划用3年时间对单位领导进行轮训。特别重点加强对后备领导干部的培训，鼓励参加各种脱产短期培训班和各种国家的资质的学习，鼓励参加MBA或EMBA学习。激励方面，人事组织处也出台了相应的改革措施，旨在留住人才，发挥现有人才的作用。2、劳资处劳资处的工作主要体现在三个方面：推进劳动用工制度改革，薪资改革，再还有就是提了机关组织机构的改革方案。（1）积极推进劳动用工制度改革积极推进主辅分离，辅业改制工作。主辅分离工作主要涉及以下几个方面：主辅分离改制的目标和方向；实施过程中的政策支持；人员身份置换和分流安置；经济补偿的计发标准和资金来源渠道；社会保险关系的接续等。劳资处及时地学习和领会上级的精神，多次起草和修改总公司主辅分离和三项制度改革的方案，制定了总公司主辅分离企业改制工作中安置人员的意见。在主辅分离、减员增效的过程中，劳资处加强了对企业减员分流工作指导。制定了物资总公司减员分流工作指导意见，为了确保整个公司执行政策不出偏差，保证企业稳定，劳资处先后到一部分改革开展比较早或生产经营比较困难的工厂开展调研，积极指导企业按照国家劳动用工政策，做好富余职工的分流安置工作。根据人员的变动情况，签订、变更和解除员工的劳动合同，同时解决好职工养老，医疗保险等问题。 （2）薪资改革劳资处在企业的薪资工作中，始终把企业的经济效益放在首位，坚持“两低于”的原则。劳资处还积极推动全系统工资分配制度改革，要求所属单位不失时机地推进工资分配制度改革，探索建立以岗位工资为主的基本工资制度，按业绩进行考核，拉大各岗位的工资差距，发挥薪酬的激励功能。某某公司总公司在与铁道部脱钩，纳入国资委的管理之后，国资委对企业的薪酬管理要求将三级以上的全部子公司（包括控股公司）纳入国资委的薪资计划管理的范畴，实行工效挂钩，因而总公司、所属子公司的劳资要纳入系统劳资统计报表，劳资处的工作量加大，但劳资管理工作将得以进一步规范化。（3）机关组织机构改革除了进行劳资管理之外，劳资处还提出了机关机构改革建议方案，机关机构设置和部门的职责定员。方案把原来26个部门归并到17个，管理部门从21个减少到13个，机构调整后总定员103人。三、尚存在的不足和问题1、与战略的匹配问题对某某公司来说首先缺乏一个功能整合的人力资源部门来履行人力资源部门的系统职能。且人力资源工作的核心是为企业战略服务，某某公司需要从战略的角度审视人力资源管理工作，并推动实施各项规划与制度。人力资源实际包括三个层面的工作：（1）为员工服务：人力资源基础工作：解决后顾之忧福利档案人力资源发展工作：员工发展通道设计培训激励职业发展（2）为决策层服务：人力资源各项制度是否为企业发展战略服务人力资源各项制度之间理念是否一致、是否发挥最大功效（3）为各部门服务：招聘人员是否能及时到位、合格是否有足够的人员储备接班人计划怎么样员工积极性是否能够被调动2、 人才结构和人才缺乏某某公司整体的人才结构不尽合理，学历结构、专业结构、年龄结构、管理人员与业务人员结构、在岗人员和在册人员的比例都存在不同程度不尽如意之处。专业人才的缺乏已经成为公司业务发展和管理提升的瓶颈，公司上下普遍反映对专业人才的需求是人力资源的首要问题之一。某某公司面临跨跃式发展的历史时期，多渠道解决人才需求，是当前人力资源的迫切任务。3、 激励和薪酬某某公司当在激励和薪酬方面最根本的问题是：（1） 没有建立科学有效的薪酬体系，岗位的价值在薪酬中没有得以充分的体现，没有统一的薪酬标准，薪酬与绩效挂钩较少，没有表现出公平的原则；（2） 激励的手段单一，在目前的机制下也难以充分发挥激励功能，薪酬作为激励手段的重要手段之一，更是没有发挥激励的功能。4、 绩效考核某某公司各地子公司对其业务及职能部门均根据实际情况，采用了不同的绩效考核方式，建立了一整套制度，起到了一定的作用和效果，但尚不能认为是科学高效的绩效评价体系。总公司层面，尚未有一个完整统一、针对全系统的绩效考核体系。另外总公司职能部门的考核，没有制度化、标准化和科学化。5、 人才招聘某某公司公司管理人才的来源单一，绝大部分来自于铁道系统，不利于充分吸纳多种人才，发展多元化的业务；某某公司的人才招聘受到各种关系的制约。由于要照顾到各种关系，可能想进的人才不能进来，进来的又是非想要的人等；人才招聘有待规范，招聘的流程建设，招聘的计划、资金安排，都需有相应的制度来规范；一两年之内，由于总公司机构调整，人员压缩，总公司层面基本上将不在社会、高校引进人才，总公司的人才结构、人才需求问题将进一步凸现。6、 培训和发展空间主要表现在以下方面：（1） 培训制度有待于进一步的完善，如培训的评价、评估制度等；（2） 培训没有与绩效评估挂钩，或建立素质评估机制，从而更好地明确培训需求；（3） 有些培训没有明显针对性，例行的培训偏多；（4） 培训涉及面较窄，员工知识更新不足，专业技术难以提高，同时也容易失去与公司共同成长的信心；（5） 缺乏对员工的职业发展规划和培养。14第二部分 人力资源规划一、人力资源的重点所在某某公司总公司正处于一个历史性的飞跃发展阶段，面对这样的时期，某某公司未来的管理重点将与以前有所不同，它将强调：进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益；企业改制，实行主辅分离，划分业务板块，谋求优良业绩板块上市；集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整；通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势。在当前的形势下，人力资源工作的重点在于：（1） 通过整合集团人力资源，为集团管理提升奠定基础；（2） 强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系；（3） 业务变革有充足稳定的人才供给渠道，能激励人才、留住人才；（4） 合理应对资产处置、兼并带来的人员经济补偿、职工养老、医疗保险等问题。要注意到的是，人力资源规划是一种动态的规划过程。这种动态性表现在以下的几个方面：（1）参考信息的动态性；（2）根据环境和自身变化，全局规划的经常性；（3）执行计划以及具体措施的灵活性；（4）对规划操作的动态监控。二、未来的组织机构（一）总公司未来的业务板块划分最终阶段：中国铁路物资集团公司中铁物流中铁现代科技物流2中铁国际3铁路制造业中铁地产中铁泰博.4连锁零售中铁投资矿业控股金融控股5五个主要业务板块中铁商贸钢轨事业部钢材事业部铁路装备事业部煤炭事业部汽车事业部1油品事业部相关实业物润公司进出口公司（二）未来总公司的组织机构副总经理总经理总会计师计划预算委员会财务部审计稽核部资金管理中心战略规划部投资管理部人力资源部法律事务部国际合作部信息技术部行政管理部战略规划委员会薪酬考核委员会审计监察委员会（三）未来中铁商贸的组织构架1、过渡阶段油品部钢材贸易部铁路装备事业部钢轨事业部煤炭贸易事业部汽车贸易事业部各地物资子公司办事处/分公司事业部证券部财务部审计部人力资源部信息技术部办公室职能支持部门业务部总经理董事会管理层法律事务部战略规划部2、最终阶段：总经理证券部董事会管理层财务部审计部人力资源部信息技术部办公室钢材贸易事业部铁路装备事业部钢轨事业部煤炭贸易事业部汽车贸易事业部各地钢材贸易子公司办事处/分公司职能支持部门事业部法律事务部战略规划部三、总公司总体战略下的人力资源战略人力资源使命：集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。人力资源愿景：集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使某某公司成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。（一）人力资源的战略目标一般的人力资源目标：根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟；创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定；提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长；制定、修订与实施公司人力资源管理制度；制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值；合理控制公司年均人力资源成本。统一管理理念和价值观；建立统一的人力资源管理模式；确立明确的人力资源管理政策；建立统一的人力资源管理流程；建立统一的人力资源系统；强化人力资源管理队伍建设。人力资源的战略目标应包括：集团层面：通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率；业务层面：通过人力资源开发和配置，有效支持业务拓展；职能层面：通过资源整合，形成统一的人力资源管理平台。核心策略：以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台；以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道；以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。（二）人力资源部的战略定位和组织框架1、战略定位集团总部：战略协调层 主要体现为规范与高层协调； 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源管理， 及时解决各公司的共性问题。各业务板块或子公司：计划协调层 主要体现为计划与执行，资源统筹配置； 具体负责中层和一线人员人力资源管理； 在战略目标引导下有充分的自主权。 相关层次管理者在人力资源方面的角色定位：高层管理：推动者，督促管理者重视人才培养执行者：将人力资源管理视为其主要职责，亲自执行人力资源管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升。人力资源部门：支持者，为业务决策提供人力资源建议，提供人力资源公共服务。2、组织机构企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组:（1） 人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，用好、用活人力资源；（2） 招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进；（3） 培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；（4） 薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；（5） 绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度；（6） 行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理。组织架构设计说明共享式服务是新华信建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益。现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时新华信认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”，具体地确定招聘培训需求，执行人员筛选，确定录用都是由业务部门负责，由人力资源部门进行审核把关。（三）人力资源管理的变化人力资源管理包括的内容：面向全体员工的企业文化及管理理念；面向企业领导的人力资源战略及高层人事管理；面向人力资源与业务部门的变革管理；面向全体员工的人力资源日常事务的实施；面向人力资源职能部门的管理工具。人力资源管理还要体现人力资源的基本功能：事业平台：给员工提供广阔的事业舞台，创造个人成就感和实现个人的社会价值；成长平台：提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯；竞争平台：提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道；基本保障平台：提供就业机会和基本生活条件。（四）总公司人力资源部与各业务板块的人力资源部门的管理关系总公司的人力资源部对各业务板块人力资源部门进行业务上的指导，不是上下级隶属关系。四、总公司未来人力资源需求（一）人力资源需求预测的方法通常有三种方法：1、经验估计法。这又可以细分为两种方法：（1）自上而下型。由部门经理或负责人向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意，人力资源部统计总的需求。（2）自下而上型。由人力资源部先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。2、统计预测法。又可细分为两种方法。（1）比例趋势分析。通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而推算未来需求。（2）经济计量模型。先将员工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，再得出需求。3、工作研究法。通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而确定人力资源需求。以上提到的只是一般性的方法，当然，在现实情况，就要对它们加以灵活的运用。在人力资源规划过程中，因为未来的组织机构，业务板块都存在着发展的不确定性，因而将根据部门的大小、业务量的变化，再结合现实情况，作一个比例趋势预测。（二）人力资源供给预测（1） 分析公司目前的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；（2） 分析公司目前员工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势；（3） 掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；（4） 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；（5） 掌握公司员工的供给来源和渠道。（三）未来组织机构下的人力资源布局或需求1、总公司层面各职能部门部门关键岗位部门人员估计数量资金管理中心正、副主任各1人6财务部正、副部长各1人8审计稽核部正、副部长各1人4战略规划部正、副部长各1人6投资管理部正、副部长各1人6人力资源部正、副部长各1人7法律事务部部长1人3信息技术部部长1人5国际合作部部长1人3行政管理部正、副部长各1人8注：行政管理部人员中不包括司机和值班室人员。2、中铁商贸（1）中铁商贸的职能部门职能部门关键岗位部门人员估计数量财务部正、副部长各1人6审计部部长1人2人力资源部部长1人4信息技术部部长1人3战略规划部部长1人3法律事务部部长1人2办公室主任1人5证券部部长1人2注：办公室人员中没有包括司机或值班室等勤务人员。（2）中铁商贸的业务部门A过渡阶段（2004.10-2005.12）业务部门关键岗位部门人员估计数量油品部正、副部长各1人20钢材贸易部正、部长各1人20铁路装备事业部部长1人18钢轨事业部部长1人5煤炭事业部部长1人5人汽车贸易事业部部长1人5人注：油品部人员中包括了到两石油公司的合资公司人员B最终阶段（2006.1-2009.1）业务部门2006年部门人员估计数量2008年部门人员估计数量钢材贸易事业部4060铁路装备事业部2440钢轨事业部1212煤炭事业部720汽车贸易事业部512（四）现有人力资源的结构1、总公司层面中层以上的人员结构年龄结构：年龄区间比例40以下18.8%41-45岁20.3%46-50岁23.4%51-55岁25%55岁以上12.5%学历结构：学历比例大专或大专以下15.6%大学75%研究生9.4%技术职称：技术职称比例初级1.6%中级34.4%高级64%2、所属子公司管理层年龄结构：年龄区间比例40以下33%41-45岁22%46-50岁20%51-55岁21%55岁以上4%学历结构：学历比例大专以下6%大专或大普45%大学或大学以上49%（五）组织结构合适的人员结构配比随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。据此初步提出未来人力资源结构的一些关键数据：指标2006年目标2008年目标年龄结构45岁或以下占50%，40岁以下至少占20%；子公司管理层：45岁或以下70%，其中40岁以下至少占40%。总公司中层以上：45岁或以下占70%，40岁以下至少占50%；子公司管理层：45岁或以下80%，其中40岁以下至少占60%。学历结构总公司中层以上：大学以上学历达85%以上；子公司管理层：大学以上学历达80%以上。总公司中层以上：大学以上学历达85%以上；子公司管理层：大学以上学历达80%以上。管理业务人员结构各子公司的管理、业务人员的比例为1：5各子公司的管理、业务人员的比例为1：8（六）现有人力资源在未来的变化情况据新华信提出的改革方案，总公司的管理层通过竞聘，将精简、压缩，剩下人员部分进入子公司或各板块业务的管理层，当然也可能充实到业务第一线。各地子公司的管理层，大部分仍在各地分公司，也可进入商贸板块的各个事业部，或进入其它业务板块的管理层或业务一线。（七）预测人才需求的方向商贸板块是未来某某公司总公司的最重要支撑业务板块，同时，物流、进出口、房地产都将成为某某公司的重要业务板块。从总公司的人员结构来看，未来人才最根本的需求方向是业务人才，包括营销人才、外贸人才、物流专业人才、房地产开发管理人才。业务人才需求引进方式备注商贸业务钢材贸易人才社会引进、内部培养、高校招聘对商贸业务来说，主要的需求是贸易人才，而其中最为紧迫的是钢材贸易人才，且需求的量也最大。随着煤炭、汽车贸易业务开展的逐步壮大，这方面的人才也逐渐增长。油品贸易人才内部培养、高校招聘机电配件贸易人才内部培养、高校招聘煤炭贸易人才业务前期主要通过社会招聘引进，外加内部培养汽车贸易人才业务前期主要通过社会招聘引进，内部培养为为辅国际贸易人才内部培养、高校引进、社会招聘财务人才高校引进、内部培养、社会招聘审计人才高校引进、内部培养、社会招聘人力资源人才内部培养、高校引进、社会招聘信息技术人才社会招聘、高校引进金融证券人才社会招聘、高校引进进出口国际贸易人才高校引进、社会招聘、内部培养国际贸易人才是进出口业务的主要需求。物润、进出口都会涉及投资、金融业务，故对金融、投资人才也会有一定的需求。国际金融人才社会招聘、高校引进投资人才社会招聘、高校引进房地产房地产投资人才社会招聘、高校引进、内部培养对房地产业务最重要的是投资、策划和营销人才。房地产策划人才社会招聘、高校引进工程项目管理人才社会招聘、高校引进房地产营销人才以社会招聘为主其它（投资控股类）连锁零售经营人才社会招聘、内部培养随着业务开展，逐步引进人才。金融人才社会招聘、高校引进投资人才社会招聘、高校引进矿业技术人才社会招聘、内部培养、高校引进五、人力资源战略实施（一）人力资源绩效考核1、绩效考核的原则（针对不同的层次）中、高层管理者：评价以职责为基础，通过严密的业绩评价系统进行。对中高层人员的评价以中长期业绩为主，还包括以国际化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。基层人员：对基层人员而言，评价以短期业绩为主，但能力提升、态度同样重要。2、绩效考核的可能方法对绩效考核，可考虑使用KPI绩效评估体系。KPI指标体系具有如下的特点：与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控? 可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？3、绩效考核的步骤、流程和要素绩效评估时，采用如下的步骤：步骤1：首先确实掌握该职务的工作内容；通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容；找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。步骤2：对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作；对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等。步骤3：将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果；评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度。步骤4：每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程；明确KPI指标原始数据来源、数据收集人。关键要素： KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作； KPI指标能够反映该岗位主要工作成果； 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容。绩效评估流程：（1） 绩效合同签订：发展战略及年度经营计划，选择考核指标，设定权重，量化目标，协商签定绩效责任状；（2） 绩效跟踪，定期收集数据，分析及统计结合，交流结果。这里还有一个适时结果反馈，如果据实际情况，发现以前制定的绩效目标与现实情况差距较大，应反馈给计划部分，对计划和预算作出相应的调整；（3） 各阶段业绩考核，确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度，确定岗位的提升及免职。（二）薪酬激励1、薪酬激励的总体思想和原则薪酬的制定最基本的要体现两大原则：成本和公平性原则。（1）成本原则（1） 与企业的纵向历史比较。主要是两方面，与纵向的人工成本比较，还有就是与以前的营业收入。（2） 考虑公司的投资发展规划。未来公司的财务目标和人力资源的发展都可影响公司的薪酬水平。如果公司的财务目标较高，又处于大力引进人才阶段，那么公司整体的薪酬水平不会太高，只要保持合适的激励即可。（3） 公司所能承受的最大的人工成本。由此，公司将确定一个人工成本与公司总成本的比例。（2）公平性原则（1） 与公司外部相比有一定的公平性。主要是同当地市场化的薪酬水平比较；（2） 公司内部的公平性。与公司内部的岗位价值评估大体相配；（3） 自我的公平性。薪酬水平应与个人的绩效考核结果相挂钩。激励：干部因不同的职系，影响其薪酬变动的主要因素不一而同：管理系列侧重企业总体经营业绩；技术系列侧重技术贡献度；市场系列侧重销售利润；事务系列侧重市场工资水平。激励政策的核心是薪酬政策。总体而言，实行在市场上具有竞争力的薪酬政策。其中：干部薪酬以职责为基础，根据绩效表现计发；员工薪金则通常以岗位和绩效为计发依据。高层激励是激励政策的核心，是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。可考虑工资奖金中额福利期权（小部分人员）的多元组合。基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的薪酬与个人发展机会并重。总体上，总公司及各业务板块，或者是公司内的不同层级，可采用不同的薪酬结构，但要充分体现薪酬的激励作用。2、岗位评估的方法对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析是薪酬体系、绩效管理体系设计的前提。对某某公司来说，岗位评估解决某某公司只有岗位没有职等的问题，建立全集团统一完善的职位等级体系，便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定。进行岗位评估的目的是帮助某某公司评定各级岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位的有机联系。通过评估，可以解决的内部管理问题有：跨部门的岗位价值平衡性；薪资级别的建立基础；总体岗位基本工资支付政策的依据。可以解决的外部问题有：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带；提供与外部岗位薪酬相比较的依据。（1）岗位评估的六大原则 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的； 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际； 客观性。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人； 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价； 独立评价。参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考； 反馈纠偏。对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。（2）岗位评估的最终目标 在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级； 跨部门的岗位价值平衡性； 薪资级别的建立基础； 总体岗位基本工资支付政策的依据； 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员； 设立员工职业生涯的能力发展途径。（3）岗位评估的步骤具体的评估方法及步聚如下表所示：序号评估步骤步骤内容对应文档1评价准备编制岗位说明书；编制岗位评价工具；组建岗位评价实施小组；组建岗位评价打分小组；岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订岗位说明书；岗位评价因素对照表（参考）；岗位评价打分表；岗位评价实施小组名单；岗位评价因素对照 表(正式）2试打分进行参照岗位的选择；针对岗位进行试打分；评价小组确定对评价结果的评判标准参照岗位；参照岗位打分结果；岗位评价结果评判标准3正式打分对参照岗位进行正式打分；对其他各岗位进行正式打分岗位评价得分表4排序纠偏对全部岗位进行排序；对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价；评价结束后再进行排序岗位评价得分排序表；岗位评价得分表 (重打）；岗位评价得分排序表（最终）5结果运用岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）岗位评价得分排序表（最终）（4）可采用评分法进行岗位评估运用评分法对岗位进行评估时，主要从责任、知识技能、努力程度、工作环境等四方面因素入手进行。设定总分为1000分。对四个方面的因素进行如下表的分解，且如表进行各层级评定（举例）。一级因素：责任因素二级因素岗位要求评分风险控制责任无风险小风险、影响小有一定风险，影响可以感知较大风险，影响和损害较大极大风险，影响和损害不可挽回直接成本/费用控制的责任不能造成成本费用损失和浪费能造成较小损失能造成较大损失能造成重大的损失能造成不可估量的损失指导监督的责任不监督指导任何人监督指导3人以下监督指导4-10人监督指导11-20人监督指导21-35人内部协调的责任不需要或偶尔在部门内沟通协调主要在本部门协调，偶尔同其他部门协调，沟通不理不影响工作与本部门和其他部门都有协调，协调不力会影响双方工作与其他部门经理有协调工作，协调不力会影响双方部门工作与各部门经理有密切协调工作，协调不力会对公司工作产生影响外部协调的责任不需要与外界保持密切联系需要与外界保持日常性、常规性联系需要与外界发生特别性联系需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策工作结果的责任只对自己的工作结果负责需要对自己和所监督指导者的工作结果负责对整个部门工作结果负责对整个公司的部分部门工作结果负责对全公司的工作结果负责组织人事的责任不负有组织人事的责任仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任仅对一般职工有分配工作任务、考核和激励的责任对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任对中层领导有分配工作任务、考核和激励的责任法律上的责任不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任决策的层次工作中常做一些小的决定，一般不影响他人工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工工作中需要做一些对所属人员有影响的决策工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可工作中需要参加最高层次决策一级因素：知识技能因素二级因素岗位要求评分最匹配学历要求高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士博士知识多样性不需要涉及其他学科知识需要相近专业知识的支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要两门以上跨专业学科知识支持熟练期3个月之内36个月612个月12年2年以上工作复杂性简单的、独自的工作只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划工作要求高度的判断力和计划性工作经验6个月以内612个月12年25年510年10年以上工作的灵活性很少或不需要灵活性偶尔需要灵活处理一些一般性问题经常需要灵活处理工作中所出现的问题工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地进行妥善处理工作非常规，需要在复杂多变地环境中灵活地处理重大地偶然性问题语言应用能力一般信函、简报、便条、备忘录和通知报告、汇报文件，总结（非个人）公司文件或研究报告，或一般使用外语合同或法律条文，或熟练使用外语数学计算机知识只需使用整数加减使用基本工具软件（办公自动化软件）使用计算机开发工具软件专业技术知识和技能基本不需要专业技术知识只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力管理知识技能工作简单，基本不需要管理知识工作需要基本的管理知识需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营综合能力工作单一、简单、无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力一级因素：努力程度二级因素岗位要求评分工作压力极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强脑力辛苦程度工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动工作地点稳定度累计出差时间小于1个月/年累计出差时间13个月/年累计出差时间36个月/年累计出差时间69个月/年累计出差时间大于9个月/年创新与开拓全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新工作基本规范化，偶尔需要开拓创新工作时常需要开拓和创新工作性质本身即为开拓和创新的工作紧张度工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张工作需要加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳工作均衡性一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间一级因素：工作环境因素二级因素岗位要求评分工作时间特征按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制（5）岗位评估的流程 组建岗位测评小组。首先要确定小组成员，再制定工作计划，并且要对小组成员进行评估技术上的培训，在评估过程中进行经验的沟通； 分析各岗位的职责。主要是分析岗位的关键职责； 对照评分表进行打分； 进行偏差分析； 编制岗位价值评估表，完成岗位评估标的制定。3、薪酬及薪酬的制定步骤在2.4.2.2节中所作的岗位分析和评价的基础上，再进行薪酬的设计。薪酬设计将采用如下的步骤和流程：（1） 薪酬调查。调查主要从以下的一些方面入手：同行业公司和竞争对手薪金调查；薪资增长状况调查；薪酬结构调查；不同职位和级别薪酬；奖金和福利状况调查；长期激励措施调查；未来薪酬走势分析；（2） 薪酬定位。进行薪酬定位时，确定薪酬策略和有关的薪酬制度。（3） 薪酬结构设计。总公司及各业务板块人员的合理的薪酬结构，其中包括，薪酬应由哪几个部分组成，各自所占的比重应是多大等。（4） 薪酬体系实施修正。宣传和培训薪酬政策，监督和推动薪酬方案的实行，薪酬实施效果的评估，及薪酬实施方案的修正。4、总公司及各业务部门的薪酬结构新华信提出薪酬的基本原则：（1） 管理层的收入应由固定工资与福利、浮动工资、业绩奖金和股份或股票期权四部分组成；（2） 考虑到目前总公司和子公司都尚未上市，短期可以超额奖金取代股票期权；（3） 大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分；（4） 奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到国内领先水平。薪酬结构的初步设想：（1） 总公司的高管层：固定工资和福利（25%）、考核工资（15%）、与所管辖的子公司业绩挂钩的奖金（20%）、与集团公司的业绩挂钩奖金（20%）、所持上市子公司股权的收益回报（20%）；（2） 总公司的职能单位管理人员：固定工资和福利（40%）、考核工资（30%）、与集团公司的业绩挂钩奖金（20%）、所持上市子公司股权的收益回报（10%）；（3） 子公司的管理层：固定工资和福利（30%）、考核工资（20%）、与子公司经营业绩挂钩的奖金（20%）、所持子公司股权收益回报（30%）；（4） 子公司各运营管理层及业务骨干：固定工资和福利（40%）、考核工资（30%）、与管辖的事业部或运营单位经营业绩挂钩的奖金（20%）、所持子公司的投资收益回报（10%）。（三）人力资源的招聘选拔1、招聘的原则和方法某某公司总公司未来的人员标准：由于总公司的高层是由国资委任命或要求进行全球招聘，故在此不作要求。子公司高层人员：具有全球视野，了解国际经济运行规律和熟悉国内市场运作的商业规则、规律，具有很强的市场适应能力、沟通能力和经营管理能力；总公司或子公司中层人员：具备专业的知