《物流管理学》考试试卷(A).doc

物流管理学试卷（A）班级： 学号： 姓名： 成绩：一、单项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分）1.以下情况，哪种属于物流系统效益背反现象（ ）。A物流系统的固定成本降低引发变动成本上升B回收物流使社会效益提高，但经济效益下降C为提高运输速度，将铁路运输改为航空运输，但引起运输成本的增加D企业自营物流可以提高物流效率，但影响经济效益2下列运输方式中，能实现“门到门”的是（ ）。A.铁路运输 B.航空运输 C.水路运输 D.公路运输3.（ ）是指本来可以直接将货物运到目的地，但是在未达目的地时，或在目的地之外的其他场所将货物卸下，再重复装运送达目的地。 A.重复运输 B.倒流运输 C.过远运输 D.迂回运输4.（ ）是为等待一个高峰销售季节、一次市场营销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。A.安全库存 B.预期库存 C.周转库存 D.投机性库存5.“采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的同时也使供应商增加价值”，此话的含义是在强调（ ）。 A买卖双方你死我活的市场交易关系B内部资源与外部资源的对立关系C最小采购价格与最早交货期的平衡关系D外部资源如何转化为有利于双方竞争力的供应链协作关系6以下运输活动中，属于不合理运输的是（ ）。A迂回运输 B联合运输 C支线运输 D干线运输7按物流的作用不同，可分为生产物流、供应物流、销售物流和()等A回收与废弃物流 B行业物流 C地区物流 D社会物流8在商品的年需求量一定的情况下，每次的订货量越大，则()。A.订购成本越大，储存成本越大B.订购成本越小，储存成本越大C.订购成本越小，储存成本越小D.订购成本越大，储存成本越小9.下列货物中，比较适合定时定量配送的是（ ）。A蛋糕 B空调 C汽车总装厂的零配件 D救灾物资10 配送中心在配货时，将需配送的同一种货物，从配送中心集中搬运到发货场地，然后再根据各用户对该种货物的需求量进行二次分配，这种方式称为（ ）。A摘取方式 B播种方式 C分货方式 D提货方式三、简答题（本大题共4小题，共24分）1简述供应链管理与物流管理的区别与联系。 2简述连续检查库存控制策略。3.什么是配送？它与运输有什么区别？ 4.简述第三方物流的优越性？三、论述题（本大题共3小题，共36分）1如何理解企业与企业之间的竞争正在演变为供应链与供应链之间的竞争？试举例说明。2. 淘宝网在线商店面临着什么样的运输挑战？比较超市供应链与在线商店之间的运输成本？3、试从物流概念产生发展的角度阐述物流对企业的作用，并举例说明。四、案例分析题（共20分）案例资料戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。1.谁来承担如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场20，中国市场30，日本市场30和欧盟市场20，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式1即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。模式2 即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商制造商销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。2.双赢如何实现实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额35的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应-生产制造-产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元，平均占公司销售额的1.5，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美