工程建设有限公司考核思路及办法

工程建设有限公司考核思路及办法 工程建设有限公司考核思路及办法第一部分公司发展思路 1、企业愿景作电力施工行业的领跑者。 不断为客户，企业和员工创造价值。 2、发展战略创新管理，创造价值，突出企业核心竞争力建设（在保证质量和安全的前提下，用最低的成本，最快的速度完成工程），成为工程承包领域中管理一流的现代化工程承包公司。 3、企业价值观竞争力。 第二部分考核办法为达到公司的发展战略要求，需要公司全体员工将思想和行动都统一到公司的发展思路上来，对于至关重要的利益分配方案更要为公司的发展要求服务。 鉴于项目部创造价值，公司服务及监督，因此项目部应该是低工资高奖金，公司应该为高工资低奖金。 按照这个思路，特制定公司与项目部考核实施办法。 一、项目部考核办法公司对项目部的管理及考核应该是对项目领导班子进行考核，对班子的考核又应该以对项目经理的考核为主，项目部领导班子必须和项目捆绑起来，以发挥最大的主动性及能动性。 项目部要对项目部管理人员进行考核，项目部要拿出项目部管理人员相应的考核办法，使项目部管理人员与项目部领导班子同心同德，让大家都来关心质量、安全、进度、成本。 最终实现项目管理目标，让全员受益。 对项目经理的主要考核指标有工程的质量、安全、工期和利润。 考核应该以短期考核与长期考核相结合，按此思路可将考核分为月度考核，年度考核，工程结束考核三方面的考核，具体思路如下项目经理年薪为30万元，其中质量与安全占比30%，工期占比为25%，成本控制占比35%，公司管理费上缴占比10%，年薪中质量、安全及工期部分预留20%，利润部分预留50%，待工程结束后统一兑现。 工程结束后，对项目经理按照本办法进行总考核，核定分发数，按照尾款回款比例，分批发放，施工结束，公司不再进行月度考核，则该项按照绩效所占比例扣除。 如质量，安全，工期不再进行考核，则仅对项目部进行成本考核，则绩效中要扣除未考核内容，年薪中也应扣除。 如项目全部结束，项目领导班子只核发基本工资。 工程结束后考核，工程结束后，按照目标责任完成情况，除安全质量出现问题后不再补发外，其它总的工期、利润均达到要求则年薪中扣除部分仍可以补发。 项目经理月基本工资为5000元（含通讯费等），月度绩效工资基数为5000元，月工资按照公司统一规定发放，绩效工资按照公司对项目的月度考核情况浮动发放。 如果月度考核项目经理的绩效工资大于5000元，整年大于60000元，则多余出来的部分不算入年薪，可超年薪发放。 如果月度绩效少于5000元，整年少于60000元，则少于部分从年薪中扣除。 1、月度考核月度考核是以月为一个考核周期，由公司相关职能部门，对项目管理上的相关情况进行考评，在次月15日前，将上月的最终考核结果报公司综合管理部汇总，经公司考核副总审核后报总经理批准。 月度考核报告应以书面形式告知项目部，应指出考核依据及存在的问题。 以便项目及时改进。 月度考核从质量、安全、工期、成本控制、公司管理费上缴五方面考核，对于质量、安全、工期应该以业主考核为主，公司考核为辅，为保证考核的公平公正，考核应以结果为导向，业主考核以罚款单,业主会议纪要，联系单及奖励为主要依据，公司考核主要看制度的完善，执行及管理的相应到位等方面。 对于成本控制及公司管理费上缴应以公司考核为主。 出现状况月度考核月度发生一起重大质量事故。 月度质量考核为0质量月度发生一起较大质量事故。 月度质量考核按不得高于20%核发。 （15%）月度发生两起及以上较大质量事故。 月度质量考核为0月度发生一起一般质量事故。 月度质量考核按不得高于60%核发。 月度发生两起一般质量事故。 月度质量考核按不得高于20%核发。 月度发生三起及以上一般质量事故。 月度质量考核为0月度发生一起重大安全事故。 月度安全考核为0安全月度发生一起较大安全事故。 月度安全考核按不得高于20%核发。 （15%）月度发生两起及以上较大安全事故。 月度安全考核为0月度发生一起一般安全事故。 月度安全考核按不得高于60%核发。 月度发生两起一般安全事故。 月度安全考核按不得高于20%核发。 月度发生三起及以上一般安全事故。 月度安全考核为0工期（25%）业主月审批产值与完成合同工期的平均产值的比率=AA=0.9月度基本满足每个节点工期，考核全额发放，启动前两个月A=0.5，即可全额发放。 或者满足了合同或业主规定的里程碑进度，节点工期，前面没有足额发放的可以补发。 或者因非我方原因（甲方原因或者不可抗力）未满足合同工期要求，甲方有明确的文件工期可以顺延，而最终满足了顺延工期，视为满足合同工期要求。 此种情况均可补发月度考核绩效工资。 其余情况按A*100%比例发放月度工期绩效工资。 公司管理费上缴（10%）管理费实际上缴额与管理费应该上缴额比率=C月度考核为C*100%，如果后期管理费补齐则可以补发前面未交齐部分。 成本除以施工图预算=17%，每月预发50%，每季度经营分析后全额发放，多退少补。 成本控制（35%）成本除以施工图预算17%，每月预发50%，多退少补。 如为16%，则季度考核按照70%，如为15%，则季度考核按照40%，如低于14%，此项全部扣除。 如后面达到要求，则前面少发部分可以补发。 按照各项所占比例进行打分，分值所在区间对应的绩效工资系数如下分数段1009089807970695554以下等次优良合格基本合格不合格绩效工资系数1.41.210.70.5公司将按照项目经理的月度绩效工资基数及本月项目部的绩效工资系数，核发项目经理的绩效工资，其它项目领导班子的绩效工资按照项目领导班子的月度绩效工资基数总额乘以本月项目部的绩效工资系数，由项目经理做出分配方案报公司考核副总批准后核发。 项目部其他人员的绩效工资按照项目部所有人员的月度绩效工资基数总额乘以本月项目部的绩效工资系数，由项目部按照月度考核情况进行二次分配。 举例说明项目经理的月度绩效工资基数为5000元，其月度质量考核为90分，安全考核为93分，工期考核为80分，成本控制为70分，公司管理费上缴为85分，则按照质量、安全各占15%，工期占25%，成本控制占35%，公司管理费上缴占10%的比例，项目部的月度得分为13.5+13.95+20+24.5+8.5=80.45分，所在区间为良好，绩效工资系数为1.2，那么项目经理本月绩效工资为5000*1.2=6000元。 其他项目部班子也按照1.2倍核定绩效工资后由项目经理分配报公司副总批准。 项目部其他员工的绩效工资也按照1.2倍核定绩效工资总额后由项目部进行二次分配。 除过质量及安全扣除的绩效考核工资外，其它各项在前面没有满足要求的情况下，经过努力满足了要求的都可以进行补发。 2、年度考核年度考核是以年为一个考核周期，由公司相关职能部门，对项目管理上的相关情况进行考评，在下一年度2月15日前，将上年的最终考核结果报公司综合管理部汇总，经公司考核副总审核后报总经理批准。 年度考核报告应以书面形式告知项目部，应该指出考核依据及存在的问题，以便项目及时改进。 年度考核工资不得晚于次年3月1日前发放。 年度考核从质量、安全、工期、成本控制、公司管理费上缴五方面考核，对于质量、安全、工期应该以业主考核为主，公司考核为辅，为保证考核的公平公正，考核应以结果为导向，业主考核以罚款单,业主会议纪要，联系单及奖励为主要依据，公司考核主要看制度的完善，执行及管理的相应到位等方面。 对于成本控制及公司管理费上缴应以公司考核为主。 出现状况年度考核年度发生一起重大质量事故。 年度质量考核为0质量年度发生一起较大质量事故。 年度质量考核按不得高于50%核发。 （15%）年度发生两起及以上较大质量事故。 年度质量考核为0年度发生一起一般质量事故。 年度质量考核按不得高于95%核发。 年度发生两起一般质量事故。 年度质量考核按不得高于60%核发。 年度发生三起及以上一般质量事故。 年度质量考核按不得高于50%核发。 年度发生一起重大安全事故。 年度安全考核为0安全年度发生一起较大安全事故。 年度安全考核按不得高于50%核发。 （15%）年度发生两起及以上较大安全事故。 年度安全考核为0年度发生一起一般安全事故。 年度安全考核按不得高于95%核发。 年度发生两起一般安全事故。 年度安全考核按不得高于80%核发。 年度发生三起及以上一般安全事故。 年度安全考核按不得高于50%核发。 工期（25%）满足了合同工期要求，或者因非我方原因（甲方原因或者不可抗力）未满足合同工期要求，甲方有明确的文件工期可以顺延，而最终满足了顺延工期，视为满足年度考核全额发放合同工期要求。 未满足合同工期要求，工期延误时间与年度工期的比率为A，年度考核按照（1-A）*100%发放公司管理费上缴（10%）管理费实际上缴额与管理费应该上缴额比率=C年度考核为C*100%，如果后期管理费补齐则可以补发前面未交齐部分。 成本除以施工图预算=17%，全额发放年度考核，奖金单发如下如为18%（含），则多出的1%项目部按照20%提成，如为19%（含），则多出的1%按照40%提成，如大于20%（含），则多出来的1%按照60%提成，如处于两个比例之间，则按以上比例核算。 如此累计成本奖。 这项奖金70%归项目部，30%归公司人员。 成本控制（35%）成本除以施工图预算17%，如为16%（含），则年度考核按照70%，如为15%（含），则年度考核按照40%，如低于14%（含），此项全部扣除。 如后面达到要求，则前面少发部分可以补发。 项目经理年薪为30万元，其中质量与安全占比30%，工期占比为25%，成本控制占比35%，公司管理费上缴占比10%，年薪中质量、安全及工期部分预留20%，成本控制部分预留50%，待工程结束后统一兑现。 如本年度项目经理的考核为质量90分，安全95，工期92，成本控制93分，管理费上缴100分，月度工资总额为13万（大于12万），则其年度应发工资为A年度考核得分13.5+14.25+23+32.55+10=93.3B扣除风险金后的年薪余额为22.95万元C已发月度工资总额13万元，大于12万元，按12万元扣除。 D其年度应发工资为22.95-12=10.95万元。 其它项目领导班子也按此算法核发。 3、总考核总考核是项目结束后对项目进行的一个综合考核。 由公司相关职能部门，对项目管理上的相关情况进行综合考评，在项目工程结束后6个月内做出，将工程总的考核结果报公司综合管理部汇总，经公司考核副总审核后报总经理批准。 总考核报告应以书面形式告知项目部，应该指出考核依据及存在的问题，以便下个项目及时改进。 总考核奖金发放按照余款回收比例逐步发放。 总考核从质量、安全、工期、成本控制、公司管理费上缴五方面考核，对于质量、安全、工期应该以业主考核为主，公司考核为辅，为保证考核的公平公正，考核应以结果为导向，业主考核以罚款单,业主会议纪要，联系单及奖励为主要依据，公司考核主要看制度的完善，执行及管理的相应到位等方面。 对于成本控制及公司管理费上缴应以公司考核为主。 出现状况总考核整个施工过程中如发生两起重大质量事故。 为0质量发生一起重大质量事故，或发生两次较大质量事故或六次一般质量事故，如其它方面做的很好，预留部分发放不得高于50%（15%）如发生一起较大质量事故或四次一般质量事故，工程完工考核预留部分分发不得高于75%，如发生两起以上一般质量事故工程完工考核预留部分分发不得高于90%如发生两起以下一般质量事故工程完工考核预留部分分发在90%-100%整个施工过程中如发生两起重大安全事故。 为0安全发生一起重大安全事故，或发生两次较大安全事故或六次一般安全事故，如其它方面做的很好，预留部分发放不得高于50%（15%）如发生一起较大安全事故或四次一般安全事故，工程完工考核预留部分分发不得高于75%，如发生两起以上一般安全事故工程完工考核预留部分分发不得高于90%如发生两起以下一般安全事故工程完工考核预留部分分发在95%-100%工期（25%）满足了合同工期要求，或者因非我方原因（甲方原因或者不可抗力）未满足合同工期要求，甲方有明确的文件工期可以顺延，而最终满足了顺延工期，视为满足合同工期要求。 总考核全额发放预留未满足合同工期要求，工期延误时间与年度工期的比率为A，总考核按照（1-A）*100%发放预留金公司管理费上缴（10%）管理费实际上缴额与管理费应该上缴额比率=C总考核为C*100%成本除以施工图预算=17%，全额发放总考核，奖金单发如下如为18%（含），则多出的1%项目部按照20%提成，如为19%（含），则多出的1%按照40%提成，如大于20%（含），则多出来的1%按照60%提成，如处于两个比例之间，则按以上比例核算。 如此累计项目部奖金。 这项奖金50%归项目部领导班子，50%归项目部其它人员。 发放参照附表成本控制（35%）成本除以施工图预算17%，如为16%（含），则总考核按照70%，如为15%（含），则总考核按照40%，如低于14%（含），此项全部扣除。 超合同结算利润（单独记取）因项目部努力实现的超合同利润。 由项目部写出多结算的部分，原则上按照5%提成给项目部奖励。 总考核的结果主要与项目部领导班子预留金挂起钩来，另外对于成本控制超过预期的部分及结算中所做出的努力进行考核。 以到达多付出，多收获的结果。 注意事项 1、对于中途离职或者因不能胜任本职工作，给公司造成重大经济损失或重大声誉损失而被解聘的员工，截至离职时间而不再补发后面所享受工资奖金。 这部分薪资根据其服务时间由公司收回。 2、所有分包及物资采购均需项目同意，因公司为了其它项目或对于本工程无帮助的理人情均需按照差价从项目部扣除。 这部分采购均需经公司总经理批准。 3、项目部其它领导班子比照项目经理的60%-70%发方工资及奖金。 4、 二、公司部门考核管理公司对部门的管理主要以对部门考核为主。 公司对部门的考核也分为月度考核，年度考核以及项目结束后的总考核。 由于公司各部门对项目部是监督和服务的作用，因此公司各部门既要对项目的主要风险进行控制，起到监督作用，还要与项目形成利益共同体，达到风险共担，利益共享。 公司工程管理部负责项目部的质量，安全及进度控制工作，合同管理及成本控制部负责项目经营结算，合同管理，法律风险控制及项目采购成本控制。 财务审计部负责会计会算及项目分包采购审计，项目管理费上缴等，综合管理部负责项目人员管理，考核等。 从公司各部门人员核定工资中抽出20%，公司补贴30%作为年度考核基数，年度考核基数除以12的0.5倍作为月度绩效考核基数，其余一半作为年度考核基数，待考核结束后于次年发放。 按照合同额大小的比例分摊到各项目的基数。 项目结束后对项目成本进行分析，如果超额完成成本控制任务，则公司及项目部均可获得超额奖。 按照各项所占比例进行打分，分值所在区间对应的绩效工资系数如下分数段1009089807970695554以下等次优良合格基本合格不合格绩效工资系数1.210.80.60.4项目上的质量，安全，进度由公司工程管理部负责，对于项目上出现的问题，要对工程管理部一并考核。 出现状况月度考核年度考核发生一起重大质量事故。 月度质量考核为00质量发生一起较大质量事故。 月度质量考核按不得高于50%核发。 因工程管理部未发现质量管理问题，导致出现的较大质量事故，月度质量考核为0按不得高于70%核发。 因工程管理部未发现质量管理问题，导致出现的较大质量事故，年度质量考核不得高于50%（25%）及时发现项目质量管理问题，并进行考核，未发生较大质量事故。 月度质量考核为100%年度质量考核为100%发现质量管理问题，或发现项目出现了较小质量事故而不对项目部考核的；月度质量考核按不得高于30%核发。 年度质量考核按不得高于60%核发。 未发现质量管理问题或者未发现项目出现的质量事故而没有对项目部考核的。 或者在对项目部考核过程中弄虚作假的。 发现质量问题而未督促到位的，再次发生同样质量问题的月度质量考核按不得高于50%核发。 年度质量考核按不得高于80%核发。 发生一起重大安全事故。 月度安全考核为00安全发生一起较大安全事故。 月度安全考核按不得高于50%核发。 因工程管理部未发现安全管理问题，导致出现的较大安全事故，月度安全考核为0按不得高于70%核发。 因工程管理部未发现安全管理问题，导致出现的较大安全事故，年度安全考核不得高于50%（25%）及时发现项目安全管理问题，并进行考核，未发生较大安全事故。 月度安全考核为100%年度安全考核为100%发现安全管理问题，或发现项目出现了较小安全事故而不对项目部考核的；未发现安全管理问题或者未发现项目出现的安全事故而没有对项目部考核的。 或者在对项目部考核过程中弄虚作假的。 月度安全考核按不得高于30%核发。 年度安全考核按不得高于60%核发。 发现安全问题而未督促到位的，再次发生同样安全问题的月度安全考核按不得高于50%核发。 年度安全考核按不得高于80%核发。 工期（40%）业主月审批产值与完成合同工期的平均产值的比率=AA=0.9月度基本满足每个节点工期，考核全额发放，启动前两个月A=0.5，即可全额发放。 或者满足了合同或业主规定的里程碑进度，节点工期，前面没有足额发放的可以补发。 或者因非我方原因（甲方原因或者不可抗力）未满足合同工期要求，甲方有明确的文件工期可以顺延，而最终满足了顺延工期，视为满足合同工期要求。 此种情况均可补发月度考核绩效工资。 其余情况按A*100%比例发放月度工期绩效工资。 在对项目部的考核中弄虚作假的，当月考核为0，年度考核少于50%。 满足了合同工期要求，或者因非我方原因（甲方原因或者不可抗力）未满足合同工期要求，甲方有明确的文件工期可以顺延，而最终满足了顺延工期，视为满足合同工期要求。 年度考核全额发放未满足合同工期要年度考核按照求，工期延误时间与年度工期的比率为A，（1-A）*100%发放成本控制（10%）同项目同项目同项目合同管理及成本控制部负责项目经营结算，合同管理，法律风险控制及项目采购成本控制。 成本除以施工图预算=17%，每月预发50%，每季度经营分析后全额发放，多退少补。 全额发放年度考核，奖金单发如下如为18%（含），则多出的1%按照20%提成，如为19%（含），则多出的1%按照40%提成，如大于20%（含），则多出来的1%按照60%提成，如处于两个比例之间，则按以上比例核算。 如此累计成本奖。 这项奖金70%归项目部，30%归公司人员。 成本控制（50%）成本除以施工图预算17%，每月预发50%，多退少补。 如为16%，则季度考核按照70%，如为15%，则季度考核按照40%，如低于14%，此项全