联想收购IBM-PC业务案例分析

联想跨国并购联想跨国并购 IBM 全球全球 PC 业务案例分析业务案例分析 联想收购 IBM 的几个问题 联想并购 IBM 全球 PC 业务事件回顾 联想并购 IBM 全球 PC 业务的背景与原因 联想并购 IBM 全球 PC 业务过程与资源整合 联想并购 IBM 全球 PC 业务意义与启示 联想并购联想并购 IBMIBM 全球全球 PCPC 业务事件回顾业务事件回顾 2004 年 12 月 8 日 在中国个人电脑市场占有近 30 市场份额的联想集团 宣布 以 12 5 亿美元的现金和股票收购知名品牌 IBM 的全球台式电脑和笔记 本业务 及 5 亿美元的净负债转到联想名下 交易总额达到 17 5 亿美元 届时 IBM 将持有联想集团 18 9 的股份 成为联想的第二大股东 此次联想收购 IBM 全球 PC 业务 将组建起继戴尔 惠普之后的世界第三大个人电脑厂商 并 意味着联想的个人电脑年出货量将达 1190 万台 销售额将达 120 亿美元 从而 使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长 4 倍 这一具有历史意义的交易 将对全球 PC 业产生深远的影响 联想集团简介联想集团简介 一 一 1989 19931989 1993 年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段 年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段 19841984 年由年由 中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的 1988 年在香港成立 香港联想 科技有限公司 并实现了 1 2 亿港元的营业额 1989 年正式命名为 联想集团 公司 拥有北京联想和香港联想 6 月份在深圳成立深圳联想公司 建成低成 本的生产基联想 6 月份在深圳成立深圳联想公司 建成低成本的生产基地 从此开始批量生产和出口主板 1990 年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立 分公司 开始跨国经营 1992 年初在美国硅谷设立实验室 以便及时获取电脑 最最新技术情况与信息 1993 年国际 PC 巨头纷纷抢滩中国市场 大批国内电 脑生产厂商处境艰难 二 二 1994 20031994 2003 年的年的 PCPC 阶段阶段 19941994 年年 2 2 月联想在香港挂牌上市月联想在香港挂牌上市 标志着公 司已经正式成为 一个集研究 生产和销售于一身的大型企业 开始以市场为导 向 改变管理体制 精简人员 改直销为分销 一举扭转了联 想的颓势 1997 年北京联想和香港联想合并为中国联想 柳传志为董 事局主席兼总经理 同年以 10 的市场占有率居国内市场首位 2000 年联想集团分为 联想电脑 和 神州数码 由联想 集团控股公司作为母公司 2001 年杨元庆出任联想总 裁兼 CEO 三 2004 年开始的全球化阶段 2004 年 联想公司正式从 legend 更名为 lenovo 并 与国际奥委会签署合作协议 宣布成为第六期国际奥委 会全球 合作伙伴 2005 年联想正式宣布并购 IBM 全球 PC 业务 标志着联想 集团 国际化战略迈出实质性的第一步 IBMIBM 公司简介公司简介 IBM 是 国际商业机器公司 的英文简称 1911 年创立于美国 是全球的信息 技术和业务解决方案公司 她曾列为美国四大工业 公司之一 被称为 蓝色巨 人 该公司创立是主要业务为商用 打字机 然后转为文字处理机 最后才转 到计算机和有关服务 IBM 目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位 自 1993 年起 IBM IBM 连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置 公 司的业务可分为全球服务 硬件 软件 全球融资和企业投资 及其他总共五大 部分 IBM 是计算机产业长期的领导者 在大型 小型和便携机 Thinkpad 方面成就瞩目 其创立的个人计算机 PC 标准 至今仍不断的沿用和发展 另外 IBM 还在大型机 超级计算机 UNIX 服务器方面领先业界 软件方面也 为软件界 的领先者和强有力的竞争者 联想并购联想并购 IBMIBM 全球全球 PCPC 业务的背景与原因业务的背景与原因 IBM 就 IBM PC 而言 IBM 总部的战略是发展软件和服务业 要 PC 为其战略服 务 他只卖给大客户 PC 的发展就受到了限制 虽然毛利达到了 24 但却是 亏损 将 PC 部分卖出 就节省了对 PC 部门的费用成本的投入 又可以盈利 更何况 出售 PC 业务是 IBM 原定的战略目标的继续 一一 IBM 面临危机 全球计算机需求量出现下滑 经济萧条导致企业开支缩减 IBM 增长率下降 PC 产业已经度过了它的黄金时期 就在 04 年底 Gartner 发布了警示 从 2005 年开始 全球 PC 市场将进入为时 3 年的低迷时期 二二 IBM 的 PC 业务连年亏损 已失去金字招牌的光彩 变成了一个沉重的包袱 IBM 于 1981 年率先打开个人电脑市场 直到 1994 年之前 IBM 一直是个人电脑 领域的领头羊 但从那以后 个人电脑销售额不断下滑 亏损有增无减 到 1998 年 个人电脑业务的亏损达到了 9 92 亿美元 2003 年和 2004 年 PC 业 务收入约占 IBM 总业务收入的 10 已不再是 IBM 的核心业务 同时 PC 业务 一直在亏损 2004 年税前亏损 0 1 亿美元 毛利率为 0 1 2003 年税前亏损 3 49 亿美元 毛利率为 3 7 为所有部门亏损之最 盈利始终是上市公司的 目标 IBM 卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少 把握时机把不值 钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股 是 个好投资 PC 业务拖累 IBM 的整体业绩 IBM 的服务业务收入金额和占比在 1994 2004 年间成上升趋势 软件业务占总收入的比例维持在 15 18 之间 且利润贡献 率达 33 但 PC 业务 2001 2004 年上半年期间累计亏损 9 65 亿美元 三 IBM 战略要求 IBM 的市场战略已经与 PC 业务之间的距离越来越远 IBM 要 全力 争夺的是 IT 服务以及服务器等高技术含量 高利润高附加值的领域 IBM 正日益变得更多地从事服务和软件业务 而不是硬件 自九十年代组织改造后 IBM 完成战略转型 重新定位 不再以计算机硬件公司自居 而提供顾客完整 解决方案 因此 IBM 积极进入顾客服务 成立全球服务部门 扩大软件的服务 至此之后 IBM 销售的成长几乎全来自服务和软件部门 并且它们逐渐成为 IBM 的优势 如今客户的需求正在转移 具体表现在他们的需求从零散的系统转为 业务解决方案 从各自独立运作转向整合的基础设施 从专属转向开放的标准 从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新 从手工操作变为自动化和自感 式方向发展 在这样的趋势下 剥离 PC 业务后 IBM 将战略重点放在更高价值 的领域 IBM 将直面市场和客户需求的变化趋势 进一步加强系统科技 软件 和服务方面的能力 提升核心竞争力 帮助客户实现价值 推动联想收购的原因推动联想收购的原因 中国 PC 市场强大 但中国 IT 行业有以 下几点问题 第一 缺少资本 第二 缺少核心技术 第三 经营规模停滞不前 新增长点乏力 而在精神上则表现为 疲乏的状态 第四 差异化发展 大部分企业还处在起步阶段 有些企业甚至 还没有明确的方向 第五 中国内地的 IT 制造业大都还停留在组装的阶段 并没有形 成一条完整的产业链 靠的只是廉价的劳动力和较低的运营成本 虽然存在这一系列问题 但中国 IT 市场前景是非常广阔的 对于联想而言 对于联想而言 1 企业并购对规模经济产生直接影响 联想本身就具有较强的成本优势 在收购 IBM PC 之后 公司规模将大幅度增加 这将会有利于从营销 管理 科 研开发等环节促进企业的规模经济目标 是原有资源在更大范围内实现优化组 合 2 联想商誉的增加大于收购成本 对于联想而言 完全凭自身力量打造 IBM 这样一个品牌 资金和时间上的成本不可估计 国际化发展的抱负 并购 成为联想国际化路径的首选 联想在 20 世纪 90 年代就有国际化的品牌的发展思 路 但是树立品牌 打通渠道靠一己之力很难 3 发展品牌 技术 营销渠道 的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权 在全球市场上品牌认 知度不高 缺 乏销售渠道 而 IBM 拥有覆盖全球的强大品牌知名度 世界领先的研发能力以 及庞大分销和销售网络 4 联想收购 IBM PC 后可借此机会迅速打开国际市场的进入壁垒 形成市 场势力 为长期战略目标打下坚实的基础 5 管理层驱动力 国内个人计算机市场遭遇瓶颈 国外厂商的进入 国内个人电脑市场容量 虽然增加 但是随着竞争的加剧和 PC 产业的成熟 售价逐渐降低 并且幅度很 大 利润空间大幅降低 为了实现个人效用的最大化 企业经营者往往倾向于 并购 因为并购是扩大企业规模最迅 速有效的手段 而企业规模的迅速扩大则 有助于促进经营者个人效用的最大化 从现在各方对联想此次收购的态度来看 最担心风险的往往是投资者和股东 管理层的态度却是最乐观的 总而言之 就是 IBM 拥有的覆盖全球的强大品牌知名度 世界领先的科研 能力以及庞大的分销和销售网络正符合联想发展品牌 技术 营销渠道的需要 还有助于实现联想国际化发展的抱负 联想收购的风险 其风险主要是 其风险主要是 1 市场风险 新公司成立之后 原来的客户是否承认你的产品 且以前买 IBM 产品的客户又是否会流失 对此 联想采取了以下措施 一是产品品牌不 变 二是和客户打交道的业务人员不变 三是专门把总部设在了纽约 2 员工流失风险 对此 采取了两方面的措施 一是对 IBM 的高层骨干员 工讲述新公司的愿景 他们的能力将得到充分的发展空间 二是人员待遇不变 而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅度的提高 3 人员 文化磨合 业务整合的风险 组织文化是影响决策的一个重要因 素 什么样组织文化会影响到组织成员对待变化的态度 进而影响到一个组织 对方案的选择和实施 联想跨国联想跨国并购并购 IBMIBM 全球全球 PCPC 业务过程业务过程 一一 筹备安排筹备安排 从 2003 年 12 月起 联想开始着手对该项收购进行尽职调查 聘请麦肯锡为顾 问全面评估并购的可行性 2004 年春节过后 联想又聘请高盛作为财务顾问 开始了与 IBM 长达一年的艰苦谈判 联想进入战略转型的时候 先实施了两次 战术准备 即全球改换标识和加入奥运 TOP 计划 因此 此次收购 IBM 的 PC 业务是联想实施国际化重要标识 而不是起点 双方为本次交易能够顺利通过 美国政府的审查做了充分的准备 IBM 曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要 出面游说政府部门 联想方面积极配合美国政府部门调查 并作出让步 不寻 求获得 IBM 美国政府客户的名单等 审查最终于 2005 年 3 月 9 日通过 二二 交易结构交易结构 代价支付 联想集团以 17 5 亿美元收购 IBM 全球 PC 业务 成为新联想 收购的代价 包括 6 5 亿美元的现金 6 亿美元联想集团股票以及要承担 IBM PC 的 5 亿美元 债务 6 亿美元股票包括以发行价每股 2 675 港元向其发行最多 821234569 股 占比 8 9 新股份和 921636459 股 占比 10 新无投票权股份总共 18 9 采用现金 股票混合支付方式 并购双方均结合公司的发展战 略精心做出了安 排 既综合享有了两种支付方式各自的优点 又有利于合作双方在未来的合 作中 共享利益 部分以股票支付有两个因素 一方面是联想不愿动用太多的现金 以免降低 资产流动性 影响其偿债能力 联想必须保障并购后新集团的正常运转 另一方 面 IBM 也有意持有联想股票 一是分享其可能的利润 二是仍将维持其在 PC 业务 的影响力 这对它的整体销售策略有着很大影响 联想联想和和 IBMIBM 的股份分置状况的股份分置状况 品牌管理 品牌管理为期 5 年 分成三个阶段 2004 年 12 月 2006 年 5 月 联想在合作中只能使用 IBM 原品牌以及旗下的 thinkpad 系列 IBM 将继续销售贴有其品牌的电脑 2006 年 5 月 2008 年 3 月 IBM 与联想合作开发新的品牌 2008 年 4 月 2009 年 12 月 联想的品牌 lenovo 将成为双方合作中的 主要 品牌 IBM 将以标签的形式注明其在品牌中的贡献 业务整合业务整合 1 IBM 的全球 PC 业务全部交给联想管理 2 IBM 向联想提供范围广泛的三年期过渡服务 3 IBM 向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务 4 联想委托 IBM 进行五年期维修服务和质保服务 5 IBM 向联想提供五年期市场支持服务 6 联想向 IBM 出售作为内部使用的 PC 为期五年 联想联想收购收购 IBMIBM 的协同效应的协同效应 收购后的整合收购后的整合 1 整合初期 力求稳定 制造供应链整合 2 对组织架构进行整合 3 市场与销售的整合 4 开始对人事进行调整 5 拓展海外市场 复制中国模式 6 进行文化方面的整合 7 品牌调整 由复杂到简单 联想联想的财务状况的财务状况 2010 年 8 月 10 日 联想集团在香港公布了截至 2010 年 6 月 30 日第一财 季业绩报告 财报显示 该财季联想总销售额为 51 47 亿美元 净利润 5500 万美元 季内 联想在全球的市场份额首达双位数 季度费用率创历史最佳水 平 借此 联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商 并连续五个季 度增长速度快于整体市场 联想集团公布 2010 11 财年第一季 度业绩整体概况如下 联想全球市场份额首 达双位数 10 2 季度销售额为 51 亿美元 除税前溢利为 7 500 万美元 股东应 占溢利为 5 500 万美元 每 股基本盈利为 0 57 美分或 4 43 港仙 于 2010 年 6 月 30 日 净现金储备为 22 亿美元 在第一季度 联想的全球个人电脑销量年比年上升 48 1 而同期 整体市场销 量增幅约为 20 9 集团综合销售额年比年增长 49 6 至 51 亿美元 毛利年比年增 长 38 6 至 5 23 亿美元 毛利率为 10 2 第一季度的经营溢 利为 8 200 万美元 不包括重组费用 100 万美元 是去年同期 经营溢利的五倍 联想第一季度的除税前溢利为 7 500 万美元 股东应占溢利为 5 500 万美元 较去年同期提升 7 100 万美元 季内 每股基本盈利为 0 57 美分或 4 43 港仙 在 2010 年 6 月 30 日 集团的净现金储备为 22 亿美元 2010 年 11 月 10 日 联想公布了截止到 2010 年 9 月 30 日的第二季度业绩 据财报显示 联想 在全球的市场份额达 10 4 集团综合销售额年比年增长 41 至 58 亿美元 毛利年比年增 长 37 至 5 93 亿美元 在第二季度 联想的全球个 人电脑销量年比年上升 33 而同期整 体市场销量增幅约为 9 7 集团综合销 售额年比年增长 41 至 58 亿美元 毛利年比年增长 37 至 5 93 亿美元 毛利 率为 10 3 从市场分布来看 中国区仍是利润主要来源 联想第二季的综合销售额 包 括联想移 动的销售额 年比年增长 32 达 26 亿美元 占集团全球总销售额 46 同时 联想继续保 持在中国市场的领导地位 市场份额年比年增长 2 3 个百分 点达 28 8 个人电脑的销量较 去年同期上升 21 是整体市场 12 增速的两 倍 具体而言 在新兴市场 联想第二季度综合销售额首达 11 亿美元新高 占集团全球总 销售额 18 联想个人电脑销量年比年飙升 65 区内整体市场 销量增幅为 17 联想在 区内所有主要市场的占有率持续增长 市场份额年比 年增长 1 8 个百分点 而在成熟市场 联想第二季度综合销售额达 21 亿美元 占集团全球总销售额 36 联想在季内个人电脑销 量年比年增长 40 明显高 于整体市场销量增速 3 4 值得关注的是 联想在区内的市场 份额年比年上 升 1 5 个百分点 并成功扭亏为盈 从产品细分看 二季度笔记本电脑仍是联 想销售最大来源 占总销售额的 60 今年 10 月份 联想宣布 thinkpad 自诞 生至今的总销量突破 6000 万部 台式机销售同比增长 27 占集团总销售额 33 本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度 成为新的业务亮点 实 现销售额 2 17 亿美元 战略整合与股东价值分析战略整合与股东价值分析 联想收购 IBM 的 PC 业务的战略整合 1 人力资源整合 留用外方人才 2 市场渠道资源整合 留住客户 3 文化资源整合 融合双方优秀的企业文化 因 素 4 品牌资源整合 保留 IBM 的高端品牌形象 5 财务资源整合 LenovoLenovo 与与 IBMIBM 并购后的变化与分析并购后的变化与分析 据 IBM 向美国证交会提交的文件显示 其卖给联想集团的个人电脑业务持 续亏损已达三年半之久 累计亏损近 10 亿美元 而联想并购 IBM PC 业务三个 月后就实现赢利 意味着并购后的资源整合初步成功 此次收购 IBM PC 是联想 国际化战略的继续 是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定 我国企 业走向世界最缺少的是品牌和技术 通过收购 联想得到了需要多年积累的资 产 高端品牌 核心技术 联想今后可以在 IBM 搭建的 平台上从事业务 可以 说 联想已站在巨人的肩膀上 到目前为止 联想的整合正按计划进行 整合 效果超过预期 联想并购 IBM PC 的资源整合是成功的 这意味着联想已走出其 国际化道路的关键 步 但联想要真正成为有实力的跨国公司 还有很多工作 要做 扩大规模 提高核心竞争力 通过走国际化的道路促进公司的发展 收购后的分析收购后的分析 收购 IBM 给联想的发展创造了优势 对于联想而言 并购 IBM PC 资产意味着公司在国际扩张的道路上取得 了重大突破 凭借其当前 2 2 的市场份额 以及 IBM5 5 的份额 联想将一举 成为全球第三大 PC 制造商 这次收购 在联想公司看来 是其发展史上一个里程碑式的事件 对 整个中国来说 是中国经济发展史上的一大重要事件 中国企业从该交易中看 到的绝不仅仅是 蓝色巨人 带给联想的个人电脑业务 而是联想已成为首家 收购全球驰名品牌的中国国有控股公司 而且与此前中国公司的多数跨国交易 不同 联想收购 IBM 的业务 不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济 需求 对中国企业来说 这首先在心理上是一次信心跳跃 毕竟联想和 IBM 之 间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端 联想整合了 IBM 的 PC 业务 这意味着 PC 时代迎来了中国起点 这是一 次真正意义上的 强强联合 对合作双方来说都充满了希望 联想执掌着中 国乃至亚太 PC 市场的牛耳 而 IBM 则在全球企业市场和笔记本业务领域占据着 显著的优势 新联想继承了 IBM 的 Think 系列产品后 将在相当长的周期内享 用 IBM 公司的品牌 强强联合整合了两个互为补充的市场 并通过两个深具互鉴性管理团 队的结合 打造出了一个全新的 国际化的管理团队这一点尤其令我们欢欣鼓 舞 因为它既是联想博弈全球 决胜未来的关键 也是起步较晚 积淀较浅的 中国企业快速切入世界市场的重要保障 联想与 IBM 的博弈不是简单 收购 式的买卖行为 而是各自企业战 略的一部分 是两个企业之间的战略合作 这种强强合作的形式 可以互相促 进 各取所需 这种合作利用对方的品牌优势 将产生强大的品牌优势和多样 化的产品 联想集团抓住机遇 在自身发展的基础上 极大地带动了其他中国 内地企业的国际化战略 计划 为中国的企业走出国门 进行全球竞争树立了 榜样 是中国经济发展史上的一件大事 当然 联想收购 IBM 后仍然面临严峻的挑战 的挑战 联想购并 IBM 的消息传出后 报纸的评论众说纷纭 但是最综合而准 确的指标是 IBM 股价微升而联想股价大跌 这客观地反映了投资者的理解 对 IBM 壮士断臂的赞许 以及对联想可能消化不良的忧虑 众所周知 PC 业务 早已经不是 IBM 的战略重点 且屡拖业绩后腿 2003 年 IBM 全球营收为 891 31 亿美元 硬件只占 282 39 亿美元 硬件设备中大型机和服务器才是主 要部分 很显然 怎么整合 PC 业务对联想来说是难点 同时 这次收购完成以后 联想成为世界第三大 PC 生产商 而联想的 目标决不仅仅是世界第三 因此这引起戴尔和惠普 世界排名第一和第二 的不 满 因此 戴尔董事长麦克尔 戴尔在联想收购 IBM 的同时 公开表示对于联 想收购 IBM 的 PC 部门不看好 因为此前在计算机产业有太多并购失败的例子 与戴尔相比 处于下面的惠普可能危机感更强 因此 在中国市场上 惠普和 戴尔因利益驱动联手 正全力以赴对新联想进行 围剿 并购完成之后 新联想将进入平稳的过渡期和整合期 各方面运营将 有序进行 新联想承诺公司产品和服务的品质不变 服务团队不变 已签署和 在执行的合约不变 中国市场仍是新联想的大本营 中国业务将保持稳定和持 续的增长 联想还面临着许多困难的后续工作 正如新联想的董事长杨元庆所说 我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行 关注 IBM 那边的客户能不能保 留 关注那边的员工能不能保留 我们整合既定的目标是否能够实现 文化是 不是能够很好的磨合 这大概是我现在最关心的问题 联想并购联想并购 IBMIBM 全球全球 PCPC 业务意义与启示业务意义与启示 联想联想收购收购 IBMIBM 的总结的总结 1 联想在收购前后表现出来的勇气 2 收购方式的慎重选择 3 有条不紊的 整合 4 明确收购的目的 5 注重经验学习 国内企业海外并购的启示国内企业海外并购的启示 一 积极参与全球资源配置 学会控制风险 客观把握优势和劣势 1 选择合适的并购对象 一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本 一般制造业和选择合适的并购对象 市场优势 选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业 进行并购 整合国外的品牌 技术和网络等资源 对于有条件的企业 也可直 接根据行业特点 同步扩大资源领域或高端产业的并购 2 选择合适的并购方式和时机 对多数企业来说 可多采取联合并购方式 与当地有实 力的企业分担资金和风险压力 慎用独资全面收购 3 学会控制并购中的财务风险 中国企业普遍缺乏海外并购经验 尤其由 于信息不对称学会控制并购中的财务风险等因素 很多并购交易当中或之后经 常出现中外财务系统不匹配 税收黑洞 不正当的交易等一系列财务风险 因 此国际并购前期的调研与分析非常重要 要对自身能力有客观的评估 同时对 可能发生的财务风险有足够的估计 4 高度重视并购中的监管 竞争和劳工等法律问题 高度